El modelo de Lucent para la innovación abierta

Por algún motivo tiendo a rehuir los ejemplos en lo que a literatura sobre management se refiere y me atraen más, a diferencia, creo, de la mayoría de los mortales, los conceptos teóricos más que los casos prácticos.

Sin embargo, traigo hoy a este blog el modelo de innovación abierta de la otrora Lucent Technologies, modelo que explica Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'. Y lo hago porque, aparte de mostrar un caso real de innovación abierta, esquematiza muy bien algunas de las posibilidades o roadmap que las empresas pueden elegir para hacer innovación en general e innovación abierta en particular.

Nos cuenta Chesbrough cómo en 1997 Lucent creó el New Ventures Group (NVG) que actuaba de forma similar a una firma de capital riesgo pero formando parte de la propia Lucent.

El funcionamiento, simplificado, del esquema de innovación en que intervenía NVG se resume en la figura de abajo.

La cosa funcionaba, más o menos, como sigue:

Cuando se identificaba una nueva tecnología u oportunidad, lo primero era evaluar si se adaptaba a su explotación en el modelo de negocio tradicional de Lucent o mediante una variación incremental de éste. En caso afirmativo se llevaba a cabo el desarrollo de producto y se procedía a su comercialización y a la obtención de ingresos por operaciones con sus correspondientes beneficios.

Si la nueva tecnología no se adaptaba bien al modelo de negocio de Lucent, el grupo NVG evaluaba el potencial de negocio de dicha tecnología. Si se detectaba un buen potencial pero en un modelo de negocio diferente, NVG financiaba la tecnología. Luego, y a la luz de los resultados, se podían seguir dos caminos:

• Si se observaba que era interesante para Lucent continuar con la explotación de la tecnología, ésta se readquiría y pasaba a formar parte del porfolio normal de Lucent
• En caso contrario, se planteaba una venta al exterior vía OPV

El tercer caso se daba cuando tampoco NVG detectaba un claro potencial para la explotación de la tecnología en el mercado ni siquiera bajo un nuevo modelo de negocio. En ese caso, la unidad de gestión de la propiedad intelectual de Lucent analizaba las posibilidades de licenciamiento y, en caso afirmativo, se definía el modelo de negocio por licenciamiento y se obtenían ingresos vía royalties.

En este modelo se observa tanto el modelo de explotación interna de la innovación (similar al caso de la innovación cerrada) como la exploración y financiación de nuevos modelos de negocio o la venta al mercado, ya sea vía OPV o vía licencias.

Un  buen compendio de alternativas para la explotación de la innovación generada en la empresa mediante mecanismos de innovación abierta.

Un marco conceptual para la propiedad intelectual

La protección de la propiedad intelectual es una práctica, quizá poco atractiva pero sin duda presente en el marco de las actividades de innovación, ya sea en modelos de innovación abierta o cerrada. Poner un poco de orden conceptual en este polémico asunto puede ser adecuado, así que por ello me ha gustado el sencillísimo pero ilustrativo modelo propuesto por Henry Chesbrough en su libro 'Open innovation'.

Distingue el autor tres esferas o anillos concéntricos, tal y como se reproduce en la figura. El anillo más exterior representa el conjunto de todas las ideas y conocimientos. De todo ese conjunto, no todo es protegible mediante mecanismos de propiedad intelectual: quizá no ha sido generado por nuestra compañía o quizá no cumple los requisitos legales para hacerlo.

Modelo de Henry Chesbrough

Un subconjunto, sin embargo, un anillo interior, sí es protegible: cumple las condiciones necesarias para ello. Sin embargo, de este subconjunto protegible, en la práctica, sólo otro subconjunto más pequeño es realmente protegido. Esto es lo que constituye la propiedad intelectual.

La propiedad intelectual se sitúa en ese círculo más interno y se caracteriza por cuatro condiciones. Según el autor, la propiedad intelectual se refiere al conjunto de ideas que cumplen que:

• son novedosas
• son útiles
• han sido llevadas a la práctica en alguna forma tangible
• han sido gestionadas conforme a la ley

Un modelo y unas características muy sencillas, como se ve, pero quizá por esa misma sencillez, un enfoque muy adecuado para poner orden conceptual en un asunto tan complejo y controvertido.

