#macrotweet: El valor de los grupos

Under the right circumstances, groups are remarkably intelligent, and are often smarter than the smartest people in them.

James Surowiecki

'The wisdom of crowds'

Cuatro características de los grupos inteligentes

La conocida tesis de James Surowiecki es que las multitudes son inteligentes y que la inteligencia de los grupos es superior a la de sus miembros, incluso a la del mejor de sus miembros.

Esto es lo que le lleva a bautizar como 'The wisdom of crowds' ('La sabiduría de las multitudes') a lo que es su obra cumbre.

Sin embargo, al principio de esta misma obra, el autor nos advierte de que son necesarias cuatro condiciones para que esa inteligencia grupal y emergente se manifieste. Son éstas:

• Diversidad de opinión: cada persona debe disponer de información privada incluso si eso lleva a opiniones excéntricas.


• Independencia: es decir, las opiniones de una persona no vienen determinadas por las del resto del grupo.


• Descentralización: las personas son capaces de especializarse y extraer de alguna forma conocimiento 'local'.


• Agregación: existen mecanismos que permitan convertir juicios privados en una decisión colectiva.

De hecho, la mayor parte de la aportación teórica de tan conocido libro se centra en explicar en más detalle cada una de estas cuatro características o condiciones.

El propio libro nos brindará inspiración para comentar también en este blog algunos de los detalles de estas características pero, de momento, baste decir que, en esta época en que me hago, por motivos particulares, muchas preguntas acerca de las dinámicas de grupos, de su efectividad y eficiencia, me alegra especialmente la mención a la independencia y a la descentralización que yo traduciría como la necesidad de la aportación individual para que el grupo sea realmente rico e inteligente.

Seguro que volveremos sobre ello.

El manual para estrategas de Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega' es un libro atípico sobre estrategia que huye de dogmatismos y teorías, aunque en el fondo sí desarrolla una cierta teoría propia.

Tras declarar que la estrategia en la empresa es una respuesta a los cambios del entorno y que, en ese sentido, no es diferente de la estrategia que se puede darse en cualquier otra organización o incluso en cualquier ser vivo, el mensaje se articula en torno a dos ideas.

Por un lado que la tripleta anticipación, adaptación y acción (AAA), recoge las tres posibles respuestas ante lo incierto, y constituye por tanto los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio.

Por otro, que existen cinco tipo de respuestas básicas, cinco formas de enfocarse o cinco formas de afrontar esa anticipación, adaptación y acción, lo que da lugar a cinco tipos de estrategas. Los tres primeros responden a una cierta polarización en una de las tres respuestas básicas:

• estratega 1: orientado a la acción y que frecuentemente es un emprendedor.
• estratega 2: que se adapta a las demandas del entorno. El foco es la adaptación. Suele darse en fundadores de empresas.
• estratega 3: que analiza y comprende el entorno y con base en ello planifica las respuestas. El foco es la anticipación y es el caso habitual en estrategas profesionales en grandes compañías.

Sin embargo, producto del cambio acelerado que vivimos en los últimos tiempos, surgen otros dos tipos de estrategas más eclécticos:

• estratega 4: que renuncia a comprender el cambio y se adapta enfocándose a las metas de tipo financiero.
• estratega 5: que lo que intenta es aprovechar el cambio y modelar el entorno a su favor.

El libro se estructura en trece capítulos.

Los dos primeros 'La estrategia y la ley el cambio' y 'Las cinco mentes del estratega' expone estas ideas básicas que acabamos de ver.

El tercero, 'Los no estrategas' desarrolla un caso previo al de los cinco estrategas: el de aquellos que no tienen ninguna estrategia.

A continuación, dedica uno o dos capítulos a cada tipo de estratega. Al estratega 1 le dedica 'Estrategas 1: La fuerza de lo no razonable' y 'Toboganes estratégicos'. Al estratega 2 el capítulo 'Estrategas 2. Soy el jefe y soluciono problemas'. El tercer estratega es analizado en 'Estrategas 3. Planificadores profesionales' y 'Acción para estrategas 3. Planes de batalla'. A los estrategas de foco financiero se orienta 'Estrategas 4. La supervivencia de los mejor adaptados' y finalmente, al estratega probablemente más moderno y atractivo, el estratega 5, se dedican los capítulos 'El estratega 5. Estrategia para un mundo en cambio y conectado' y 'Anticiparse, adaptarse y actuar en el cambio'.

Finaliza el libro con una anexo final 'Una auditoría de futuro' que recoge una serie de preguntas que una empresa debe hacerse para evaluar su sostenibilidad en un entorno incierto.

El libro, al tiempo que desarrolla el modelo AAA y analiza los cinco tipos de estrategas, utiliza este hilo conductor como base para repasar decenas de modelos establecidos, teorías, referencias bibliográficas e interesantes ideas. En ese sentido, y aunque ligeramente anárquico, es un estupendo compendio de ideas y teorías sobre estrategia y 'management'... todo ello salpicado no sólo con el indudable 'know-how' del autor, sino también con su ironía y sentido del humor.

