Un desarrollo profesional diferente con Fred Cook

'Improvise. Unconventional career advice from an unlikely CEO' recoge las experiencias personales de Fred Cook, CEO de la firma de relaciones públicas y comunicación GollinHarris y las lecciones que él extrae de las mismas para aplicarlas al mundo laboral en busca de una carrera exitosa.

Cook nos cuenta sin reparos su en principio poco edificante adolescencia y juventud y cómo, a pesar de los ambientes en ocasiones sórdidos y siempre alejados del mundo tradicional de los negocios, obtuvo experiencias muy valiosas que le prepararon para afrontar una posteriormente exitosa carrera profesional en el mundo de la comunicación y las relaciones públicas.

El libro se estructura en diez capítulos y un epílogo:

• 'Expose yourself': nos cuenta su adolescencia integrado en una banda de muchachos quizá no del todo recomendable, pero de ahí extrae la necesidad de exponerse a nuevas experiencias y personas como medio de fomentar la creatividad


• 'Hit the road': cuenta un viaje a Creta sin plan ni recursos y utiliza la historia para, en un sentido parecido al capítulo anterior, animar a viajar y conocer nuevas personas y nuevas formas de entender el mundo.


• 'Ask the captain': relata cómo de una forma casual e improvisada se enroló en un barco, simplemente porque le apeteció y cómo no tuvo reparos en pedir al capitán que le admitiese. Lo que de aquí se extrae es el valor para perseguir aquello que se desea o a lo que se aspira.


• 'Listen to a guru': Cuenta su estancia en Calcuta y la experiencia en la que, por interrumpir y acusar de mentir a un gurú, recibió un fuerte puñetazo. Cook obtiene como moraleja la importancia de escuchar, preguntar, leer entre líneas, comprender en definitiva a los demás.


• 'Enlist an Entourage': Cuenta la época en que actuó como representante de Caroline Peyton en el mundo de la música desde sus inicios hasta que ella alcanzó el éxito. El foco en este caso es la necesidad de rodearse de personas valiosas que ayuden en la propia carrera.


• 'Work for tips': El tema de la orientación al cliente lo introduce a través de su experiencia como portero en un hotel y la necesidad de ganarse las propinas.


• 'Drive a Drunk': cuenta su experiencia lanzando una startup que ofrecía servicios para conducir a su casa a personas bebidas. La idea era buena pero fracasó. Aún así, Cook obtiene valiosas ideas sobre el emprendimiento y la iniciativa.


• 'Guide a Tour': Nos cuenta su experiencia como guía turístico y cómo de ahí aprendió a improvisar y adaptarse a las situaciones.


• 'Substitute': En este caso, la experiencia es como profesor suplente en un colegio de barrios bajos y cómo organizó una campaña contra el boicot de la URSS a los juegos olímpicos de Los Angeles, una actividad que consiguió involucrar a sus hasta entonces muy desinteresados los alumnos. De ahí obtiene varias lecciones sobre transformar situaciones, inventarse trabajos, involucrar a los medios, etc


• 'Make the rules': reúne una serie de consejos con el denominador común de la búsqueda del propio camino y la iniciativa y arrojo para ir a por él.


• Finaliza el libro con un breve epílogo con sólo tres consejos: buscar las señales que marcan caminos alternativos, permanecer tranquilo y, al tiempo, ser valiente.

El libro se acompaña de unas ingeniosas ilustraciones de Liz Fosslien, muy sencillas pero en ocasiones muy clarificadoras.

En resumen, nos hallamos ante un libro que hace honor a su subtítulo, 'Unconventional career advice from an unlikely CEO', proporcionando consejos en algunos casos sorprendentes (en otros casos no tanto) para el desarrollo profesional con base en las experiencias personales, y poco convencionales, del autor, el CEO de GollinHarris que, como él mismo dice, no parecía que, por su background, pudiera alcanzar dicha posición.

Fred Cook

(Fuente: elaboración propia)

Fred Cook es el CEO de Gollin, una empresa de relaciones públicas radicada en Chicago a la que pertenecece desde 2003. Anteriomente había trabajado como 'Managing Director' en GollinHarris en el periodo que abarca de 1986 a 2003.