El peligro de los modelos de negocio exitosos

Parece un contrasentido.

Parece que lo que deseamos es precisamente un modelo de negocio de éxito, una fórmula que nos permita encontrar una original proposición de valor y organizar los recursos y capacidades de la empresa para obtener una buena rentabilidad de los productos y servicios que implementan esa proposición de valor.

Si, eso es lo que deseamos. Y, sin embargo, esos modelos de negocio de éxito también esconden un peligro, una amenaza latente.

Según nos describe Henry Chesbrough en 'Open Innovation' los modelos de negocio de éxito producen una suerte de anclaje, de miopía, que impide identificar nuevos modelos y, por tanto, obtener réditos de la innovación, una innovación que, quizá, para ser adecuadamente explotada, precisa de un modelo de negocio diferente al que hasta ahora nos había conducido al éxito.

Los mercados son cambiantes. Ningún modelo de negocio será exitoso indefinidamente. Un buen modelo de negocio es fundamental, pero no debe llevar a la parálisis y el inmovilismo, no debe impedir levantar la vista y atisbar nuevos modelos, nuevas formas de hacer las cosas, quizá nuevos oceanos azules.

Colaboración: "¿Te acuerdas del futuro?" para 'A un CLIC de las TIC'

En el artículo '¿Te acuerdas del futuro?', escrito para A un CLIC de las TIC, juego con los conceptos de pasado y futuro en relación con la innovación tecnológica, su impacto en la sociedad y los usuarios y la aportación que al respecto ha hecho Telefónica.

Más que un artículo de fondo, es una exploración casi literaria y cinematográfica por el panorama tecnológico.

¿Te animas a visitarlo? Puedes encontrar el artículo aquí.

Tres alternativas para crear valor a partir de la innovación tecnológica

El papel de un modelo de negocio es convertir el potencial tecnológico en valor económico o, si se prefiere, el unir las decisiones tecnológicas con las entradas de carácter económico. Una forma sencilla de definir un modelo de negocio muy enfocado, eso sí, al área de innovación tecnológica. Este es, en concreto, el concepto que expone Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'. 

Además de esta escueta definición, el autor nos ofrece tres modelos básicos para obtener valor a partir de la innovación tecnológica. Son estos:

• Incorporar la nueva tecnología al negocio actual.
• Licenciar la tecnología a otras compañías
• Lanzar nuevas compañías para que exploren la tecnología en nuevos contextos de negocio.

Se trataría el primero del modelo utilizado en la innovación cerrada mientras que los dos últimos se adentrían en esquemas de innovación abierta.

Sea como fuere, lo que es interesante es la simplicidad y claridad tanto de la definición como de los grandes modelos alternativos que se proponen.

Vitaminas frente a analgésicos: una metáfora sobre la proposición de valor

Cuando en un proceso de reflexión estratégica, o en la definición de un producto o servicio o, incluso, en un proceso de innovación o de definición de un modelo de negocio, intentamos encontrar nuestra proposición de valor, aquel beneficio diferencial que entendemos proporcionamos a nuestros clientes, corremos el riesgo de un cierto 'egocentrismo corporativo', de un, permítase la expresión, 'mirarnos el ombligo' decidiendo por el cliente qué es lo que le conviene, qué es lo que va a valorar y por qué va a estar dispuesto a pagar.

Encontrar la proposición de valor adecuada, es una tarea muy atractiva pero en la que no es fácil acertar. Es necesaria una cierta 'empatía corporativa' que nos haga ponernos realmente en el lugar de los clientes (si es que no podemos directamente pulsar su opinión). Y lo que los clientes pueden valorar puede acabar siendo algo mucho más sencillo, más inmediato y menos altisonante de lo que nos podíamos imaginar.

En esa línea, me ha gustado la metáfora que Henry Chesbrough propone en su libro 'Open Innovation' cuando nos habla de modelos de negocio y en la que compara el valor de las vitaminas frente al de los analgésicos, como una ilustración de grandes frente a pequeños problemas y las proposiciones de valor relativas que ambos suponen.

