La definición de Transformación Digital de Brian Solís

Casi sin proponermelo, me topo con una nueva definición de transformación digital, una definición a cargo, nada más y nada menos que de Brian Solís.

Supongo que esta definición consta en alguno de sus libros pero yo me la he encontrado en medio de una entrevista recogida en su post 'Digital Transformation Through a Global Lens'.

En ella, Solís le dice a su entrevistador:

I define digital transformation as the realignment of, or new investment in technology, business models, and processes to create new value for customers and employees and more effectively compete in an ever-changing digital economy.

Me gusta que la definición tiene en cuenta la tecnología, algo que curiosamente se tiene a eludir u olvidar con más frecuencia de la debida, pero también repasa los modelos de negocio y los procesos y habla de crear valor para clientes y empleados.

Bastante acertada, creo, aunque quizá obvia que la tecnología es la herramienta y que es con base en ella con que se cambian los procesos y los modelos de negocio... y quizá se olvida también de que con base en la tecnología se puede cambiar alguna cosa más, como el porfolio de productos o la cultura.

No obstante, la veo bien enfocada...  ¡faltaría más!

Artículos de este blogs relacionados

• ¿Qué nos dicen desde McKinsey que es la Transformación Digital?
• La "casi" definición de Transformación Digital de Raquel Roca
• Tres definiciones de transformación digital y una lista de objetivos
• #macrotweet: una definición de transformación digital

Tres barreras para la Transformación Digital

La Transformación Digital, como todas las transformaciones empresariales de cierto calado, se encuentra con barreras y  con resistencias.

Aparte de las naturales dificultades técnicas, operativas y de gestión, hay otras barreras de naturaleza cultural o incluso personal, resistencias conscientes o inconscientes que entorpecen e, incluso, pueden hacer naufragar la mejor iniciativa.

En su libro 'Digital @ Scale', Anand Swaminathan y Jürgen Meffert identifican tres barreras que la Transformación Digital se encuentra en empresas maduras y exitosas:

• Ralentización del cambio en organizaciones eficientes: Puede parecer paradójico pero, precisamente porque son eficientes y el negocio funciona perfectamente, se pierde el sentido de urgencia. Además, con frecuencia la eficiencia se ha conseguido mediante una rígida división de trabajo entre áreas lo que, si bien puede ser muy útil para la eficiencia, dificulta sin embargo, la visión transversal que la transformación digital precisa.


• Resistencia de los mejores mandos: De nuevo, nos encontramos con la paradoja: quien se resiste son los mejores mandos. En el fondo es lógico. Son buenos mandos porque ejecutan muy bien esa estructura y esas prácticas que tienden a la eficiencia y ellos, y la compañía, han sido exitosos por esa cierta forma de trabajar que, precisamente, es desafiada por la transformación y que se les pide que abandonen. La desconfianza y la resistencia resultan, pues, perjudiciales, pero más que comprensibles.


• Silos funcionales y mentalidades arraigadas: La transformación digital es transversal y, en general, muy enfocada hacia el cliente en lugar de los procesos o estructuras internas. La transformación digital en general, y el foco en el cliente en particular, precisan pues de romper o trascender esos silos funcionales.

Si nos fijamos en las tres barreras, nos resultan reconocibles y previsibles. Pero, quizá más importante, son muy comprensibles. Las tres barreras mencionadas no son mera resistencia al cambio por la resistencia al cambio sino que parten de razones profundas y razonables.

Para vencerlas los autores mencionan dos herramientas fundamentales: la comunicación y el liderazgo: comunicación para explicar los motivos del cambio y las intenciones y plan de la transformación. Y liderazgo para crear el sentido de urgencia e impulsar la transformación.

Me atrevería a añadir una tercera herramienta: la empatía, la comprensión. Dado que los motivos de las barreras no son gratuitos, dado que responden a argumentaciones razonables, y dado que se pueden concentrar incluso en algunos de los elementos más valiosos de la organización, hay que, sin renunciar a la firmeza y la convicción, ser muy comprensivos, muy pacientes si se quiere, con 'los resistentes'.

Hay que conseguir que entiendan y asuman la transformación. Y hay que dar todas las oportunidades posibles para que se sumen a dicha transformación y que, incluso, si es posible, la acaben liderando.

Transformación digital con mente y corazón

En la transformación digital, como en todo cambio importante, juega un papel relevante el liderazgo. Un liderazgo que debe inspirar y movilizar, convencer y motivar.