Fred Cook se graduó en la Universidad de Indiana

Sin embargo, hasta los 36 años, y antes de su exitosa carrera como ejecutivo en el sector de las relaciones públicas y la comunicación, Fred Cook fue dando tumbos en diferentes empleos y actividades poco convencionales.

Las anécdotas de su propia biografía y los consejos que de cara al desarrollo profesional aprendió de esas vivencias se recogen en su libro 'Improvise. Unconventional career advice from an unlikely CEO'.

Puedes saber más sobre el autor consultando visitando la página del libro o seguirle en Twitter donde se identifica como @fredcook

Ficha técnica:

TITULO: Improvise. Unconventional career advice from an unlikely CEO

AUTOR: Fred Cook

EDITORIAL: B2 Books (Agate publishing)

AÑO: 2014

ISBN: 978-1-57284-733-0
PAGINAS: 192

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#macrotweet: la necesidad de la crítica

Conocimiento sin crítica es más preocupante que crítica sin conocimiento. La primera alarma de que algo no va bien se enciende cuando alguien se toma la crítica como una deslealtad.

Jorge Wagensberg

'El pensador intruso'

El peligro de los hitos sobrevenidos

Uno de los elementos fundamentales de la dirección de proyectos es la planificación o, empleando la nomenclatura del PMI, la gestión del tiempo ('time management').

En efecto, algunas de las herramientas más populares de la dirección de proyectos (el PERT, el diagrama de Gantt o el método del camino crítico) tienen mucho que ver con la planificación.

Aparte de que esas herramientas sirvan para hacer una planificación ordenada y rigurosa, una vez hecha dicha planificación, uno de los elementos fundamentales, tanto para orientar y motivar al equipo de proyecto, como para el seguimiento por parte del director de proyecto o de los mandos de la compañía, son los hitos ('milestones'), aquellos momentos importantes del proyecto que generalmente marcan la realización de entregas totales o parciales de algunos de los entregables del proyecto. 

Los hitos marcan objetivos, imponen ritmo, transmiten exigencias, orientan el esfuerzo hacia resultados...

Sin embargo, especialmente en grandes proyectos y en proyectos de alta visibilidad con muchos stakeholders, hay una cierta tendencia a relegar parcialmente los hitos del proyecto propiamente dichos y, sin embargo, ir imponiendo en el camino otros hitos menores...pero mucho más frecuentes, más inexcusables y, lo que es peor, improvisados.

¿A qué tipos de hitos me refiero?

Los hitos puede tomar la forma de  análisis urgentes a petición de comités ejecutivos o stakeholders de peso, o de presentaciones y comunicaciones a la organización como parte de una gestión del cambio no previamente planificada, o a la entrega de algunos documentos no previstos inicialmente, o a artículos y comunicaciones escritas en medios internos o externos, o asistencia a eventos como forma de promocionar el proyecto o la compañía. Y como estos, podríamos pensar en otras muchas actividades e hitos sobrevenidos, improvisados.

Aunque probablemente sea imposible planificar todas y cada una de las actividades y prever todo este tipo de peticiones y obligaciones, lo cierto es que estos hitos surgidos de la nada, estos hitos sobrevenidos, pueden hacer mucho daño al proyecto.

¿Por qué?

Pues porque distraen fuerzas y recursos de las actividades planificadas, porque ese detraer unos recursos no previstos puede originar que, o bien se produzcan retrasos en las actividades nucleares del proyecto o bien que se incurra en sobrecostes y porque, además, pueden afectar a la moral y al foco del equipo, sometido a distracciones y sobreesfuerzos sin fin.

Las técnicas de planificación se crearon precisamente para evitar la improvisación y para hacer los proyectos previsibles y gestionables en todos sus aspectos: plazos, costes, recursos...

Tal vez se imponga un cierto retorno a la ortodoxia de la dirección de proyectos, a reforzar las técnicas de planificación y seguimiento, a incrementar el rigor y el gobierno... y, tal vez, tal vez, a tener que decir 'no' alguna vez a algún hito sobrevenido, y a algún stakeholder... por el bien del proyecto... y del propio stakeholder...

