#macrotweet: Sobre eficiencia, dignidad y empleo

No amount of cost lowering can foster economic dignity when it also means that there are fewer jobs.

Jaron Lanier

'Who owns the future?'

Una reflexión diferente sobre la piratería en Internet

El asunto de la piratería en Internet es sin duda controvertido.

Los depositarios de la propiedad intelectual, aquellos que basan su modelo de negocio en la gestión y reventa, de alguna forma, de esa propiedad intelectual, se sienten agredidos y amenazados por la piratería que les impide recaudar los royalties que creen merecer. Y, ciertamente, la unión de una cultura de lo gratis al hecho de la piratería en sí mismo, amenaza muchos de esos modelos de negocio.

Los ciudadanos en general, y los internautas en particular, en muchos casos no comparten, sin embargo, esa visión o, simplemente, consideran poco más que una pequeña travesura el descargarse cualquier tipo de contenido pirateado de una forma u otra sin pagar por ello.

Una reflexión ligeramente diferente, y creo que interesante, la encuentro en la obra 'Who owns the future?' de Jaron Lanier.

Para este tecno-pensador, el problema a que nos está conduciendo la nueva sociedad digital es a la concentración de información, y poder en un puñado de 'servidores', como Google, Facebook, Amazón o similares. El valor que estos servidores ofrecen proviene, sin embargo, en última instancia, de la información que aportan los ciudadanos de forma desinteresada o incluso compulsiva:

Wa want free online experiences so badly that we are happy to not be paid for information that comes from us now or ever.

Obsérvese el fenómeno: los ciudadanos aportan lo que podríamos denominar 'micropropiedad intelectual', es decir,  información sobre ellos  mismos o sobre el entorno que les rodea, en forma de perfiles, fotos, comentarios e, incluso, auténticas reflexiones o estudios de todo tipo en blogs o artículos online... Y no reciben remuneración por ello. 

Sin embargo, cuando desean acceder a informaciones, estudios o creaciones de todo tipo, a veces tienen que pagar los derechos de propiedad intelectual.

La discusión sobre cómo se llega a esta situación, sobre modelos de negocio, sobre derechos, es enormemente compleja y no quisiera minusvalorarla o ignorarla aquí. Pero esa asimetría en el tratamiento de la información, esa falta de remuneración del ciudadano que aporta una información que está en la base de muchos negocios digitales, podría ser una causa, nos sugiere Jaron Lanier, probablemente una más, y seguramente inconsciente, de la piratería... o una justificación para la misma.

It would be unfair to demand that people cease sharing/pirating files when those same people are not paid for their participation in very lucrative networks schemes.

¿Un planteamiento algo diferente, verdad?

#macrotweet: El significado real de las personas en una sociedad digital

People are treated as small elements in a bigger information machine, when in fact people are the only sources or destinations of information, or indeed of any meaning to the machine at all.

Jaron Lanier

'Who owns the future?'

El valor económico de una promesa, o la ética frente a la crisis

Pensamos que sostener una promesa es una virtud, casi una obligación moral, que fortalece las relaciones interpersonales. Aunque lo referente a moral es siempre dependiente del marco ético en que se mueva cada uno, en general se reconoce como virtuoso el cumplir las promesas y como reprochable el faltar a ellas. 

Pero ¿se nos ha ocurrido pensar que, más allá de su valor moral, sostener las promesas tiene un valor económico... y una valor fundamental, además ?

Me llama la atención el razonamiento que al respecto hace Jaron Lanier en su libro 'Who owns the future?'

En efecto, el banco nos concede un crédito basándose en la promesa de que devolveremos su importe con los intereses...y esos intereses representan un aumento de valor, un valor reflejado en términos económicos. Contratamos un seguro basándonos en la promesa de que si ocurre el tipo de accidente o desgracia previsto en la póliza, la aseguradora nos compensará en los términos estipulados... y esa póliza que pagamos es un valor económico. Compramos por internet basándonos en la promesa de que la compañía que sustenta la página nos suministrará el producto o servicio solicitado...y pagamos y creamos valor por ese servicio...

Así sucesivamente, la confianza en que la otra parte cumplirá su promesa crea valor y ese valor justifica la actividad económica y la creación de un dinero que refleja ese valor creado.