Se trata de un párrafo algo extenso pero vale la pena:

"It is helpful to distinguish between small problems and large problems, through the metaphor of comparing vitamins with pain relievers. We all know that vitamins are good for us and that we should take them. Most of us, though, do not take vitamins on a regular basis, and whatever benefits vitamins provide do not seem to be greatly missed in the short term. People therefore pay relatively little for vitamins. In contrast, people know when they need a pain reliever. And they know they need it now, not later. They can also tell quite readily wether the reliever is working. People will be willing to pay a great deal more for a pain reliever than they pay for a vitamin. In this context, the pain reliever provides a much stronger value proposition  than does a vitamin- because the need is felt more acutely, the benefit is greater and is perceived much more quickly."

Ilustrativo ¿verdad?

¿Cuántas veces hemos caído la tentación de centrarnos en las vitaminas en nuestras innovaciones, en nuestros modelos de negocio, en nuestras proposiciones de valor, y nos hemos olvidado de los, en apariencia, modestos analgésicos?

#macrotweet: The sillicon paradigm

The sillicon paradigm: The companies most able to conduct research are the least able to profit from it.

David Liddle 

Citado por Henry Chesbrough en 'Open Innovation'

¿Una innovación más social?

Parece que hoy día lo social lo invade todo.Son sociales, claro, nuestras relaciones, pero potenciadas por la 'sociabilidad digital' que Internet nos ofrece y de forma más globalizada, trascendiendo fronteras y distancias por mor también de la red de redes.

Social es cada vez más el liderazgo, un nuevo liderazgo en que la capacidad de relación y motivación pasan a ser factores capitales y un nuevo liderazgo en el que espero poder profundizar en el futuro.

Y, por lo que se ve, social pasa a ser también la innovación, al menos la innovación abierta tal y como nos la describe y propone Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'.

En efecto, la innovación abierta supone, en cierto sentido, una innovación interactiva y social entre la empresa y su contexto. Y, en ese escenario, la función de la innovación y la investigación corporativas cambian parcialmente su papel pasando de ser meras generadoras de conocimiento a ser realmente un corredor de conocimiento. Una función redefinida en que, en efecto, las relaciones, los intercambios, bien que más entre organizaciones que entre personas, son los protagonistas.

Así lo expresa el autor:

"Open Innovaton thinking changes the role of the research function. It expands the role of internal researchers to include not just knowledge generation, but also knowledge brokering. Previously, researchers simply added to the knowledge sitting in the silos. Today, they are also charged with moving knowledge into and out of the silos.In this new role, knowledge located from the outside may be just as useful as knowledge created from within - and it should be similarly rewarded."

Una investigación y una innovación, pues, más interactivas, más sociales, más en red.

El papel del capital riesgo en entornos de innovación abierta

Uno de los peligros que acechan a la actividad de Investigación y Desarrollo e, incluso, al marketing de producto, es la lejanía del mercado, el investigar, definir, diseñar y lanzar productos que no gozan de ninguna evidencia acerca de su posible éxito en el mercado.

A pesar de los esfuerzos para evitar esa lejanía y de la utilización de técnicas como los estudios de mercado, el peligro siempre se encuentra latente.

El capital riesgo es una de las palancas que Henry Chesbrough identifica como promotoras de un nuevo paradigma de innovación, al que ha bautizado como innovación abierta. En efecto, al existir esta vía de financiación, los emprendedores o los investigadores no precisan del apoyo financiero de una gran compañía en que desempeñen su trabajo, sino que pueden acudir directamente al mercado de capital.

Sin embargo, tanto para la sociedad y el mercado en su conjunto, como para las grandes empresas que sepan adaptarse inteligentemnte al entorno de la innovación abierta, el capital riesgo ofrece un nuevo e importante papel: el de laboratorio de mercado.

Tal y como nos explica Chesbrough en su libro 'Open Innovation' las startups, típicamente financiadas a través de capital riesgo, actúan como un mecanismo controlado para probar qué tal funcionan nuevas tecnologías, nuevos productos o nuevos modelos de negocio en el mercado...en el mercado real. Las startups y el capital riesgo que las apoya, actúan a modo de laboratorio, experimentando con esas tecnologías y productos y verificando si son exitosos o o no.