#macrotweet: educacion versus interdisciplinariedad

La interdisciplinariedad es necesaria porque la realidad no tiene ninguna culpa de los planes de estudios que se pactan en escuelas y universidades

Jorge Wagensberg

'El pensador intruso'

Árboles que no dejan ver el bosque de la tecnología (II): software

En el artículo anterior comentábamos cómo con frecuencia en la literatura sobre tecnología se pierde la visión general, la aportación y significado de una tecnología, su valor para el cliente y para el negocio y todo ello se difumina entre una miríada de detalles técnicos de importancia, probablemente secundaria.

Y veíamos cómo, en concreto, en la literatura sobre telecomunicaciones, tiende a dedicarse mucho espacio al detalle de la composición de las tramas, las primitivas de los protocolos, y otros aspectos que, siendo importantes para el detalle, no posibilitan, sino que dificultan, la comprensión global, la estructura, el verdadero conocimiento.

Pero esto no ocurre sólo con las telecomunicaciones.

En la literatura sobre software con frecuencia ocurren cosas similares.

Hace pocas fechas terminaba un libro sobre Java EE 7 (reseña muy pronto en este blog) en que, en teoría, cabría esperar una descripción de los fundamentos de esta plataforma. Pero la obra se detenía casi exclusivamente en la descripción de la programación, cómo se utilizaban por un desarrollador las diferentes APIs. Y se obviaban, sin embargo, aspectos tan importantes como la motivación e implicaciones de un modelo componente-contenedor, o cuándo elegir un tipo de componente u otro, o aspectos de escalabilidad, transaccionalidad y rendimiento o dónde se sitúa Java EE frente a otras alternativas o, por qué optar por esta plataforma.

Si en las telecomunicaciones tendemos a perdernos entre tramas y primitivas, en software es fácil detenerse en la pura sintaxis de la programación, olvidándonos de la arquitectura, las grandes líneas del diseño o las implicaciones de negocio en cuanto a eficiencia del desarrollo, escalabilidad, gobernabilidad y así un largo etcétera.

¿Por qué?

En el caso del software a lo mejor es porque el colectivo de los desarrolladores es amplio y quizá un buen segmento al que dedicar libros de tecnología pero ¿en qué fuentes pueden apoyarse, entonces, los arquitectos software, los equipos de explotación, los jefes de proyecto o los gestores de equipo técnicos?  O, incluso en el caso de los desarrolladores, ¿cómo pueden hacer un software de verdadera calidad y valor de negocio si ignoran los principios arquitecturales que sustentan esas APIs que usan conociendo sólo su sintaxis, pero no otro tipo de implicaciones menos evidentes?

Árboles, árboles, árboles...

En ocasiones hermosos, en ocasiones atractivos...pero que velan nuestra mirada, que nos impiden ver más allá, que nos ocultan ese bosque tecnológico en el que deberíamos orientarnos.

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Árboles que no dejan ver el bosque de la tecnología (I): telecomunicaciones

Comunicamos para que nos entiendan. Enseñamos para que aprendan. Escribimos para transmitir. Leemos para absorber, asimilar. ¿No es cierto?

Y sin embargo...

Soy un lector ávido de libros de todo tipo y, entre ellos libros sobre tecnología. Y leo este tipo de libros, por supuesto, para conocer y aprender. Y supongo, quiero suponer, que el que los ha escrito, aunque también puede justamente aspirar a una remuneración, a un prestigio, o a un reconocimiento, los escribe con la intención de que les entendamos. Y no me refiero a entender las palabras, sino a entender el sentido, el contexto, los fundamentos...

Sin embargo, hay áreas de la tecnología en que la literatura que la describe parece empeñarse en que no se entienda o, al menos, no se entienda de forma global. áreas de la tecnología que suelen perderse en los detalles sin explicar apenas la generalidad.

Una de mis áreas favoritas de lectura de tecnología, aquejada de esta tendencia es la de las telecomunicaciones.

Cuando leo sobre una tecnología de telecomunicaciones quiero enterarme de sus fundamentos, de cómo esa tecnología se relaciona con otras con las que convive o a las que sustituye, quiero saber qué añade, quiero conocer su ámbito de aplicación, quiero enterarme de qué la diferencia de otras, quiero saber qué aporta a un cliente o al operador que las utiliza.

Parecen inquietudes naturales ¿no?