Uno de los párrafos en que Lanier hace mención a este asunto es el siguiente:

Ordinary people can help create new money by making promises. You constrain the future by making a plan, and promise to keep it. Money is created in response, because in making that promise you have created value. New money is created to represent that value.

Como Lanier se fija en el fenómeno de Internet y del crowdsourcing (aunque creo que nunca utiliza este término) esa creación de valor, e indirectamente de dinero, lo traslada a las personas comunes...y probablemente tenga bastante razón.

La confianza en que la otra parte cumplirá su promesa es un engrase para el comercio y la economía, tanto en relaciones corporativas como en el caso de familias e individuos.

Aunque el razonamiento es esencialmente económico, no deja de transmitir un cierto mensaje de confianza en la humanidad y en su capacidad para crear planes y riqueza.  Si el valor se basa en que las personas e instituciones humanas hagan planes, con base en esos planes realicen promesas y otros, confiando en esas promesas, estén dispuestos a pagar por ellas, habrá que concluir que el crecimiento económico y el desarrollo de la humanidad se basa en en la capacidad de la propia humanidad para hacer promesas fiables.

Por el contrario, si se pierde esa fe en la capacidad de planificar y prometer, nos estamos condenando al ostracismo económico. Así lo expresa Lanier:

To lose trust in the basic inception of wealth is to lose trust in the idea of human improvement. If all the value that can be already is, then market dynamics can only be about churn, conflict, and accumulation. Static or contracting economies make people cruel and shortsighted.

Quizá a la luz de todo este razonamiento, cobre algún sentido esa afirmación que dice de que la actual crisis es una crisis de confianza.Algo de eso parece existir, en efecto, en la base de esta crisis. Una pérdida de confianza aunque, quizá, en este caso, con cierta justificación ¿no?

¿Cumplió todo el mundo sus promesas? ¿Podemos creer en las nuevas promesas que se realizan? De la respuesta a estas preguntas, en realidad de la respuesta a la segunda, puede depender la recuperación económica...

Una paradoja sobre el crecimiento económico en un mundo digital

Es lógico dar por sentado que el progreso tecnológico favorece el crecimiento económico y, como consecuencia, la riqueza y bienestar de las personas.

Es nuestra lógica y nuestra esperanza.

Sin embargo, según constata Jaron Lanier en su nuevo libro 'Who owns the future', no siempre está ocurriendo esto.

La aparición y generalización de Internet, la digitalización de la información y los bienes intelectuales y culturales, se ha producido de forma que, en muchos casos, el producto final pasa a ser gratuito o muy barato para los consumidores, sin que aparezcan claros mecanismos alternativos de monetización y compensación económica para el valor que, sin embargo, se sigue generando e incluso aumentando.

Un caso clarísimo es el de la música, pero el fenómeno se va extendiendo a los libros, los periódicos, etc. La enorme facilidad para la creación, copia y reproducción en medios digitales, y la posibilidad de que esa creación se produzca de forma desinteresada, no profesional y no remunerada, hace que pierdan su valor de mercado así como la necesidad de mano de obra u horas de dedicación profesional. El efecto a veces acaba siendo, pues, el desempleo o una menor remuneración y, en general, una disminución del Producto Interior Bruto o cualquier otro indicador que queramos utilizar para medir la capacidad económica de una sociedad. Nuevos fenómenos como el de la impresión 3D permiten entrever la extensión de esta situación también a productos físicos.

El progreso tecnológico es evidente, el potencial para el desarrollo económico de la sociedad también, e incluso, los beneficiosos efectos democratizadores en esa misma sociedad. Sin embargo. y de forma paradójica, el crecimiento económico parece tornarse en todo lo contrario: desempleo y destrucción de valor económico.

Esta contradicción es a la que Lanier alude cuando afirma.

When we make our world more efficient through the use of digital networks, that should make our economy grow, not shrink.

¿Cómo enfrentarse a esta situación? ¿Cómo puede compatibilizarse el desarrollo tecnológico y la disminución de costes de creación y distribución de bienes, con un desarrollo económico que llegue hasta los ciudadanos?