Un libro, en suma, muy interesante y entretenido.

Rafael Martínez Alonso

(Fuente: Ficha de autor en PlanetaDeLibros.com)

Rafael Martínez Alonso es director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A. y previamente lo fue en su Gabinete de Presidencia. Tiene posgrados en el IESE y en el IE Business School, donde es también Profesor Asociado en el área de Estrategia e imparte cursos de gestión estratégica, nuevos modelos de negocio y Strategic Foresight, además de ejercer como Tutor de creación de empresas desde 2002.

Es también Coach Asociado a Success Unlimited Network® L.L.C., y miembro de la Junta Ejecutiva del Club de Amigos de la Sociedad de la Información.

 Ha colaborado con diversos medios y es autor del blog estratega.com y la cuenta de Twitter @estratega.

Ficha técnica:

TITULO: El manual del estratega. Los cinco estilos de hacer estrategia.

AUTOR: Rafael Martínez Alonso

EDITORIAL: Gestión 2000

AÑO: 2013

ISBN: 978-84-9875-306-6

PAGINAS: 408

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Tres desafíos para la inteligencia colectiva

La inteligencia colectiva... todo un mito del nuevo mundo social. Un mito...pero no por ello imaginario, sino un mito muy real.

Al comienzo del afamado libro, 'The wisdom of crowds' su autor, James Surowiecki, nos plantea los tres tipos de problemas, los tres tipos de desafíos, a los que la inteligencia colectiva se puede enfrentar.

Son estos tres:

• Problemas de cognición (cognitive problems): problemas con una solución concreta y definida, actualmente o en el futuro. El autor lo ejemplifica con la resolución de quién va a ganar una competición o la probabilidad de que algo suceda.


• Problemas de coordinación (coordination problems): que requieren que los miembros de un grupo encuentren la forma de coordinar sus comportamientos respectivos cuando todos ellos buscan lo mismo. Los ejemplos propuestos incluyen los mercados, estudiantes buscando una fiesta, etc


• Problemas de cooperación (cooperation problems): el más complejo, implica que personas con intereses diferentes trabajen juntas incluso cuando, por su mero interés individual, podría parecer más lógico que se comportasen en sentido contrario. Algunos ejemplos son el pago de impuestos o el combatir la contaminación.

Los tres tipos de problemas muestran complejidad creciente... y provoca un cierto asombro, si bien se mira, el hecho de que la colaboración y la inteligencia puedan emerger, sobre todo en el tercer caso. Pero, quizá por lo asombroso y difícil, es precisamente por lo que a ese comportamiento emergente lo consideramos inteligencia.

El viaje que Surowiecki nos ofrece, luce, desde luego, apasionante.

Cinco recetas de los gigantes digitales para la innovación y adaptación al cambio

Cuando ya hacia el final de su libro 'El manual del estratega' Rafael Martínez Alonso estudia la forma de actuar de los estrategas 5, aquellos más orientados a modelar un entorno en constante cambio, se detiene unos momentos a analizar las fórmulas que utilizan los gigantes digitales, los Google, Amazon o Facebook, para adaptarse y liderar ese cambio.

Y condensa esa forma de actuar en cinco recetas que vale la pena repasar. Son estas:

• Contratar a los mejores: en una lucha feroz por el talento y el capital humano.


• Empowerment: casi como corolario de lo anterior. Usando la misma cita de Steve Jobs que menciona el autor, cabe decir que 'No tiene sentido emplear a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer'.


• Equipos pequeños: entendiendo por pequeños un máximo de siete personas. No puedo estar más de acuerdo...incluso reduciría el número.


• Acción: evitando el perfeccionismo y promoviendo los resultados.


• Organización inteligente: quizá derivado de todo lo anterior, pero complementado con métricas y sistemas de colaboración.

Motiva el pensar que la mayor parte de las recetas, todas en realidad en alguna medida, tienen que ver con las personas, el talento y la mejor forma de obtener resultados de ambos. Motiva, pero también da una idea de su dificultad y su intangibilidad.

En cualquier caso, al final resulta que personas y talento constituyen la mejor estrategia para un mundo en constante cambio. Quizá no nos deba extrañar...

La cuadratura del círculo como estrategia

¿Cómo gestionar el cambio? ¿Cómo enfrentarse a un entorno dinámico y de alta incertidumbre? ¿Cómo gestionar, si se permite decirlo, la suerte?

En su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso menciona lo que llama la estrategia oriental titulada "primero redondo, después cuadrado". Ésta es la descripción que nos ofrece: 

"Redondo" significa móvil, sin aristas, sin atrincherarse en una posición, abierto a las posibilidades. Se está así, creando opciones y con la mente disponible, mientras el mapa de la situación no ha tomado forma. Cuando aparecen los primeros signos se comienza a ser "cuadrado". Se impone una determinación y se persevera en ella.