El primer caso, el éxito, conllevaría una posterior adopción masiva de la tecnología, producto o modelo de negocio.

Así lo expresa el autor:

"These start-up function as a series of small laboratories that can guide the technological strategies and the market directions of large firms. Open Innovation regard companies financied by Venture Capital as pilot fish for potential market opportunities, because these start-up firms are selling real products to real customers , who pay with real money. These pilot fish provide the most valid, most useful market research on future technologies and future market opportunities that money can buy."

Un importantísimo papel, sin duda, y quizá especialmente necesario en estos tiempos en que tan necesitados estamos de nuevas ideas y de nuevos emprendedores para revitalizar nuestra maltrecha economía.

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (IV): innovación abierta" para 'A un CLIC de las TIC'

Mi más reciente colaboración en 'A un CLIC de las TIC' converge en su temática con los últimos artículos de este mismo blog. Siguiendo con la serie allí iniciada sobre tecnología y estrategia competitiva, en esta ocasión abordo la temática de la innovación abierta y su engarce con la estrategia de la empresa.

De paso, comento el papel de la propiedad intelectual en ese mismo aspecto estratégico y en relación con la innovación.

¿Ten animas a leer el artículo original?

Elementos de un modelo de negocio para aprovechar la innovación

Hace unos pocos meses, víamos un metamodelo de negocio, en concreto el modelo del lienzo (canvas) de Osterwalder y Pigneur y cómo estos autores distinguían 9 elementos que conformaban un modelo de negocio, a saber:

• Segmentos de mercado
• Propuestas de valor
• Canales
• Relaciones con clientes
• Fuentes de ingresos
• Recursos clave
• Actividades clave
• Asociaciones clave
• Estructura de costes

Cuando ahora exploramos el paradigma de la innovación abierta, de la mano de Henry Chesbrough, vemos que éste concede, con toda lógica, mucha importancia al modelo de negocio, a la forma en que la empresa va a obtener una rentabilidad de la innovación.

Y Chesbrouhg también considera necesario detenerse un momento a analizar los componentes que debe incluir un modelo de negocio. Chesbrough se centra mas en las funciones que un modelo de negocio debe cubrir que en componentes...pero la relación es casi evidente y en algunos casos casi coincidentes con el modelo anterior. Para Chesbrough, las funciones que un modelo de negocio debe soportar, son:

• Articular la proposición de valor, el valor creado para los usuarios por la tecnología.
• Identificar el segmento de mercado, es decir, los usuarios para los que la tecnología es útil y los usos o propósitos para la misma.
• Definir la estructura de la cadena de valor, necesaria para crear y dstribuir el producto/servicio y para soportar el posicionamiento de la empresa en esa cadena de valor.
• Especificar el mecanismo de generación de ingresos, así como la estructura de costes y los márgenes objetivo.
• Definir la posición de la empresa en la red de valor, es decir, la posición relativa frente a proveedores y clientes, identificando también socios y competidores.
• Formular la estrategia competitiva a través de la cual la empresa innovadora puede conseguir y mantener la ventaja sobre sus rivales.

Me parece un modelo algo menos estructurado y coherente que el de Osterwalder y Pigneur, menos compacto y comprensivo, pero, aún así, es interesante como mecanismo de checklist para verificar que nuestro modelo cumple todas las tareas que se le encomiendan, y tambiñen por su orientación específica al aprovechamiento en el mercado de la innovación.

Innovación abierta y el mercado de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual, las patentes y otros mecanismos similares de protección del conocimiento y la innovación, se han utilizado tradicionalmente como un arma defensiva, un medio de protección de la inversión en Investigación y Desarrollo realizada por las empresas. Ese enfoque proviene del esquema de lo que Henry Chesbrough denomina innovación cerrada en su libro 'Open innovation'.

Sin embargo, y según este mismo autor, los paradigmas de la innovación están evolucionando hacia esquemas abiertos, hacia la denominada innovación abierta.