Tal vez el mercado y la sociedad reaccionen por sí mismos y encuentren los equilibrios y ajustes pertinentes como podría esperar Adam Smith... pero parece que no debemos conformarnos con que la solución aparezca por sí sola.

En el libro mencionado, Jaron Lanier hace una propuesta en ese sentido. Una propuesta original, ambiciosa y no sé si realizable.

... pero esa respuesta será objeto del algún otro artículo...

A la espera de esa respuesta... ¿qué se nos ocurre a nosotros?

Cómo hacer una gran presentación TED según Akash Karia

'How to deliver a great TED talk' es un breve conjunto estructurado de ideas acerca de cómo conseguir grandes presentaciones en público. Las recetas son de ámbito general aunque, tal y como el título anuncia, se centran bastante en las conocidas TED talks, que además le sirven al autor para ejemplificar algunas de las técnicas propuestas.

En la estructuración de las ideas, y del libro, el autor reconoce explícitamente basarse en las ideas del libro 'Made to stick' de Chip y Dan Heath, quienes resumen en seis puntos la fórmula de una presentación inolvidable:

• Simple
• Inesperada
• Concreta
• Creíble
• Emocional
• Historia

El libro se estructura en 25 breves capítulos agrupados en seis partes que se corresponden exactamente con cada uno delos principios anteriores.

La obra ha sido concebida desde el principio como un libro electrónico por lo que abundan ejemplos de TED talks concretas a las cuales se accede desde el libro a través del corrrespondiente enlace. Algunas de las TED talks que el autor utiliza como ejemplos son:

• Stroke of insight de Jill Bolte
• All it takes is 10 mindful minutes de Andy Puddicombe
• How great leaders inspire action de Simon Sinek
• The power of introverts de Susan Cain
• Schools kill creativity de Sir Ken Robinson
• The puzzle of motivation de Dan Pink
• Your body language shapes who you are de Amy Cuddy
• Teach every child about food de Jamie Oliver
• The thrilling potential of SixthSense technology de Pranav Mistry
• The paradox of choice de Barry Schwartz
• Choice, happiness and spaghetti sauce de Malcolm Gladwell
• Escaping poverty de Jacqueline Novogratz
• The power of vulnerability de Brené Brown
• Your elusive creative genius de Elizabeth Gilbert
• Why we do what we do de Anthony Robbins

Una temática como es la de la comunicación eficaz está rodeada de intangibles y afirmaciones de difícil comprobación. Aún así, mi sensación es que las ideas y técnicas propuestas son acertadas y dignas de prestarles atención y repasar de vez en cuando. Por otro lado, se trata de un libro muy breve y ágil, por lo que no es difícil ni hacer una primera lectura ni volver de vez en cunado a él para repasar conceptos o para preparar más a fondo una presentación importante.

Akash Karia

(Fuente: Traducción y ligera elaboración de la biografía en Wikipedia)

Akash Karia es un speaker profesional que ha formado a miles de personas en todo el mundo, desde banqueros en Hong Kong, hasta profesores de yoga en Tailandia pasando por altos ejecutivos en Dubai. Es un laureado preparador que ha sido incluido entre los 10 mejores speakers de Asia Pacífico. Actualmente es el máximo directivo comercial de una gran compañía en Tanzania, en cuyo papel dirige los departamentos de ventas, marketing y relación.

Akash escribe libros sobre hablar en público , compartiendo herramientas y técnicas probadas por el precio de una taza de café. Lo que le diferencia de otros autores es que sus libros se basan en cientos de horas de investigación intensiva. Todas estas herramientas se proporcionan en un formato paso a paso, simple y de fácil lectura que se pueden llevar a la práctica de manera inmediata.
(Fuente: Traducción y ligera elaboración de la biografía en Amazon)

Puedes seguir al autor en sus dos cuentas en Twitter @Speaking_Coach y @Speaking_Tips.

Ficha técnica:

TITULO: How to deliver a great TED talk.