En esa labor, el líder debe apelar tanto a los aspectos racionales como a los irracionales, debe tocar tanto la mente como el corazón. Así, al menos, lo afirman Anand Swaminathan y Jürgen Meffert en su libro 'Digital @ Scale' cuando nos dicen:

It is crucial to capture the heart and mind: the mind through convincing business logic, new best practice examples, tools, and methods; the heart through sucess stories, tales of heroism, and even personal experience.

No puedo estar más de acuerdo en esa necesidad de la dualidad racional / emocional, dualidad que en mi práctica profesional, en más de na presentación, he destacado, y volveré a destacar, aunque usando, eso sí, diferentes palabras.

La única reserva que me queda es que, al responsabilizar al líder de promover esa dualidad, corremos el riesgo de pensar que se trata simplemente de un juego de motivación, casi un truco del líder para excitar los pensamientos y sentimientos adecuados.

Y no es así.

Al menos en mi visión no es así.

El componente racional debe impregnar todo el proceso de análisis, decisión y ejecución de la transformación. Y lo emocional, la motivación y la pasión, deben ser intrínsecas e informar sinceramente los corazones e intenciones de los equipos.

Sin trampa ni cartón. Sin artificios ni imposturas. 

No se trata de trucos. Se trata de una necesidad profunda. Una necesidad que es al tiempo racional y emocional. 

Un framework para la transformación digital

La transformación digital, uno de los mantras, que no el único, del panorama de negocio y tecnológico actual. Un mantra que, probablemente sea algo elusivo, del que haya diferentes interpretaciones y entendimientos.

Por la confusión que existe a propósito de este concepto, por la variedad de visiones (yo también tengo la mía) es por lo que voy recopilando definiciones de Transformación Digital.

Pero también me interesan metodologías (que creo que no existen plenamente) o, al menos, modelos conceptuales.

Leyendo 'Digital @ Scale' de Anand Swaminathan y Jürgen Meffert me encuentro con una forma de estructurar este concepto, lo que ellos denominan el Framework para la Transformación. Dicho framework es el que se muestra en la figura:

Como se puede ver, los autores estructuran dicho framework en torno a tres preguntas

• POR QUÉ acometer la transformación digital


• QUÉ transformar


• CÓMO hacerlo

Además, para dos de esas tres preguntas identifican como tres grandes áreas de respuesta.

Así, a la pregunta del ¿QUÉ? se identifican estas tres áreas:

• Construir nuevos ecosistemas: es una visión de carácter fundamentalmente estratégico y tiene que ver con identificar los nuevos mercados, con entender que las innovaciones se producen en las fronteras delas industrias y en la necesidad de construir un entramado más complejo que la propia compañía.


• Desarrollar una arquitectura de negocio: tiene un enfoque de carácter más operativo identificando con aprovechar las ventajas de la digitalización en los procesos internos y la relación con el cliente.


• Reforzar los fundamentos: baja algo más a detalle preocupándose del aprovechamiento de la tecnología, la gestión del talento o la agilización.

Mientras que la respuesta a la pregunta del ¿CÓMO? la estructuran en torno a estas tres grandes áreas que vienen a ser como las fases a acometer:

• Crear un plan: es muy explícito: construir el plan de transformación, un plan que, normalmente, será de naturaleza iterativa.


• Impulsar una empresa digital:consiste en preparar a la organización para la digitalización, mediante la selección del talento y la actuación a nivel de cultura y liderazgo.


• Forzar la escala: que consiste en lanzarse ya a la digitalización masiva y donde recomiendan apoyarse en startups y ser muy rápidos y ágiles.

Más allá de una propuesta como estructuración de la transformación digital, este framework sirve de estructura para todo el libro.

Debo decir que, como toda estructuración de un área de conocimiento confusa o de una acción empresarial compleja, me parece interesante y valioso. Sin embargo, este framework concreto lo veo algo nebuloso y más conceptual que práctico.

Como marco conceptual explicativo me parece muy válido. Como programa de actuación real en una compañía...pues algo menos...

La Transformación Digital vista por David L. Rogers

En 'The digital transformation playbook', el profesor de la Columbia Business School, David L. Rogers nos ofrece su particular visión sobre la Transformación Digital, una visión con un foco claramente estratégico, más que operativo. De hecho, el autor apuesta explícitamente por el cambio en la visión estratégica como el elemento más importante de la transformación digital.