Es plástica a la vez que acertada la metáfora. Lo redondo no ofrece resistencia, es abierto y adaptativo. Lo cuadrado sugiere orden, estabilidad, solidez.

No sólo es metafórico y visual, sino tremendamente sabio... o al menos eso me dicta mi experiencia.

Cuando toca enfrentarse a una situación, un entorno o un proyecto de alta incertidumbre es preciso, al principio, estar abierto y alerta. Eso permite observar, aprender, entender e ir madurando el mejor curso de acción. Es una etapa creativa y motivadora...pero no exenta de ansiedad.

Sin embargo, una vez identificado el camino, una vez definido claramente el objetivo, se precisa orden, método, trabajo, esfuerzo. No es inspirador, pero hace avanzar.

El círculo proporciona flexibilidad e innovación; el cuadrado, resultados.

Conclusión: 

¿Te  mueves en un entorno cambiante de alta incertidumbre? ¿Necesitas conseguir metas imposibles?

La cuadratura del círculo es tu estrategia.

... como no podía ser de otra manera...

#macrotweet: Reconocer la realidad

Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema sino un hecho. No para ser resuelto sino para arreglárselas con él.

Shimon Peres

Citado por Rafael Martínez Alonso en 'El manual del estratega'

Las tareas del líder impulsor del cambio

Existen muchas teorías sobre el liderazgo, pero creo que todas coinciden en que no existe un único tipo de líder ni, probablemente, un único estilo de liderazgo adecuado para todas las situaciones.

En un momento de su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso dedica unas páginas a hablar de cambio y liderazgo.

El autor distingue entre una gestión sucia del cambio, una gestión manipuladora y que quiebra la confianza de los liderados, cuyo modelo sería el emperador Palpatine de la saga 'La guerra de las galaxias',  y una gestión limpia del cambio.

Palpatine o la gestión sucia del cambio

Dentro de esta gestión limpia se nos proponen dos modelos, el del líder que se pone 'a la cabeza de la manifestación', que se ejemplifica con una cita de Quevedo, y el líder que  impulsa desde atrás el cambio, el líder servidor de los demás que realmente los 'pastorea' hacia el objetivo. El modelo que se nos propone para este último caso es el de Nelson Mandela.

Pero lo que me realmente me dejé apuntado para revisión y comentario, fueron las tareas que Rafael Martínez entiende que debe llevar a cabo un líder que impulse el cambio desde atrás.

Son estas:

• identificar los cambios realmente necesarios
• impulsar un sentido de urgencia creíble
• proteger a los agentes del cambio
• definir las etapas generales de un proceso ineludible, pero con altos grados de libertad
• mantener el foco en los asuntos realmente importantes (perseverancia)
• unificar e influir en el flujo de comunicación, y
• apoyar a los que deben institucionalizar y controlar el proceso, ser aliado de los gestos

Mandela, cambio limpio desde atrás

Me parece una excelente selección, una magnífica receta. Pero si debiera reducirla aún más, basado en mi experiencia y percepción personales, me quedaría con tres puntos: sentido de urgencia, perseverancia y comunicación.

Esos tres factores, unidos al talento y el esfuerzo (que deben ser aportados ya no sólo por el líder, sino por toda la comunidad, por toda la tribu que diría Seth Godin), son capaces de conseguir cualquier cosa...

#macrotweet: Recursos para la economía de la información

el principal soporte físico de la economía de la información, el silicio, es el segundo elemento más abundante del planeta. El principal soporte no físico, la creatividad, es ilimitada.

Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega'

La marca y el riesgo

Hace ya casi más de años comentábamos en el artículo 'La dimensión cognitiva de una marca' cómo gran parte del valor de una marca estriba en que nuestro cerebro asocia unas características y unos valores a esa marca y eso simplifica la labor cognitiva de la decisión del consumidor, que abdica de evaluaciones más profundas, e influyendo de forma decisiva en su comportamiento de compra.

De ahí gran parte del valor del marketing en su vertiente de comunicación y publicidad. Pero de ahí también la responsabilidad de los canales de distribución, de las operaciones y de los servicios de posventa para proveer un producto y una experiencia de cliente que demuestre y refuerce el intangible que la marca supone.

Aproximadamente esta misma idea la encuentro ahora en el libro 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso quien afirma.

El concepto de marca [...] mantiene su propósito: dar información y garantía de calidad. La marca tiene como propósito reducir el riesgo.

Por eso la marca es un activo. Porque, cuando se asocia a valores positivos, supone una reducción de riesgo en la mente del consumidor y por tanto impulsa a la elección de esa marca. 

El intangible que es el valor de la marca no es imperecedero pero podría decirse que sí presenta una cierta inercia, una inercia que le permite mantener durante un tiempo su valor ante deterioros puntuales del producto o servicio que respalda.

Por supuesto, un mal producto o un mal servicio puede acabar socavando la marca, sea cual sea el esfuerzo de comunicación, así que no hay margen para la confianza.. 

La marca reduce el riesgo... pero no lo elimina.