AUTOR: Akash Karia

EDITORIAL: CreateSpace Independent Publishing Platform

AÑO: 2013

ISBN: No disponible

PAGINAS: 204

Artículos de este blog relacionados

• La estructura ABC-C o cómo organizar una gran presentación en público
• Seis factores para el éxito de una presentación en público

La estructura ABC-C o cómo organizar una gran presentación en público

En el libro 'How to deliver a great TED talk' su autor, Akash Karia, nos propone, aparte de los seis factores para el éxito de una presentación, que veíamos en el artículo anterior, una estructura en cuatro partes, que denomina ABC-C.

Los cuatro elementos de esta estructura son:

• Atention-grabbing opening (apertura que capture la atención): un inicio que haga que los expectadores presten su atención...y no la retiren. En esa línea da consejos y sugerencias como evitar auto-presentaciones o realizar un agradecimiento no sincero, y a cambio utilizar el humor en la apertura, utilizar una historia, una pregunta o una cita, etc


• Body (cuerpo): cuerpo de la presentación utilizando anécdotas, analogías y metáforas, estadísticas, etc


• Conclusion (conclusión): realizar una conclusión clara que resuma los puntos principales y que abra posibilidades de futuro.


• -Clear call to action (clara llamada a la acción): indicar alguna acción que se espera de la audiencia tras la presentación teniendo en cuenta que la petición debe ser realista y una sola.

Una estructura quizá no especialmente original pero donde, al menos para mi, destacan el principio y el final, es decir, la técnica para captar la atención y la llamada a la acción. En ese sandwhich se enmarca, con sus propias técnicas y buenas prácticas, el resto de una gran presentación.

Seis factores para el éxito de una presentación en público

¿Quieres saber cómo hacer una gran presentación en público? ¿Qué características tienen las grandes conferencias?

Aunque es un terreno abonado a las recetas, la comunicación en público, la comunicación en general, conserva todavía un algo de arte y de talento individual. Aún así, aprender de los demás, de los grandes oradores, siempre es interesante.

En su libro 'How to deliver a great TED talk', Akash Karia, básandose a su vez en el trabajo de Chip y Dan Heath, y tras analizar 200 charlas TED, nos propone seis elementos que deben caracterizar una conferencia exitosa.

Una conferencia inolvidable se caracteriza por ser:

• Simple: Sencilla y clara de entender... y recordar.


• Inesperada: Sorprendente y que, por tanto, atrae la atención.


• Concreta: proporciona detalles específicos y claros.


• Creíble: hablando de cosas que se conocen, de aquello en que se es experto.


• Emocional: provoca sentimientos...incluida la risa. Algo que convierte a la conferencia en memorable, difícil de olvidar.


• Cuenta una historia: como un mecanismo de cercanía y de generación de emociones

Otras características, otras recetas, sin duda son posibles, pero estas seis parecen una buena selección y, en torno a ellas, construye Akash Karia toda su teoría sobre la comunicación en público.

Probablemente valga la pena tenerlas en cuenta.

La inteligencia de las masas según James Surowiecki

La tesis central de 'The wisdom of crowds' es la existencia indudable de la inteligencia colectiva, es decir, la emergencia de comportamientos inteligentes como consecuencia de interacciones entre los miembros de grupos, y que esos grupos son más inteligentes que el más inteligente de sus miembros. Para que esto sea así, no obstante, el autor, establece cuatro condiciones:

• Diversidad de opinión: cada persona debe disponer de información privada incluso si eso lleva a opiniones excéntricas.


• Independencia: es decir, las opiniones de una persona no vienen determinadas por las del resto del grupo.


• Descentralización: las personas son capaces de especializarse y extraer de alguna forma conocimiento 'local'.


• Agregación: existen mecanismos que permitan convertir juicios privados en una decisión colectiva.

Además, el autor establece que existen tres tipos de problemas a los que la inteligencia colectiva se puede enfrentar:

• Problemas de cognición (cognitive problems): problemas con una solución concreta y definida, actualmente o en el futuro. El autor lo ejemplifica con la resolución de quién va a ganar una competición o la probabilidad de que algo suceda.