Pues, por algún motivo, en la literatura sobre telecomunicaciones encuentro una frecuente, y creo que desacertada tendencia a poner el foco en los detalles, a explicar con todo lujo de detalles cómo es la una trama con todos los campos de la cabecera y del payload o todas y cada una de las primitivas de un protocolo, o a utilizar todo tipo de acrónimos y definiciones de entidades funcionales.

A cambio, no suelen explicar, realmente, la estructura de la red, o qué aporta la tecnología (sin generalidades sobre ancho de banda, fiabilidad o calidad de servicio... sino de verdad, específicamente), por qué surge, qué le aporta a los clientes (de nuevo, de verdad, sin generalidades), qué aporta al negocio, qué eficiencias o qué valor diferencial traen consigo.

No encuentro una explicación razonable para ello. 

Quizá se trate meros 'usos y costumbres' que han hecho que toda la literatura del ramo tenga la misma orientación. Quizá es que está escrita para estudiantes, profesores y eruditos, más preocupados, tal vez, por el detalle técnico que por el negocio o más preparados y atentos para esos detalles que la mayoría. Quizá es que los autores se apoyan mucho en los documentos de estándares que, éstos si, tienen que entrar en eso detalles, y, a cambio, se olvidan de consultar otras fuentes o aportar otro valor. Quizá, es que soy yo un elemento extraño al que le gusta la visión global pero la mayoría de amantes de la tecnología prefieren el detalle. O quizá, y esto daría algo de miedo, es que ni los propios autores entienden del todo la globalidad de la tecnología, perdidos ellos mismos en los 'intríngulis' de su ciencia.

Tramas, primitivas, acrónimos... pecados de comunicación, árboles que pueden parecer frondosos pero que, en realidad, nos impiden ver el bosque, nos impiden entender realmente cómo funcionan las redes y servicios de telecomunicaciones.

Darle una oportunidad a tu propia compañía

Hace algunas décadas, especialmente en algunas culturas laborales como puede ser la española, era normal que una carera profesional se desarrollase completamente o en su mayor parte en la misma empresa.

Hoy día las cosas no son así. Es cada vez más frecuente el cambio de empresas como mecanismo de crecimiento profesional, de encontrar mejores condiciones o, en ocasiones, simplemente de sobrevivir.

Y no hay nada de malo en ello, salvo, quizá, la inestabilidad laboral que ello conlleva y que se puede contagiar a otras inestabilidades en la propia vida.

Sin embargo, cuando consideramos la necesidad de un cambio, cuando nuestro empleo actual no está a la altura de lo que deseamos, o cuando quizá las relaciones con nuestros superiores o colaboradores inmediatos no son satisfactorias, o cuando se ha detenido nuestro desarrollo, cuando, en fin, consideramos en serio un 'cambio de aires', no conviene olvidar que nuestra propia empresa, especialmente si es grande, puede ofrecernos esa misma oportunidad.

Cambiar de compañía, por supuesto, es una opción, pero buscar alternativas en otros departamentos, países, equipos o proyectos dentro de la propia empresa puede ser una opción más fácil y con menor riesgo.

Si es nuestro puesto actual lo que no nos satisface, pero el proyecto de compañía si, tal vez sea, incluso, la primera opción que debemos considerar.

En su libro, 'Improvise', Fred Cook nos señala este posible camino cuando nos dice:

reinventing yourself in a company you love is better than starting over in a company you don't.

Probablemente tan malo sea asumir que nuestra empresa actual lo vaya a ser para toda la vida, como negarle la oportunidad de serlo o de continuar siéndolo.

No se trata de miedo al cambio, de falta de ambición o de renuncia al propio desarrollo. Se trata sólo de considerarlo como una opción, de darle a nuestra compañía, simplemente, una oportunidad.

En el centro de las miradas... y de la crítica

A lo largo de una carrera profesional es un fenómeno natural el ir alcanzando mayores cotas de responsabilidad y de poder. Y en una carrera profesional normal ese movimiento 'ascendente', ese crecimiento en mando y liderazgo, se produce a una velocidad media o incluso baja...pero se va produciendo...poco a poco.

Dado que ese ascenso se produce a una velocidad moderada nos vamos adaptando a él. En cierto sentido, y salvo en los momentos puntuales en que se produce el ascenso o cambio de actividad, podemos no ser del todo conscientes de lo que ese crecimiento significa, no sólo para nosotros sino, sobre todo, para nuestro entorno, nuestros colaboradores y colaterales. 