Y en esa visión estratégica el autor identifica cinco dominios clave para la transformación digital, a saber: clientes, competencia, datos, innovación y propuesta de valor. Toda la exposición gira en torno a esas cinco áreas, una exposición donde Rogers ofrece, no sólo sus análisis y fundamentos teóricos, sino que también brinda nueve herramientas, en realidad nueve pequeñas guías para analizar y afrontar diversos aspectos de ese replanteamiento estratégico.

El libro de estructura en siete capítulos:

• 'The five domains of digital transformation: customers, competition, data, innovation, value': donde enmarca toda su teoría, apostando por la transformación digital como un asunto fundamentalmente de estrategia e identificando los cinco dominios clave sobre los cuales hace una pequeña introducción, además de aportar una especie de resumido plan del libro.


• 'Harness customer networks': Aborda el dominio de clientes aportando su particular visión de los clientes conformando redes y del comportamiento de estos clientes en red. Con base en eso propone disponer de una estrategia de acceso, involucración, personalización, conexión y colaboración y aporta una primera herramienta de cara a la generación de estrategias en el dominio de cliente.


• 'Build platforms, not just products': En el dominio de la competencia, dedica un capítulo completo a explicar y apostar por el modelo de negocio de plataformas. Aparte de un detallado tratamiento teórico propone una herramienta para el Mapeo del Modelo de Negocio de Plataformas y otra sobre lo que denomina el Tren de Valor.


• 'Turn data into assets': Saltamos al dominio de los datos que el autor considera un activo de las compañías y un campo sobre el que las empresas deben disponer también de una estrategia. Dedica igualmente un amplio espacio a describir el Big Data y sobre todo su impacto en los negocios. De nuevo, también en este dominio aporta alguna herramienta como el Generador de Valor de Datos.


• 'Innovate by rapid experimentation': Entramos ahora en el dominio de la innovación donde al autor hace un planteamiento muy próximo a 'Lean startup', incidiendo en la necesidad de la experimentación y el aprendizaje rápidos, la necesidad de obtener feedback real y de aceptar y gestionar de forma inteligente el fracaso. De nuevo aquí aporta alguna herramienta, en este caso el Método Experimental Convergente y el Método Experimental Divergente.


• 'Adapt your value proposition': Capítulo con el que llegamos al último dominio, el del valor. Se insite en la necesidad de repensar la propuesta de valor con mucho foco en el cliente, se analizan las rutas para salir de un mercado en declive, se analizan los conceptos relevantes para el valor de mercado y se aporta alguna herramienta como la Hoja de Ruta de la Proposición de Valor. Y luego, y para rematar el capítulo, se analizan los retos organizativos derivados de un cambio de proposición de valor


• 'Mastering disruptive business models': Se trata el tema de la disrupción, qué características presenta en la era digital, algunas teorías existentes (muy en especial, la expuesta por Clayton Christensen en 'The innovator's dilemma') y luego el autor propone su propia teoría de la disrupción donde dos son los conceptos fundamentales que componen la disrupción: un cambio drástico en la proposición de valor y un cambio drástico simultáneo en las redes de valor. El autor entiende que la disrupción sólo se produce si se unen ambos factores. Rogers, a continuación, estudia bajo este prisma, algunos casos reales como el del iPhone frente a Nokia, Netflix frente a Blockbuster, etc. De nuevo, se nos ofrecen dos herramientas: el Mapa de Modelos de Negocios Disruptivos y el Planificador de Respuesta a la Disrupción.

Aparte de estos capítulos, el libro aporta unas breves conclusiones y un test para valorar el grado en que nuestra compañía está reparada para la transformación digital.

'The digital transformation playbook' es, en mi opinión, un muy buen libro, riguroso, con muchas aportaciones interesantes y donde destaca su orientación a la estrategia y modelos de negocio que me ha gustado mucho. Quizá adolece de ciertas carencias en cuanto a la operativización de esas estrategias y, tal vez, los cinco dominios que propone el autor no sean completamente abarcadores. No obstante, una gran aportación en esta algo confusa materia de la transformación digital.

David L. Rogers

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propio de la biografía en su Página Oficial)

David L. Rogers

David Rogers es miembro del claustro de la Columbia Business School y es un líder reconocido globalmente en materia de estrategia de transformación digital, conocido por su modelo pionero de redes de clientes y su trabajo en transformación digital. Es autor de cuatro libros incluyendo 'The network is your customer' y 'The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age'.

