El tren de las pistas, manifiesto por una empresa dialogante

El manifiesto cluetrain no fue originalmente un libro sino, precisamente, un manifiesto, publicado en 1999 y compuesto por 95 tesis, la primera de las cuales es ya todo un lema, toda una declaración, toda una nueva forma de entender el mundo de la empresa:

"Los mercados son conversaciones".

El inicio de la segunda tesis es también definitoria y complementa la anterior:

"Los mercados están integrados por seres humanos".

Quisiera resaltar también la séptima tesis:

"Los hipervínculos dejan las jerarquías en entredicho".

Este libro, 'El manifiesto cluetrain. El ocaso de la empresa convencional' recoge en sus primeras páginas el manifiesto original, las 95 tesis que lo componen para, en lo que sigue, estructurado en 7 capítulos, y a cargo de los mismos pensadores, desarrollar y explicar los diferentes conceptos y opiniones establecidos en el manifiesto.

El porqué del título ('cluetrain' significa en español 'tren de las pistas') es para mí, parcialmente, un misterio. La única información que he encontrado al respecto procede de la Wikipedia (y blogs que la citan) en donde se hace referencia a la siguiente frase que, al parecer, fue escrita, a propósito de una empresa incluida en el Fortune 500, por un ex-empleado de la misma:

"El tren de las pistas (clue train) se detuvo allí cuatro veces al día durante diez años y ellos nunca aceptaron una entrega."

No he podido obtener más información acerca del contexto y motivaciones de dicha frase, ni la empresa a que se refería, aunque sugiere que habla de un empresa que no supo entender los síntomas, las pistas, que se le ofrecían y que por ello tomó alguna decisión errónea (o dejó de tomar las adecuadas) con consecuencias, seguramente, altamente negativas. Básicamente, parece que ignoró el 'tren de las pistas' y no se subió al'tren del futuro'.

El libro en sí es un alegato, lleno de pasión e ideas interesantes, reclamando unas empresas más humanas, unas empresas que dialoguen, que conversen en un intercambio de ideas, abierto, honesto y creativo con sus clientes y empleados, que favorezcan la interacción y la colaboración, que borren las jerarquías... que sean la suma, una suma basada en hipervínculos, de unas voces plenamente humanas.

En ese propósito, a veces, tanto el libro como el manifiesto, se tornan algo utópicos e, incluso, pueden cometer errores o abogar por ideas cuastionables, pero en conjunto resulta altamente inspirador y sugerente y con una gran variedad de ideas interesantes, de asunciones a cuestionar, de comportamientos a cambiar, de concepciones a evolucionar.

Una lectura casi obligada para todos los interesados en entender cómo Internet y las nuevas tecnologías están cambiando el modo en que nos relacionamos y cómo eso afecta a los negocios

Acerca de los autores
El manifiesto cluetrain está escrito por cuatro personas:
Rick Levine: Trabajó en Sun Microsystems como arquitecto Java, siendo responsable de gran parte de la interfaz pública de java.sun.com. incluyendo el Java Developer Connection. Posteriormente ha fundado y dirigido alguna startup como Wordofmouth.com o mancala.
Christopher Locke: Renombrado conferenciante y escritor de artículos en revistas como Forbes, Internet World, Information Week e Industry Standard. Es también autor de dos conocidos blogs: Mystic Burgeoisie y Entropy Gradient Reversals.
Doc Searls, veterano articulista y experto en marketing. Es editor senior de Linux Journal.
David Weinberger: comentarista, articulista y conferenciante es editor de JOHO (Journal Of Hyperlinked Organization).

Puedes acceder al manifiesto y al libro en versión digital en www.cluetrain.com o en su versión española en www.tremendo.com/cluetrain/.

Ficha técnica:
TITULO: El manifiesto Cluetrain. El ocaso de la empresa convencional.
AUTOR: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, David Weinberger
EDITORIAL: Deusto
AÑO: 2008
ISBN: 978-84-234-2693-5
PAGINAS: 204

Artículos de este blog relacionados

• Acerca del valor explicativo de las historias
• Una interpretación pesimista acerca del uso de hitos de planificación
• Expectativas ante un correo electrónico
• El fin da las jerarquías (II). ¿Un motivo para el liderazgo 2.0?
• ¿El fin de las jerarquías?
• Publicidad y anticonversación
• La honestidad y la comunicación corporativa
• La comunicación y el poder
• Gestión 'cluetrain' de la creatividad dentro y fuera de la empresa
• El miedo como enemigo de la calidad
• La resonancia cognitiva y la motivación
• Los mercados son conversaciones

Acerca del valor explicativo de las historias

Los autores del manifiesto cluetrain, que apuestan por unas empresas más humanas, por la interacción honesta y personalizada entre personas, aquellos que nos dicen que "los mercados son conversaciones", no podían por menos que dar una versión humanística de la causalidad y su comprensión.