Uno de los drivers que motiva esta evolución es que el talento y el conocimiento dejan de ser recursos escasos y, debido a las mejoras y generalización de la educación, y debido asimismo a la movilidad de trabajadores entre empresas, ese talento y la propiedad intelectual, no tanto en un sentido legal como cognitivo del término, dejan de ser recursos escasos y propietarios para convertirse en algo más abundante y disponible, algo así como una oferta de conocimiento para una demanda por parte de las empresas.

Esa disponibilidad, esa oferta y esa demanda, conducen a lo que podríamos denominar un mercado de la propiedad intelectual. En un paradigma de innovación abierta, las empresas deben moverse en ese mercado adquiriendo, pero también vendiendo, ese bien que es el conocimiento y la propiedad intelectual.

Por una parte, las compañías deben ser capaces de identificar e incorporar la propiedad intelectual de fuentes externas y aprovecharlas para, a través de sus propios modelos de negocio y capacidades particulares, sacarle el máximo partido.

Igualmente, las empresas deben ser capaces de identificar aquel conocimiento o innovación generado en su interior pero que, debido a la idiosincrasia de la empresa, a su funcionamiento, estrategia o modelo de negocio, no son capaces de explotarlos de forma óptima. y es preferible ponerlo en manos de terceros a través de esquemas como, por ejemplo, el licenciamiento. En este caso, la empresa actuaría como vendedor de propiedad intelectual.

Así de simple lo indica Henry Chesbrough:

"In a world of abundant knowledge, companies should be active buyers -and active sellers- of Intelectual Property".

y un poco más adelante:

"instead of managing your Intelectual Property to exclude rivals, manage your Intelectual Property to profit from others' use of it."

Este concepto del mercado de la propiedad intelectual, bien entendido, visto como una forma de win-win y de uso óptimo a nivel social del conocimiento y la inversión en I+D, nos ofrece una orientación más rica, social y esperanzadora de la propiedad intelectual, una visión que supera aquellas otras que, debido a las últimas luchas, especialmente en el campo de la cultura e Internet, parecen haber teñido de connotaciones negativas la misma idea de la propiedad intelectual.

Comportamiento y economía conductual con Dan Ariely

En 'Las trampas del deseo' su autor, Dan Ariely, nos explica diversos hallazgos más o menos sorprendentes sobre nuestro comportamiento y sobre el modo en que tomamos decisiones y hacemos elecciones, especialmente en el ámbito económico, tales como las decisiones de compra, motivo por el cual este libro, que diría cae fundamentalmente dentro de la divulgación psicológica se encuadra, sin embargo, dentro de la denominada economía conductual.

La obra parte del hecho de que, como afirma el autor, somos previsiblemente irracionales, es decir, al contrario de lo que supone la economía clásica, nuestro comportamiento económico no es realmente racional, sino todo lo contrario. Sin embargo, la irracionalidad que nos domina no es aleatoria sino que sigue una ciertas leyes o regularidades...que son las que explora el autor a lo largo de las casi trescientas páginas y trece capítulos que componen el libro.

Comienza con una Introducción en que el autor nos relata su azarosa experiencia personal con el dolor (sufrió quemaduras en el 70% de su cuerpo en su un accidente de su juventud) que le llevó a preguntarse por diversos aspectos del comportamiento humano.

En el capítulo 1, 'La verdad de la relatividad' nos explica cómo nuestras decisiones suelen hacerse por comparación, más que como un análisis absoluto, de ahí que tengan éxito tácticas como la del señuelo que intentan, precisamente, ensalzar las ventajas relativas de la opción que prefiere el vendedor.

En el capítulo 2, 'La falacia de la oferta y la demanda', experimenta con la denominada 'coherencia arbitraria' en el ámbito de los precios y de lo que estamos dispuestos a pagar. Según sus experimentos, los humanos tendemos a mantener una cierta coherencia en los precios que pagamos o estamos dispuestos a pagar. Así, si en un momento dado asimilamos un producto al universo del lujo, tenderemos siempre a pagar precios altos por él...lo valga o no. En ese sentido, el autor destaca la importancia del denominado 'anclaje' puesto que sostiene que, al igual que las crías de gansos, los humanos nos quedamos anclados a una visión inicial que, en este caso, no es la de la madre ganso sino la de unos precios.