Podemos no darnos cuenta de que nosotros hemos cambiado y, sobre todo, nuestra imagen ha cambiado.

Hace unos pocos años, compartía con un directivo de larga experiencia y al que aprecio profundamente, una cierta perplejidad ante un comportamiento de un colaborador que me resultaba algo sorprendente.

No recuerdo el comportamiento concreto de ese colaborador pero sí que yo le trataba con total naturalidad, muy 'de tú tú' y de alguna forma el colaborador se mostraba esquivo, lejano, receloso. Y ese directivo al que menciono me dijo algo así como "¡Ay Ignacio!, Es que tú no te das cuenta pero es que tú eres ... (y mencionó mi cargo) y 'fulanito' te ve como un mando, como su jefe..."

No se me había ocurrido pensarlo. Estaba tan acostumbrado ya a mi nivel de mando y procedía de una cultura empresarial tan llana que, realmente, no estaba esperando de mi colaborador un trato desigual. Sin haberlo reflexionado, estaba esperando un trato al mismo nivel, cuando él me miraba de abajo a arriba.

Desde entonces con frecuencia lo pienso y me fuerzo a ser consciente de ello.

Pero esa diferencia de nivel tiene otras derivadas. 

Nos gusta pensar que nuestros colaboradores nos respetan, casi que nos admiran...pero más vale no contar con ello. Es posible que sea así, pero es razonable, y aconsejable, esperar también que nos critiquen. Que nos critiquen por nuestra forma de ser, por nuestras decisiones, por nuestros errores o por nuestro estilo...

El líder, del nivel que sea, está siempre en el centro de las miradas de sus colaboradores o sus seguidores. Le observan, le valoran, le toman como modelo o cono objeto de rechazo.

Fred Cook, en su libro 'Improvise', lo expresa así:

When you reach de top, everything you say and do will be scrutinized by the press an the public.

No creo que haga falta llegar a lo más alto para sufrir ese escrutinio de que nos habla. Sólo hace falta tener responsabilidad sobre un pequeño grupo para que eso se produzca.

No se me ocurre una receta mágica para afrontarlo.

Sólo ser consciente de ello, mantener el equilibrio emocional y comportarse con honradez y rigor.

Esto no evitará las críticas, pero puede reducir su amplitud y, sobre todo, el efecto sobre nosotros mismos.

Multicanalidad, concentración y evolución

La tecnología es un motor de progreso, de nuevas ideas, de mayores eficiencias y posibilidades, de nuevas formas de hacer pero también, precisamente por eso, modifica nuestros comportamientos.

En general, la tecnología actúa como palanca impulsándonos a más, pero quizá a veces también tenga efectos negativos.

Es conocido que la invasión combinada de internet y los nuevos medios sociales, unido a la ubicuidad que proporcionan la banda ancha y la movilidad, provoca que nuestras posibilidades de interacción y comunicación se hayan multiplicado exponencialmente.

No sólo es mucho más fácil la comunicación, sino que ésta, además, se produce por una gran variedad de canales.

Todos nosotros, pero especialmente los nativos digitales, los milennials, nos hemos acostumbrado a un mundo de interacciones continuas, continuas y breves, breves y superpuestas.

Para el caso de los milennials, Fred Cook, en su libro 'Improvise', nos proporciona la siguiente cuantificación de esta actividad multicanal y frenética:

AdAge magazine estimates that in the evening, after school and work, Milennials might switch "information channels" 28 times an hour, bouncing from TV, Youtube, Twitter, and texing to iTunes, Pinterest, Farmville and Facebook.

El problema no es el uso de muchos canales, eso podría incluso considerarse una ventaja, El problema es cómo eso afecta a la atención y la concentración. En concreto, y en la misma fuente, se nos dice lo siguiente.

Studies show people believe their brains can do two things at once without compromising their ability. But experiments have proven that listening comprehension drops 30% when you are typing or texting.

Muchas fuentes afirman lo mismo. Esta interacción continua, este ataque multicanal de la información, afecta a nuestra atención y nuestra cognición. Disminuye nuestra atención y nuestra capacidad de concentración. Según autores como Nicholas Carr en su 'Superficiales', Internet modifica la estructura misma de nuestros cerebros que se hacen más aptos para las interacciones breves pero menos preparados para la concentración y la reflexión profundas.