• Problemas de coordinación (coordination problems): que requieren que los miembros de un grupo encuentren la forma de coordinar sus comportamientos respectivos cuando todos ellos buscan lo mismo. Los ejemplos propuestos incluyen los mercados, estudiantes buscando una fiesta, etc


• Problemas de cooperación (cooperation problems): el más complejo, implica que personas con intereses diferentes trabajen juntas incluso cuando, por su mero interés individual, podría parecer más lógico que se comportasen en sentido contrario. Algunos ejemplos son el pago de impuestos o el combatir la contaminación

El libro se estructura en dos partes claramente diferenciadas, estando dedicada la primera a la exposición teórica de las ideas del libro y la segunda a analizar bajo esa perspectiva varias situaciones prácticas concretas.

La primera parte, la parte teórica, consta de 6 capítulos.

El primero, 'The wisdom of crowds', establece los principales conceptos. A continuación, dedica tres capítulos, 'The difference difference makes: waggle dances, tha bay og pigs and the value of diversity', 'Monkey see, monkey do: imitation, information cascades and indepdence' y 'Putting the pieces together: the CIA, Linux and the art of decentralization' a analizar tres de las cuatro condiciones para la inteligencia colectiva: diversidad,independencia y descentralización. Los dos siguientes, 'Shall we dance? Coordination in a complex world' y 'Society does exist: taxes, tipping, television and trust' estudian los mecanismos de coordinación y cooperación, muy relacionados con la condición de agregación.

La segunda parte del libro incluye otros seis capítulos dedicados a seis temáticas concretas, tráfico, ciencia, trabajo en grupo, empresas, mercados y democracia. A ello dedica los seis capítulos titulados, respectivamente, 'Traffic: what we have here is a failure to coordinate', 'Science: collaboration, competition and reputation', 'Commitees, juries and teams: the Columbia disaster and how small groups can be made to work', 'The company: meet the new boss, same as the old boss?', 'Markets: beauty contests, bowling alleys and stock prices' y 'Democracy: dreams of common good'.

'The wisdom of crowds' es un libro interesante y fundamentado, con un cierto cariz científico pero tono más bien divulgativo y que, a pesar de su carácter ecléctico y multidisciplinar, está más orientado al mundo de la empresa y los negocios de lo que yo hubiera esperado.

James Surowiecki

(Fuente: Traducción y ligera elaboración de la biografía en Wikipedia)

Periodista norteamericano nacido en 1967, actualmente afincado en Brooklyn, New York, y en plantilla de 'The New Yorker' donde escribe una columna titulada 'The financial page'.

Nacido en Meridien, Connecticut, pasó varios años de su infancia en Puerto Rico. Se graduó en 1984 en 'Choate Rosemary Hall' y fue alumno de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Realizó estudios universitarios en Yale sobre historia norteamericana antes de convertirse en periodista financiero.

Los artículos de Surowiekci han aparecido en multitud de publicaciones incluyendo 'The New York Times', 'The Wall Street Journal', 'The Motley Fool', 'Foreign Affairs', 'Artforum', 'Wired' y 'Slate'. Antes de unirse a 'The New Yorker' era el autor de una columna titulada 'The bottom line' en 'New York Magazine' y fue editor/autor en 'Fortune'.

Comenzó a introducirse en el mundo de Internet cuando fue reclutado por David Gardner, cofundador de 'Motley Fool' para ser redactor jefe del sitio cultural titulado 'Rogue' en America Online (1996-1996). Cuando Motley Fool cerró el sitio y pasó a concentrarse en el mundo de las finanzas, Surowiecki hizo el cambio de orientación para convertirse en un escritor financiero. lo que llevó a cabo durante tres exitosos años, incluyendo su asignación a la columna de Fool en S'late' de 1997 a 2000.

En 2002, Surowiecki editó una antología titulada 'Best Business Crime Writing of the Year', una colección de artículos de diferentes fuentes donde relataba la historia del auge y caída de varios CEOs. En 2004 publicó 'The Wisdom of Crowds', en el que defendía que, bajo ciertas circunstancias, los grandes grupos exhiben más inteligencia que los pequeños, y que la inteligencia colectiva da forma a los negocios, economías, sociedades y naciones.

Puedes seguir al autor en su blog en New Yorker.

Ficha técnica:

TITULO: The wisdom of crowds.