El el tercer capítulo, 'El coste del coste cero' el autor explora el atractivo de lo gratuito, su efecto psicológico y cómo la seguridad de no perder que implica lo gratuito realza hasta extremos poco racionales el atractivo de la opción gratuita en detrimento de opciones muy baratas....pero no gratuitas.

En el capítulo 4, 'El coste de las normas sociales' el autor se adentra en la interesantísima distinción en cuanto a comportamiento, de las normas sociales frente a las normas mercantiles y cómo nuestro comportamiento es radicalmente diferente según la esfera en que nos movamos. Así, estaremos dispuestos a ofrecer nuestro esfuerzo y energía de manera gratuita por una buena causa, puesto que en ese caso aplicamos las normas sociales, mientras que nos resultará intolerable ofrecer ese mismo esfuerzo y energía por un salario bajo...puesto que en ese momento aplicaremos las normas mercantiles y en ese ámbito no es satisfactorio una baja remuneración.

El capítulo 5, 'La influencia de la excitación sexual' experimenta con las variaciones que en nuestra decisión tiene el estado anímico en que nos encontremos, aplicándolo muy específicamente al estado de excitación sexual. Se concluye que el tipo de decisiones que tomamos son diferentes y que decisiones que podrían no resultarnos admisibles en estado, digamos, 'normal', sí lo son en el estado de excitación sexual.

Pasa el autor en el capitulo sexto, 'El problema de la desidia y el autocontrol', a analizar cómo influye en nosotros la desidia, es decir, la tendencia a buscar la gratificación inmediata sacrificando la consecución de mejores objetivos de medio o largo plazo.

En el capítulo 7, 'El alto precio de la propiedad' se demuestra cómo valoramos mucho más lo que tenemos que lo ajeno, llevando a tasar en mayores precios nuestras propiedades que el precio que estamos dispuestos a pagar por ellas a un tercero. Además, se explora cómo tendemos a proyectar en el futuro la propiedad, cómo anticipamos el gusto por lo poseído incluso cuando esa posesión es sólo una posibilidad en el futuro y cómo prácticas como las del 'try & buy' se aprovechan de esta tendencia a sobrevalorar lo que poseemos y a evitar la pérdida.

'Mantener las puertas abiertas', el capítulo 8, demuestra la tendencia a no cerrar ninguna puerta, a mantener abiertas cualesquiera posibilidades y cómo esa práctica, nos distrae de nuestros objetivos principales convirtiéndonos en menos eficientes.

En el capítulo 9, 'El efecto de las expectativas' se demuestra cómo las expectativas que tenemos sobre algo influyen en nuestra valoración de ese algo y la forma en que esto se relaciona con las marcas.

El capítulo 10, 'El poder del precio' se experimenta con el efecto placebo y cómo el precio puede usar ese efecto, para que 'sintamos' una mayor eficacia de los productos más caros.

Los capítulos 11 y 12, 'El contexto de nuestro carácter', exploran el mundo de la honestidad, y concluyen que las personas son deshonestas si se les da la oportunidad para serlo pero, eso sí, sólo hasta un nivel tolerable, sin traspasar ciertos umbrales. Concluye también que el dinero, curiosamente, tiene un efecto regulador que minimiza la deshonestidad y que, igualmente, la mera mención de leyes de comportamiento o códigos éticos, nos impulsan a actuar de forma más honesta.

Finaliza el análisis en el capítulo 13, 'Cervezas y chollos', en que el autor nos explica la naturaleza de la economía conductual y cómo esta cree que nuestro comportamiento económico se ve influido por los denominados 'efectos contextuales' (influencias de aspectos irrelevantes del contexto externo), por emociones irrelevantes, estrecheces de miras y otras diversas formas de irracionalidad.

La forma habitual de enfocar el asunto objeto de cada capítulo es ir contando la experiencia del autor y, sobre todo, describir los experimentos realizados fundamentalmente con alumnos del MIT, para ir extrayendo de ellos las conclusiones.