Por ello, apuestan por las historias, por contar historias, por transmitir historias. Así lo explica David Weinberger:

"Si uno quiere comprender debe adentrarse de nuevo en el mundo humano de las historias... No me refiero a ficción o a historias con un gran argumento; me refiero a relatos que establecen un hilo temporal y muestran cómo se desarrollan los acontecimientos."

Y está claro que las historias tienen un valor innegable. Está claro que nos ayudan a entender los acontecimientos y las relaciones entre ellos y, no sólo nos ayudan a comprender, tambien nos ayudan a transmitirlos, a explicarlos a terceros...son parte esencial de la conversación humana.

La duda es acerca del rigor de las historias como explicación.

Si los autores del manifiesto cluetrain apuestan decididamente por las historias, Nassim Nicholas Taleb, en su afamado libro 'El cisne negro', nos advertía sobre el peligro de las falacias narrativas, es decir, el afán de inventar historias presuntamente explicativas pero que resumen y simplifican los problemas, y particularizando el caso de la narratividad como explicación en los mercados de valores, nos decía

"La falacia narrativa se dirige a nuestra escasa capacidad de fijarnos en secuencias de hechos sin tejer una explicación, o, lo que es igual, sin forzar un vínculo lógico, una flecha de relación sobre ellos. Las explicaciones atan los hechos. Hacen que se puedan recordar mucho mejor; ayudan a que tengan más sentido. Donde esta propensión puede errar es cuando aumenta nuestra sensación de comprender."

Parece que donde se encuentra el peligro de las historias, de la narratividad como explicación y causalidad, es en la falsa sensación de seguridad en nuestra comprensión que la historia nos proporciona, en dar por buena la simplificación que la historia supone y olvidar matices o abandonar el rigor.

Probablemente, las historias sirvan mejor para un primer acercamiento a la comprensión y para la comunicación y la conversación, que para las explicaciones profundas, científicas y rigurosas.

Una interpretación pesimista del uso de hitos de planificación

Penúltima perla extraída de 'El manifiesto cluetrain'. En esta ocasión, David Weinberger nos habla acerca del uso de las fechas límite. Esto es lo que nos dice:

"las fechas límite son a menudo un arma que usan los directivos que asumen que los trabajadores son básicamente vagos."

Weinberger piensa que en las organizaciones hipervinculadas, repletas de trabajadores motivados, predomina el deseo de conseguir un producto o de ayudar a un cliente. Opina que en este tipo de organizaciones la planificación no es necesaria, que los trabajadores darán lo máximo de sí mismos para conseguir los objetivos lo antes posible sin necesidad de una presión externa en forma de planificación.

¿Cuánto hay de cierto y cuánto de utópico en esta visión de las organizaciones hipervinculadas?¿ Y cuánto hay de cierto y cuanto de rebeldía sin causa en la interpretación del uso de fechas límite?

Es cierto que en organizaciones o equipos motivados la necesidad de supervisión disminuye. Es cierto que en este tipo de equipos se trabaja más sin que ese esfuerzo sea explícitamente exigido por los directivos. Lo he visto. Puedo dar fe de ello.

Pero tambien es cierto que no podemos asumir siempre que los equipos están plenamente motivados...y a pesar de ello, los proyectos tienen que salir adelante. Igualmente es cierto que el marcar metas y objetivos, si son retadores pero cumplibles, tiende a mejorar el rendimiento de un equipo. Y, finalmente, es cierto que el establecer planificaciones marca una referencia que permite tomar decisiones, asignar recursos, adquirir compromisos...convirtiéndose así en una herramienta de gestión de primer orden.

No es que a Weinberger no le asista una parte de razón y no es que la visión que nos propone de la empresa hipervinculada no sea atractiva y tenga su dosis de verdad. Pero quizá se deja llevar un poco por la pasión a la hora de pensar en esa organización ideal, y por un cierto prejuicio acerca de las intenciones de los directivos cuando planifican actividades.