AUTOR: James Surowiecki

EDITORIAL: Anchor books

AÑO: 2004

ISBN: 978-0385721707

PAGINAS: 336

Artículos de este blog relacionados

• #macrotweet: El éxito del mercado de acciones
• El riesgo del consenso
• Trabajo en grupo y aportación individual.
• La soledad del líder. Ventajas y desventajas de la organización jerárquica
• #macrotweet: La necesidad del campeón
• La economía de la confianza
• La paradoja del comité de sabios
• #macrotweet: El valor de los grupos
• Cuatro características de los grupos inteligentes
• Tres desafíos para la inteligencia colectiva

#macrotweet: El éxito del mercado de acciones

The measure of the stock market's success is not whether stocks prices are rising. It's whether stocks prices are right.

James Surowiecki

'The wisdom of crowds'

El riesgo del consenso

El consenso es, sin duda, una virtud política, algo que, tal vez llevados por nuestra historia de las últimas décadas, hemos valorado como esencial.

Probablemente también constituya una virtud personal encomiable la capacidad para ceder y alcanzar acuerdos.

Sin embargo, de forma paradójica, cuando de trabajo en grupo hablamos, cuando nuestro objetivo es alcanzar la máxima expresión de la inteligencia colectiva, la tendencia al consenso puede ser un riesgo.

Así nos lo hace ver James Surowiecki en un pasaje de su libro 'The wisdom of crowds'. Nos dice:

You do not need a consensus in order, for instance, to tap into the wisdom of a crowd, and the search for consensus encourages tepid, lowest-common-denominator solutions which offend no one rather than exciting everyone.

De alguna forma el consenso atempera la creatividad, el genio y la inteligencia. La búsqueda de ese mínimo común denominador que menciona el autor va en contra de la excelencia y, de alguna forma, anula no sólo la valía individual, sino también la capacidad del grupo para generar una auténtica inteligencia colectiva.

A lo mejor, debemos reservar el consenso para la política o para el ámbito personal, quizá para evitar disputas y facilitar negociaciones, pero a lo mejor no es una buena idea cuando de inteligencia e innovación se trata.

Trabajo en grupo y aportación individual.

No puedo evitar pensar, con frecuencia, que el trabajo en grupo está sobrevalorado, que en muchas ocasiones parece no existir otra forma de trabajo que no sea en equipo, en reunión e interacción permanentes, sin dejar espacio para el estudio, el análisis, el pensamiento o el desarrollo individuales.

Parece como si el reservar espacio para el trabajo individual fuese una forma de rebeldía, o de falta de integración o yo que sé qué otra carencia de algún tipo de actitud o habilidad.

No puedo estar de acuerdo.

Pero esta mi apuesta por la utilidad e incluso necesidad del espacio individual,  me genera cierta disonancia, no sólo con el ambiente que me rodea sino también con mi interés, perfectamente manifiesto en este blog, en todos los fenómenos de índole social, en la riqueza de la interacción y el diálogo, en la emergencia de fenómenos de todo tipo en las redes y en la inteligencia colectiva.

Por eso me resulta refrescante que precisamente uno de los gurús de la inteligencia colectiva, James Surowiecki, haga mención explícita a la necesidad de la reflexión y trabajo individuales.

En concreto, en un momento de su libro 'The wisdom of crowds', y hablando de reuniones y dinámicas de grupo, nos alerta sobre la necesidad, para la propia eficacia del grupo, de que cada persona no se deje arrastrar siempre por las opiniones ajenas y sea capaz de mantener la propia. Nos dice:

One key to successful group decisions is getting people to pay much less attention to what everyone else is saying.

Importante resaltar que Surowiecki hace esta afirmación no por algún tipo de defensa del individuo, una defensa de tipo psicológico o de dignidad. No. Lo hace en defensa del propio éxito del grupo como tal.

Y es que, recordemos que de las cuatro características de los grupos inteligentes que proponía el autor, una era la diversidad de opinión (que cada persona disponga de información privada incluso si eso lleva a opiniones excéntricas) y otra la  independencia (que las opiniones de una persona no viesen determinadas por las del resto del grupo).

Más adelante, el autor examina el trabajo científico, un trabajo en que se caracteriza por una permanente colaboración e interacción...pero que sin embargo viene acompañado y precedido de un importantísimo trabajo individual. Y la productividad individual de cada científico es crucial para el éxito del conjunto. Así, Surowiecki afirma:

for a collaboration to be successful, it has to make each individual scientist more productive.