'Las trampas del deseo' es un libro ameno, más de divulgación que propiamente científico y económico, que nos sorprende en ocasiones con sus conclusiones y en otras confirma lo que ya intuíamos. Quizá, apuntaría que me queda alguna reserva en cuanto a la validez científica de algunas conclusiones, no tanto porque el estudio no se encuentre respaldado por experimentos rigurosos sino porque algunas de esas conclusiones precisarían, entiendo, muchas más pruebas, muchos más experimentos y también porque en algunos casos, creo que el resultado de un experimento podría interpretarse de diversas formas, no necesariamente en la línea que adopta el autor.

Con todo, un libro interesante y cuyas conclusiones e ideas son, sin duda, valiosas y clarificadoras.

Dan Ariely

(Fuente: Wikipedia)

Dan Ariely (n. Nueva York, Estados Unidos; 29 de abril de 1968), es un catedrático de psicología y conductas económicas nacido en Estados Unidos y criado en Israel. Enseña en la Universidad de Duke y es el fundador del centro de la retrospectiva avanzada.

Ariely nació en Nueva York mientras su padre estaba estudiando un máster en administración de negocios en la Universidad de Columbia. Creció en Ramat Gan y Ramat Hasharon, Israel. Durante su último año de instituto, estuvo en el Hanoar Haoved Vehalomed, un movimiento juvenil socialista de Israel, y mientras preparaba "signos de fuego", una ceremonia característica de los movimientos juveniles israelitas, sufrió un accidente con una bengala de magnesio que le provocó quemaduras de tercer grado en el 70% de su cuerpo.

Ariely era profesor de física y matemáticas en la Universidad de Tel Aviv, pero fue trasladado a filosofía y psicología cuando comenzó a encontrar problemas para escribir, debido a que era un esfuerzo físico demasiado elevado. Sin embargo, en su último año, se dedicó exclusivamente a la psicología, donde recibió el doctorado. También posee un doctorado y M.A. en psicología cognitiva de la Universidad de Carolina del Norte y un doctorado en Negocios en la Universidad de Duke

Tras obtener sus doctorados enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts entre 1998 y 2008. Posteriormente, volvió a Duke como profesor de psicología del comportamiento económico. Además de sus escritos académicos ha publicado dos famosos libros 'Las trampas del deseo' y 'Las ventajas del deseo'.

Ariely está casado y tiene dos hijos.

Para conocer más sobre el autor puedes visitar su página/blog o tambien seguirle en twitter donde se identifica como @danariely

Ficha técnica:

TITULO: Las trampas del deseo

AUTOR: Dan Ariely

EDITORIAL: Ariel

AÑO: 2008

ISBN: 978-84-344-5367-8

PAGINAS: 282

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Colaboración: "Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol" para 'A un CLIC de las TIC'

Mi última colaboración en 'A un CLIC de las TIC', el blog de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica, es algo diferente de las habituales.

Se titula 'Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol' y, como se presume a partir del título, en él converso con un amigo a la vez que autoridad no sólo en el campo de la Cirugía sino también en innovación en el sector sanitario: el doctor Julio Mayol. Exploramos las necesidades del sector Salud, las aportaciones que las TIC pueden proporcionar y la forma de enfocar el eHealth.

¿Te apetece, estimado lector, sumarte a ese diálogo?

No tienes más que visitar el artículo y aportar tus comentarios.

Dos retos para la innovación

Como aperitivo de los comentarios a que pueda dar lugar mi lectura actual 'Open Innovation' de Henry Chesbrough, abro boca con los dos retos que el autor identifica para la innovación, ya desde la primera página del libro.

Son estos:

• Predicción de impacto en prácticas sociales: Aunque es relativamente fácil identificar las capacidades y aportaciones de una disrupción tecnológica en lo relativo a los productos y servicios que habilita, es muy difícil, sin embargo, predecir la forma en que esos nuevos productos y servicios modelarán las prácticas sociales
• Innovación en modelos de negocio: una innovación exitosa, a menudo, no sólo demanda ofertas de productos ligados a esa innovación, sino que, tanto como eso, demanda un modelo de negocio innovador.

¿No está mal para comenzar una serie de reflexiones sobre innovación en general e innovación abierta en particular, verdad?