¿Cómo decía el famoso eslogan publicitario?

"La potencia sin control no sirve de nada"

Expectativas ante un correo electrónico

Y esto es lo que, según David Weinberger, esperamos de un correo electrónico:

"...que sea

• Breve
• Divertido
• Escrito a toda prisa
• Poco meditado
• Irreflexivo
• Lamentable"

No creo compartir exactamente esas mismas expectativas...pero tienen gracia...y tienden a hacerse realidad.

¿El fin de las jerarquías? (II) Un motivo para el liderazgo 2.0

Continúa David Weinberger, en 'EL manifiesto cluetrain' cuestionando el fundamento de las jerarquías:

"¿Por qué tenemos una cadena de decisión? Aparentemente, es porque los que coronan el organigrama tienen una visión más amplia y más experiencia... si todo el mundo puede acceder a la información , los de la cúspide no necesariamente continúan teniendo la visión más amplia"

No es, probablemente, del todo acertada la concepción de Winberger acerca de la naturaleza del poder, de la explicación de las cadenas de mando y de lo que significa el liderazgo. Ignora la capacidad de crear una visión y, mucho más importante, la capacidad de dirigir a un grupo hacia unos objetivos o, si se prefiere, a la consecución y realización de la visión. También ignora lo relativo a la gestión y desarrollo de personas. Quizá, en ese sentido, la crítica sea algo simplista y hasta basada en prejuicios.

Pero sí llega a conclusiones de interés:

La necesidad de contar más con los equipos, con sus opiniones y visiones. Podríamos traducir esto, en modelos clásicos de liderazgo, en la menor utilización de estilos como el cohercitivo y una mayor utilización de estilos más colaborativos como el participativo o en la utilización de técnicas de 'empowerment' o en incremento de la delegación.

Aunque las bases de partida quizá no sean del todo sólidas, las tendencias de liderazgo que anticipa, sí parecen acertadas y a tener en cuenta.

¿El fin de las jerarquías?

Ahora es el turno de David Weinberger para, al amparo del manifiesto cluetrain, hacer una afirmación radical:

"las conversaciones eliminan las jerarquías. Los hipervínculos eliminan las jerarquías. Ser un ser humano en medio de otros elimina las jerarquías."

Y también

"las conversaciones sólo se dan entre iguales."

Nada muy particular si pensáramos en el mundo de Internet o de la Web 2.0, si volviésemos a la idea de su poder democratizador y de aplanamiento, no sólo del mundo, sino de las relaciones entre personas y de la propiedad y extensión del conocimiento.

Pero es que Weinberger se refiere a empresas, a organizaciones...y se atreve a anticipar el fin de las jerarquías.

Estimulante, sí... pero diez años después del lanzamiento del manifiesto cluetrain, y a pesar de su influencia, y de lo visionario y anticipador que resulta en muchos aspectos, éste punto parece resistirse a convertirse en realidad. Diez años después las jerarquías persisten en el mundo empresarial y político.

Algunos artículos más adelante, Nicholas Carr contribuirá también al jarro de agua fría, afirmando que Internet, a pesar de la ilusión de libertad y democratización que proporciona, se puede convertir tambien en un instrumento de control...por parte de las jerarquías.

Publicidad y anticonversación

Doc Searls y David Weinberger, a propósito del marketing de la era industrial:

"Es la horrible verdad sobre el marketing: difunde mensajes para gente que no quiere escucharlos".

Cuánto hay de verdad en esta afirmación. Cuánto mensaje recibimos que no deseamos, que no nos importa o que, directamente, nos importuna. Los mensajes publicitarios nos asaltan en medios de comunicación, en nuestro camino al trabajo o a al hogar o, lo peor de todo, en nuestra intimidad mediante el odioso mecanismo del telemarketing y la televenta.

Los autores lo detallan un poco más:

"El problema es que no había demanda de mensajes. El cliente no quería saber nada de las empresas. Pensaba: 'el mensaje que te transmiten a ti, a mi y al resto de la población mundial, nada tiene que ver conmigo. Es peor que un ruido, es una interrupción'. Era la anticonversación."

¿Cómo encaja esto con el hecho de que los mercados sean conversaciones? ¿Y con la demanda de honestidad en la comunicación de las corporaciones?