Y al hilo de esto cabe recordar la tercera de las características de los grupos inteligentes, a saber la descentralización, entendiendo por ello que  las personas sean capaces de especializarse y extraer de alguna forma conocimiento 'local', de su entorno o trabajo, no del grupo.

Si se se analiza bien, de las cuatro características de los grupos inteligentes, tres de ellas, diversidad de opinión, independencia y descentralización, tienen que ver con la individualidad y sólo la cuarta, la agregación, es la que orquesta el trabajo individual para dar lugar a la inteligencia colectiva.

¿No ilumina esto cómo debe ser el trabajo en grupo? ¿No sirve esto para conciliar el valor del trabajo en grupo con la necesidad del espacio y trabajo individuales?

Para mí queda claro que sí. 

El trabajo individual es valioso e incluso imprescindible porque es la conjunción de las aportaciones individuales lo que aporta valor.

El trabajo en equipo, la interacción laboral y social, actúa como multiplicador de las aportaciones individuales. Pero primero tiene que existir algo que multiplicar.

Trabajemos en grupo, sin duda...pero antes reservemos espacio para la reflexión y el trabajo individuales.

La soledad del líder. Ventajas y desventajas de la organización jerárquica

Aunque en ocasiones puede parecer una posición envidiable la del CEO, la del máximo mandatario de una gran organización, lo cierto es que debe afrontar no sólo la responsabilidad sino, con frecuencia, también la soledad. Una soledad acompañada de sus colaboradores, quizá de sus aduladores, pero soledad al fin y al cabo. Soledad frente a la responsabilidad y frente a la decisión.

En su libro 'The wisdom of crowds' James Surowiecki analiza algunas ventajas y desventajas de las organizaciones tradicionales, de naturaleza jerárquica, aunque lo ejemplifica con un tipo de 'organización' muy particular y con un líder también muy particular, Michael Corleone en 'El Padrino II'.

Y con esa metáfora identifica una ventaja de esa organización tradicional: la rapidez en la decisión y la capacidad para invertir y planificar:

The organization has a number of virtues: it allows the man at the top to make decisions quickly and to have them carried out decisively. It allows for long-term investments and planning.

Pero esa misma metáfora le sirve para identificar, puede que de forma acentuada, una de las grandes dificultades de la organización jerárquica para su líder, a saber, la carencia de información fiable.

The downside of the corporate structure, though, is also obvious. Michael has a difficult time getting the information he needs, because it's often not in his lieutenants interest to disclose all they know.

Puede parecer paradójica esa carencia de información. En teoría, el Padrino, el Presidente, o el CEO, tienen acceso a toda la información posible pero ¿Qué filtros ha sufrido esa información antes de llegar a ellos? ¿Serán los lugartenientes capaces de dar 'las malas noticias' especialmente si esas malas noticias pueden revelar algún tipo de error o negligencia por su parte? ¿Serán capaces incluso de dar las malas noticias si eso supone, simplemente, que puedan ser sospechosos de resistencia o, tal vez para evitar convertirse el mensajero que puede acabar siendo víctima de su mensaje? ¿Proporcionarán información sesgada si eso favorece su posición o intereses?

Si al hecho de ser el depositario de la decisión última, ya de por sí impresionante, le unimos esta eventual falta de fiabilidad y completitud de la información así como las consecuentes reservas frente a los más próximos colaboradores, hay que reconocer que el líder, en organizaciones de naturaleza jerárquica, se mueve en la soledad, en una espantosa soledad...

#macrotweet: La necesidad del campeón

Even when its virtues may seem self-evident, an idea needs a champion in order to be adopted by the group as a whole.

James Surowiecki

'The wisdom of crowds'

La economía de la confianza

No tiene este artículo ninguna connotación política. No se le busque, por favor. Es sólo la constatación de una sorpresa...una agradable sorpresa, podríamos decir.

Tampoco se trata de un nuevo concepto económico como  la economía de la atención, la economía del regalo o  la economía del conocimiento, que en este mismo blog hemos comentado.

Hablamos del capitalismo, del puro y simple capitalismo.