Visto desde una perspectiva tradicional, visto desde la perspectiva de un inmigrante digital, esa orientación a lo breve, esa desaparición de la concentración, caso de ser cierta, parece grave e irreparable.

Puede que lo sea. Puede que debamos tomar medidas. 

O puede que, simplemente, nos encontremos ante un nuevo medio al que nuestros cerebros, como todo nuestra naturaleza, se estén adaptando y esa presunta pérdida de concentración no sea más que la respuesta biológica ajustada al medio, no sea más, por tanto, que la evolución en acción.

¡Quién sabe!

Mientras tanto, como soy inmigrante digital, y como ya no me queda mucho margen para la evolución, el fenómeno de la pérdida de concentración, me seguirá preocupando...

Orgullo y sensibilidad...en los negocios

Me permito hacer un mix de títulos de novelas de Jane Austen para recordar un principio de comportamiento básico en los negocios y que tiene que ver con la orientación a cliente.

En ocasiones, cuando hablamos de mercados masivos, el cliente es un ente abstracto para la empresa pero, en otras ocasiones, ya sea en negocios pequeños o bien cuando tratamos de grandes cuentas, el cliente tiene cara y ojos, tiene personalidad, virtudes y defectos... y el comercial, el teleoperador, el vendedor o cualquier otro empleado de la empresa...también.

La relación con el cliente se convierte, por tanto, en una relación entre personas.Ya nos recordaba el manifiesto cluetrain, en ese mismo sentido, que: 

Los mercados son conversaciones.

Y esa relación personal cliente-empresa está teñida de la misma cercanía y ventajas que cualquier otra relación humana...pero también de sus mismos riesgos y vicios.

Cuando cliente y empresa negocian a nivel personal, o cuando el cliente reclama, por ejemplo, se pueden producir en el representante de la empresa reacciones de impaciencia, o de orgullo. Puede pensar que el cliente es injusto o que simplemente no tiene razón...y puede empeñarse en demostrarselo... y eso es un error, un grave error.

Hace ya tiempo, y no sé de qué fuente, recibí esta sabia frase:

No vale la pena tener razón frente a tu cliente.

En esa misma línea se expresa Fred Cook en su libro 'Improvise' cuando nos dice:

it doesn't pay to fight about every single thing, especially with he people who are paying your bills.

o también

In business, there is no such thing as a winning argument.

En efecto, en los negocios, como en todo aquello en la vida que nos importa, lo más valioso es la relación en sí misma. Demostrar a un cliente que está equivocado pero perderle como cliente no es satisfactorio. Humillar a un cliente, o enfadarle, con razón o sin ella, sólo puede facilitar su pérdida, la pérdida de la relación humana y de la relación comercial.

No vale la pena. Simplemente, no vale la pena.

En la relación con los cliente el objetivo es conservar la relación y, por tanto, pues, es mucho más sabio aplicar la sensibilidad y olvidarse del orgullo.

La burocracia contra la disrupción

Las ideas, especialmente si son disruptivas, tienen dificultades para abrirse paso. Son como tiernas brotes que deben abrirse paso para convertirse un una frondosa realidad.

El entorno suele ser escéptico, cuando no hostil. El propio autor de la idea puede sentir inseguridad o no tener claro la bondad de la misma.

Es más fácil, probablemente, que una idea, incluso buena, se pierda en la indecisión, la desidia, el desinterés o la resistencia.

Y esas barreras se acentúan en grandes organizaciones. Muchas son las partes a convencer, muchas las barreras a vencer.

Y uno de los peligros más letales para esas ideas tiernas es la burocracia, el entramado de formalismos, revisiones y aprobaciones que debe superar una idea para llegar a gozar de la financiación y apoyo necesarios.

Así lo expresa Fred Cook en su libro 'Improvise': 

Most big organizations have more layers of approval than de Pentagon, and subversive suggestions rarely make it through security.

La burocracia interna puede ser uno de los motivos que expliquen por qué, en general, a las grandes empresas les cuesta tanto innovar y, sobre todo, ser disruptivas. Y es un aliciente, indirecto, para recurrir a esquemas modernos de innovación como la innovación abierta o las aceleradores de startups.