Simplemente, no encaja. Según los autores, corresponsables del Manifiesto cluetrain, este no es el marketing, ésta no es la publicidad, que los nuevos tiempos demandan.

Doc Searls y David Weinberger apuestan, como no podía ser de otra manera, por la conversación honesta y transparente, directa y personalizada, por una comunicación más humana, entre personas, las que componen los mercados y las que componen las empresas.

Retomar la conversación y abandonar la anticonversación.

La honestidad y la comunicación corporativa

"percibimos la diferencia entre el lenguaje puramente comercial y las palabras sinceras".

De esta forma expresa Rick Levine el enorme déficit de sinceridad que el público percibe en los mensajes comerciales e institucionales de las empresas y corporaciones. Simplemente, se ven como antónimos, como conceptos opuestos: la sinceridad y la comunicación comercial.

Y, en cierto sentido, nos hemos acostumbrado y hemos aceptado que esto sea así. No esperamos de la publicidad que sea completamente sincera. Sabemos que sobrevende los productos, que oculta hechos, que sólo muestra la cara amable, que probablemente exista letra pequeña en lo que nos cuenta.

Y lo hemos aceptado...¿hasta ahora?.

Ahora tenemos Internet y la Web 2.0. Ahora muchas voces pueden expresarse. La comunicación y opinión sobre una empresa, sobre un producto o servicio, no proviene únicamente de la publicidad, la comunicación institucional o las relaciones públicas. Ni siquiera proviene únicamente de los medios de comunicación de masas.

En el mundo 2.0. el público puede opinar, puede hacer que su voz se escuche y que pese en decisiones de compra de terceros. Y este mundo 2.0 no sólo aporta tecnología y comunicación, sino que parece traer aparejados también una cierta cultura y unos ciertos valores.

Prosigue Levine, en esa línea:

"Autenticidad, honestidad y voz personal subyacen en gran parte de lo que más éxito tiene en la Web."

No sólo se trata solo, pues, de un imperativo ético para las empresas, sino de un interés comercial. Si las compañías quieren triunfar en el mundo 2.0, si quieren que sus mensajes lleguen al público y calen en él, deben empezar a adoptar voces más sinceras, más cercanas, más honestas.

Todo un cambio.

La comunicación y el poder

"La capacidad de hablar implica poder. Conlleva propiedad y el control que confiere la propiedad.".

Otra nueva reflexión de Christopher Locke en 'El manifiesto cluetrain'. En efecto, la palabra, hablada o escrita, es un arma poderosa. Tener la capacidad para hablar, para hacer llegar las propias ideas y propuestas, las propias opiniones, es una forma de empowerment.

Se supone que la Web 2.0 habilita a que muchas personas puedan hablar y comunicarse, habilita el que se difundan los mensajes, aumenta de forma espectacular el volumen de receptores potenciales y, según eso, está repartiendo poder a amplias masas de la población y sería, por tanto, una importante fuerza democratizadora.

Esa es la visión optimista e inspiradora de la Web 2.0, su lado más conocido y amable. Veremos, algunos posts más adelante, que ese optimismo, bastante generalizado por otra parte, respecto a la capacidad democratizadora y niveladora de la Web 2.0 no es del todo compartida por otros teóricos de la red.

Gestión 'cluetrain' de la creatividad dentro y fuera de la empresa

No cabe duda de que las empresas deben aprovechar la creatividad de sus empleados y poca duda existe de que deba fomentarse dicha creatividad. Sin embargo, Christopher Locke, en 'El manifiesto cluetrain', nos proporciona dos apuntes adicionales que conviene tener en cuenta:

El primero es que, si la empresa no aprovecha y fomenta dicha creatividad, ésta se manifestará de una forma u otra, saldrá fuera de la empresa, quizá de forma inocua para la misma, pero quizá sirviendo a la competencia...o creándola. La frase literal de Locke es algo más sencilla, pero creo que ése es su sentido:

"Si la empresa no les motiva, no les proporciona formación, perspectivas laborales ni les cultiva el placer de crear entre ellos, seguramente lo harán en otra parte. Quizá en un garage."