Hay un momento en el libro 'The wisdom of crowds' de James Surowiecki en que éste habla de la cooperación y la explica analizando fenómenos como el de los impuestos o las propinas, situaciones en que se produce esa cooperación en que las personas tienen comportamientos que no se explican por su propio interés individual sino por un cierto interés global. 

Y es en este capítulo en que se detiene a hablar de la confianza como fundamento de la economía.

Se remonta primero a tiempos antiguos en que los intercambios se realizaban persona a persona, cara a cara, y hace ver lo importante que resultaba la confianza para lubricar esa economía. Si uno no pudiese confiar en que el otro cumpliría sus promesas, su parte del trato, el intercambio se haría muy costoso, muy difícil. Serían necesarias investigaciones o precauciones previas que, en la práctica, anularían el comercio.

Y luego traslada esa misma idea a un intercambio mucho más masivo, aquel que tiene lugar cuando se impone la economía capitalista. Si ya en el intercambio uno a uno la confianza era importante, para el funcionamiento del capitalismo es absolutamente imprescindible, puesto que los intercambios son mucho más masivos y con personas o entidades a las que no se conoce personalmente. Imposible afrontar esa masividad y ese desconocimiento, si no existe una confianza en no ser engañado.

Así se explica el autor en un pasaje del libro:

Modern capitalism made the idea of trusting people with whom you had "no prior personal ties" seem reasonable, if only by demonstrating that strangers would not, as a matter of course, betray you.

El capitalismo extremo ha traído mucho dolor, sin duda, y la historia y los movimientos políticos y sociales han suavizado sus aristas hasta hacerlo mucho más humano.

Sin embargo, consuela y anima el comprobar que en su misma base se encuentra una virtud tan loable, tan humana y tan social como es la fe en las personas y los grupos. El capitalismo es, sorprendente y afortunadamente, una forma de economía basada en la confianza.

La paradoja del comité de sabios

Una de las estrategias que parece haberse puesto de moda en los últimos años para atacar la resolución de problemas complejos es la constitución de los llamados 'comités de sabios', expertos en la materia de que se trate y que deben aportar luz y soluciones.

No es una estrategia realmente nueva. En realidad, la formación de comités, comisiones, task forces, etc no deja de ser una forma de constituir estos comités de sabios, las personas que por autoridad y cualificación (o al menos eso se supone) tienen en sus manos encontrar el camino y marcarlo para el resto.

Aunque la idea puede tener sentido, lo cierto es que no está exenta de peligros y paradojas.

En su famoso libro 'The wisdom of crowds', James Surowiecki analiza los factores que convierten a un grupo en inteligente y, como veíamos en un post anterior, encuentra que uno de los factores relevante es la diversidad.

¿Por qué?

Surowiecki lo resume en una frase:

Diversity helps because it actually adds perspectives

Ni más ni menos. Lo importante es tener diversidad de opiniones, de forma que la idea mejor pueda emerger, tenga algún proponente y abogado defensor. ¿Qué sucede, por el contrario, si constituimos un grupo homogéneo? De nuevo, Surowiecki nos lo explica:

Homogeneous groups are great at doing what they do well, but they become progressively less able to investigate alternatives.

Y esto nos lleva directamente a los comités de sabios, grupos donde se suelen reunir a expertos... expertos que entendemos inteligentes pero que exhiben un riesgo:

grouping only smart people together doesn't work that well because the smart people (whatever that means) tend to resemble each other in what they can do.

La paradoja del comité de sabios es, pues, que tienden a ser homogéneos y su propio 'expertise' les puede conducir a no ser creativos a la hora de encontrar soluciones nuevas a los diferentes problemas. No es problema de falta de preparación, ni siquiera de actitud inadecuada. Simplemente, tienden a ser demasiado iguales, a no tener la suficiente imaginación como grupo para crear nuevas alternativas, cursos de acción realmente diferentes..

Si esto es así, la receta parece clara: si es preciso atacar un problema realmente nuevo, si es necesaria una inteligencia superior para su resolución, el comité de expertos debe de ser, de alguna manera, multidisciplinar y diverso, menos experto y más variado, menos conocedor y más creador...

¿Es clara la receta? Tal vez... pero no sencilla...