En la Columbia Business School, David forma a ejecutivos globales actuando como director de los programas de Marketing Digital y Estrategia de Negocio Digital. Sus últimas investigaciones en el Columbia’s Center on Global Brand Leadership se han concentrado en Big Data, Internet de las Cosas, compradores móviles en tienda, ROI del marketing digital y compartición de datos. David es también fundador de la muy reconocida "BRITE conference on brands, innovation, and technology" donde CEOs y CMOs globales se reunen con firmas líderes en materia de tecnología y media y con emprendedores para tratar los retos de la construcción de marcas poderosas en la edad digital.

Rogers ha desarrollado programas ejecutivos a medida para compañías globales como Google, General Electric, Unilever, Toyota, Movado, Pernod Ricard, Visa, SAP, Lilly, Combiphar, IBM, China Eastern Airlines, Kohler, Saint-Gobain y MacMillan entre muchas otras. Ha impartido talleres estratégicos para ejecutivos en cientos de compañías de 64 paises.

Rogers imparte keynotes a lo largo y ancho del mundo en conferencias sobre transformación digital, marketing digital, big data y el impacto de tecnologías emergentes en los negocios. Ha aparecido en medios como CNN, ABC News, CNBC, Marketplace, Channel News Asia y en The Financial Times, The Wall Street Journal, Forbes y The Economist. En 2009 recibió el Award for Brand Leadership en el World Brand Congress, es miembro del comité del Marketing Hall of Fame y presidente electo de la NY American Marketing Association.

David también es compositor y músico de jazz.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @david_rogers.

Ficha técnica:

TITULO: The Digital Transformation Plabook

AUTOR: David L. Rogers

EDITORIAL: Columbia University Press

AÑO: 2016

ISBN: 978-0231175449
PAGINAS: 296

Artículos de este blog relacionados

• Seis estrategias del incumbente para responder a la disrupción
• Nueve características de proposiciones de valor disruptivas
• Tres visiones de lo que es un modelo de negocio
• Una definición de disrupción
• Tres riesgos para la innovación de una cultura con aversión al fracaso
• La prueba del algodón del fracaso inteligente
• Siete principios para la experimentación y la innovación
• #macrotweet: una advertencia sobre programas de fidelización
• Cuatro formas de crear valor a partir de los datos
• Cuatro elementos clave de las plataformas
• Cinco principios para una estrategia de datos
• Cuatro tipos de plataformas
• ¿Qué es una plataforma?
• Los cinco comportamientos de los clientes en red
• Cinco dominios estratégicos afectados por lo digital

La transformación digital y el sentido de urgencia

Uno de los primeros aspectos de la Transformación Digital que Anand Swaminathan y Jurgen Meffert abordan en el libro coral de McKinsey, 'Digital @ Scale', es el sentido de urgencia, un sentido de urgencia que, probablemente es necesario en otro tipo de transformaciones profundas pero, sin duda, aplica al caso de lo digital.

Las empresas, y especialmente su dirección, tienes que vigilar el mundo digital y ser plenamente conscientes de las oportunidades, sí, pero también de las amenazas que trae consigo. Y, alcanzada esa certeza, deben reaccionar y rápido.

Ambos aspectos, consciencia y respuesta rápida se destacan en este vehemente párrafo que los autores nos ofrecen tras contar el caso de cómo Netflix batió en poco tiempo al otrora todopoderoso Blockbuster en el terreno del vídeo de alquiler:

regardless of how well positioned a company is, if the management underestimates the potential for change that digitization poses to its business model, it runs the ultimate risk. And those who see the change but delay their response so as not to jeopardize their current revenues are taking a virtually suicidal stance.

Creo que este párrafo destaca dos de los pilares de mi concepción de un modelo general de transformación: el conocimiento (la consciencia) y la acción. En este caso, además, una acción a la que se le añade el factor urgencia.

Así que, aunque quizá sea un poco extremo en su formulación, lo entiendo como muy cierto.

Colaboración: "Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital" en el Blog de Políticas Públicas de Telefónica

El pasado 12 de Enero, inicié mi colaboración con otro de los blogs de Telefónica. En este caso, he iniciado una colaboración con el Blog de Políticas Públicas de Telefónica en el que, durante las próximas semanas y meses espero hablar de diferentes aspectos de la Transformación Digital.

Este primer artículo, titulado 'Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital',  intenta esbozar, de forma muy sencilla, qué es la transformación digital, las principales tecnologías que la impulsan y en qué campos de la empresa se puede aplicar.

El estilo es divulgativo, ligero y puede que un poco atrevido.

Espero que os guste.