Por otra parte, y en este caso acercándose algo más al mundo de Internet, y en una proposición algo más polémica, recalca el hecho de que las personas tienen sus propias vidas, sus propias esferas de interés y creatividad, pero que la empresa no debe limitar esas esferas...sino potenciarlas. De alguna manera se entiende que el fruto de esa creatividad, y me atrevería a afirmar que la motivación que la creatividad conlleva, repercutirán en el bien de la empresa que emplea al individuo creativo. Vayamos de nuevo a las palabras de Locke:

"Hay que estar un tiempo en la Red...

Está surgiendo una nueva lógica, totalmente necesaria. Las personas pueden seguir con sus trabajos de siempre durante el día pero, a la vez, se reservan tiempo para sus aficiones.

Las empresas no deben intentar impedir este tipo de creatividad. Muy al contrario, aquellas que lo fomenten y lo aviven, triunfarán."

Como todo lo que tiene que ver con 'El manifiesto cluetrain' se trata de una perspectiva humanista, ligeramente revolucionaria y muy inspiradora de la vida corporativa, en este caso, en lo relativo a la creatividad.

El miedo como enemigo de la calidad

¿Nos imaginábamos la calidad como algo aburrido, burocrático, poco humano? ¿Pensábamos que la libertad, la espontaneidad, la conversación, no tenían nada que ver con la calidad?

Veamos qué nos dice Edwards Deming, uno de los gurús de la Calidad Total, tal y como lo cita Christopher Locke en 'El manifiesto cluetrain':

"Eliminad el miedo"

Así de simple, así de rotundo.

Una organización donde sus miembros temen expresarse, dialogar, actuar, innovar, una organización con miedo, en defintiva, es una organización de empleados asustados que no entregan lo mejor de sí mismos, donde no fluye el conocimiento, no se generan buenas prácticas, no se aprovecha ni desarrolla el capital intelectual...y todo eso es enemigo de la calidad.

Al final, el factor humano sigue presente...

La resonancia cognitiva y la motivación

Afirma Christofer Locke:

"Anhelamos una mayor conexión entre lo que hacemos para ganarnos la vida y lo que nos preocupa de verdad"

En psicología, se denomina disonancia cognitiva al desajuste entre nuestro sistema de creencias y nuestro comportamiento.

El trabajar en algo que realmente no nos gusta, el aplicar unos valores que no son los nuestros, el transmitir mensajes que no sentimos, el comportarnos de forma diferente a la que nos brota espontáneamente, son frecuentes elementos de frustración y desmotivación en el desempeño profesional.

Si ese desajuste es la disonancia, podríamos denominar resonancia cognitiva a todo lo contrario, al alineamiento entre nuestros valores e ideas y aquello a lo que nos dedicamos, a los comportamientos que exhibimos, a las tareas a que destinamos nuestro tiempo y esfuerzo.

Y, con esta definición, no cabe la menor duda de que la resonancia cognitiva es un poderoso elemento de motivación y, por tanto, de desempeño.

Twitter, Movistar y la inteligencia competitiva

Quizá hablar de inteligencia competitiva sea un poco exagerado, pero hoy he observado un detalle quizá anecdótico..o quizá no, un detalle que a lo mejor define una nueva forma de hacer inteligencia competitiva en el mundo de la Web 2.0.

Este fin de semana era el designado por Telefónica para hacer su cambio de marca comercial que, en España, queda unificada en Movistar. Dentro de todo lo que un cambio de marca supone, hay un pequeño detalle muy 2.0: se ha habilitado una cuenta en Twitter para intercambiar información y dialogar con los clientes, cuenta que se denomina @movistar_es. Hoy, al finalizar la jornada, he echado un vistado a dicha cuenta. Al mirar los seguidores, un icono rojo ha llamado mi atención... Si, era el logotipo de Vodafone. Y es que Vodafone tiene otra cuenta en twitter...denominada @vodafone_es. La cuenta de Vodafone sigue a la de Movistar...y la de Movistar a la Vodafone.

En este mundo 2.0 donde lo esencial es el diálogo, el intercambio de información, la honestidad y la transparencia, no siempre son necesarios complejos análisis o agresivas acciones de obtención de información para llevar a cabo las labores de inteligencia competitiva. En este mundo 2.0 basta con leer, con escuchar lo que la competencia está diciendo y cómo se intenta comunicar con sus clientes, con tus clientes.

Y este pequeño ejemplo de seguimiento de cuentas twitter no es más que un botón de muestra de lo que esta nueva forma de inteligencia competitiva puede significar.