Reconociendo sus propias dificultades para innovar, las empresas pueden apoyarse en una red de colaboradores e innovadores externos estructurando una solución de innovación abierta , o puede apoyar a startups en la esperanza de que a través de ellas llegue la gran idea, la nueva disrupción.

El esquema parece bueno, y fertilizador en su conjunto, para el sector y la sociedad, pero... ¿qué pasa con los innovadores internos, con los intraemprendedores? ¿Qué pasa con la creatividad de nuestros empleados? ¿No puede nuestra plantilla desmotivarse y adocenarse?

¡Ay! La burocracia...

Doce formas poco convencionales de estimular la creatividad

Ya hemos visto en artículos anteriores que, para Fred Cook, el autor de 'Improvise', una de las formas de acrecentar la creatividad es disfrutar de nuevas experiencias, experimentar nuevas cosas, conocer a nuevas personas.

No nos cuesta admitir que esa sea una buena receta pero, la forma en que lo concreta el autor, sí que es algo diferente a lo que estamos acostumbrados.

Veamos algunas de las recetas que nos propone:

• Coge un periódico o revista ...pero que sea uno poco habitual, nada de 'People' o 'Cosmopolitan'.


• 'Pilla' una película ... pero, de nuevo, que no sea de las famosas, sino una que, por ejemplo, cuente cosas reales de personas de países remotos.


• Habla con un taxista


• Visita un museo


• Escucha a Limbaugh que es como decir que escuches hablar de política...pero escuchando a los que piensan diferente a ti (Limbaugh es un comentarista político conservador norteamericano)


• Encuentra una granja (una forma de alejarse de la ciudad que es el medio más habitual en que nos movemos)


• Juega al cricket ... el juego más popular en muchos países.


• Ve a la iglesia ... pero no a la tuya, sino de otra confesión.


• Ve de compras ... a tiendas de comestibles de países exóticos


• Sigue a un líder


• Ocupa Wall Street y, en concreto, lee el 'Wall Street Journal' que es una forma excelente de estar al tanto de lo que sucede en el mundo de los negocios.


• No te conviertas en extraño sino muéstrate de una forma que sea fácil para los demás aceptarte

Todas ellas, salvo quizá la última son formas de hacernos conocer la diversidad, aquello que es diferente y ajeno a nosotros. Y, si las experiencias nuevas aumentan nuestro arsenal de opciones y por tanto de creatividad. éstas podrían ser unas fórmulas tan buenas como otras pero... ¿a qué no son el tipo de sugerencias que estamos acostumbrados a recibir para ser más creativos?

Entendiendo las Redes de Nueva Generación con Toni Janevski

'NGN architectures, protocols and services' es un repaso amplio y de moderada profundidad de las redes de nueva generación, unas redes donde, según nos explica el autor, convergen las telecomunicaciones tradicionales con la internet clásica ('best effort') para proporcionar una solución de red 'todo IP' convergente pero con carácterística de calidad de servicio que permiten ofrecer con calidad garantizada todo tipo de servicios incluyendo la Voz sobre IP (VoIP), IPTV, VPN, etc

Dado que, aunque NGN incluye protocolos y estándares, tiene también un mucho de enfoque global de redes de telecomunicaciones, el libro hace en realidad un bastante detenido y didáctico repaso por las tecnologías principales de las redes modernas en especial en lo que a la capa de acceso se refiere, revisando tecnologías como ADSL, FTTH o LTE, así como las principales características y evoluciones de Internet.

El libro se estructura en 9 capítulos:

 

• 'Introduction' Hace una presentación de carácter fundamentalmente histórico, con la evolución de las redes de telecomunicaciones y de Internet hasta llegar a la NGN
.
• 'Internet fundamentals by IETF' describe las características fundamentales de Internet presentando los principales protocolos y servicios definidos por el IETF.


• 'NGN standards and architectures' describe las principales características arquitecturales y funcionales de la NGN así como los principales cuerpos de estandarización.


• 'Broadband Internet: the basis for NGN' describe fundamentalmente las principales tecnologías, protocolos y estándares de acceso en banda ancha fija: DSL, cable y FTTH.


• 'Mobile Broadband: next generation mobile networks' en la misma línea que el capítulo anterior, nos muestra las principales tecnologías, protocolos y estándares para el acceso en banda ancha pero en ete caso móvil, centrándose fundamentalmente en LTE, LTE-Advanced y WiMAX 2.0.


• 'Quality of Service and performance' ataca uno de los aspectos fundamentales de NGN, la calidad de servicio, es decir, los mecanismos para conseguir que en una red convergente y que se apoya en una tecnología 'best-effort' conseguir de forma garantizada calidades de servicio en banda ancha y al nivel de los servicios de telecomunicación tradicionales.


• 'Service aspects' trata algunos aspectos genéricos de los servicios NGN como la señalización, el control, la seguridad o la gestión de la identidad.


• 'NGN services' describe los principales servicios ofrecidos hoy día en la NGN: VoIP con calidad de servicio, IPTV sobre NGN, Web services, servicios de sensores, Internet de las cosas y web de las cosas.


• 'Transition to NGN and future evolution' habla de cómo evolucionar desde las redes tradiciones hasta la NGN describiendo las dos sendas fundamentales, a través de softswitch y a través de IMS y finaliza con algunas tendencias o trabajos hacia el futuro como pueden ser la virtualización o la red de paquetes futura.


• 'Conclusions' Hace, más que una verdadera conclusión, un repaso de todo lo visto en los capítulos anteriores.

'NGN architectures, protocols and services' es un libro muy correcto, austero pero razonablemente didáctico para lo que es habitual en libros sobre tecnologías y arquitecturas de telecomunicaciones. Un libro con el que, aparte de entender la NGN, se puede obtener también una más que interesante panorámica de las tecnologías y arquitecturas de telecomunicaciones, tanto en su foto actual como en su evolución histórica.

Toni Janevski

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la página personal del autor)

El Doctor Toni Janevski es profesor de Ingeniería eléctrica y tecnologías de la información en Ss. Cyril and Methodius University en Skopje, Macedonia.

Recibió su diplomatura, grado y doctorado en ingeniería eléctrica en la Faculty of Electrical Engineering and Information Technologies, Ss. Cyril and Methodius University en Skopje en 1996, 1999 y 2001 respectivamente.

En el pasado, y en el periodo 1996-1999, ha trabajado para el operador móvil macedonio Mobimak (actualmente T-Mobile, Macedonia) contribuyendo a la planificación, dimensionado e implementación de la primera red móvil en Macedonia.

Desde 1999 está en la Faculty of Electrical Engineering and Information Technologies en Skopje. En 2001 dirigió una investigación en comunicaciones ópticas en el IBM T. J. Watson Research Center en New York. Durante los periodos 2008-2012 y 2012-2016 ha sido miembro electo del senado de la Ss. Cyril and Methodius University en Skopje. En 2009 estableció el Centro de Excelencia en Macedonia de la ITU (International Telecommunications Union) y actúa como su coordinador desde entonces.

Es autor del libro titulado 'Traffic Analysis and Design of Wireless IP Networks'. Igualmente es autor del libro 'Switching and Routing'publicado en Septiembre de 2011.

En 2012 ganó el premio “Goce Delchev”, la máxima distinción en el campo de la ciencia en la República de Macedonia. Además, recibió el premio al mejor científico de la Ss. Cyril and Methodius University en Skopje en 2013.

En Abril de 2014 apareció su segundo libro de alcance mundial 'NGN Architectures, Protocols and Services'

Adicionalmente, ha publicado numerosos artículos de investigación y ha dirigido varios proyectos de investigación y aplicación en el campo de las tecnologías de Internet y redes móviles e inalámbricas. También ha tutorizado y coordinado numerosos cursos internacionales en la ITU Academy. Es Senior member del IEEE desde 2005.

Sus áreas de interés incluyen las tecnologías de internet, redes y servicios móviles, inalámbricos y multimedia, ingeniería de tráfico, calidad de servicio, diseño y modelado de redes de telecomunicaciones así como redes de nueva generación.

Puedes saber más sobre el autor consultando visitando su página en la página personal

Ficha técnica:

TITULO: NGN architectures, protocols and services

AUTOR: Toni Janevski

EDITORIAL: Wiley

AÑO: 2014

ISBN: 978-1118607206
PAGINAS: 366

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