Características del consumidor móvil

¿Presenta el consumidor dotado de móvil, especialmente un smartphone o una tablet, características diferenciales respecto al consumidor del pasado, un consumidor offline u online, pero 'atado' a la pantalla de un ordenador?

La respuesta parece ser un contundente sí.

Chuck Martin, en su libro 'The third screen' nos comenta, con pasión, las características diferenciales de este nuevo consumidor móvil. Entresaco algunas:

• Está siempre conectado, y consume contenido dondequiera que se encuentre.
• No tiene límites geográficos.
• Confía en sus iguales para obtener recomendaciones de productos y servicios, y confía más en la opinión de estos iguales que en cualquier mensaje promocional.
• Actúa en tiempo real, poniendo en conocimiento de otros lo que le gusta o disgusta.
• El móvil es personal.
• Tiene mucho más control que nunca hasta ahora acerca de precios, ofertas, disponibilidad, etc
• Puede ser localizado en ubicaciones concretas a horas concretas.
• Es sujeto y objeto de interacciones directas, personales, uno a uno.

Todo esto lleva a cambios de comportamiento, a amenazas y oportunidades pero, en cualquier caso, a una forma diferente de tratar a este tipo de consumidor...un tipo de consumidor que, por otro lado, cada vez más representará al común de los consumidores.

A tomar nota, pues.

La intimidad del móvil

No se me había ocurrido pensarlo... pero lo cierto es que el móvil, especialmente si es un smartphone, es algo muy personal. 

No se me había ocurrido pensarlo hasta que lo ví explicado en 'The third screen', el último libro de Chuck Martin centrado en el mundo de la movilidad y su repercusiones desde el punto de vista del marketing.

Es cierto: nuestro smartphone tiene mucho de nosotros, de nuestros gustos y preferencias: desde la imagen de fondo, hasta los tonos de las llamadas, pasando por la lista de contactos, las aplicaciones instaladas y sus accesos, el color de la funda...El móvil es una especie de entorno cálido y seguro que se acomoda a nosotros a modo de una especie de hogar digital y portátil. El móvil refleja nuestros gustos y nuestra personalidad.

Como nos dice el propio Martin, un usuario habitual del móvil, raramente lo prestará...

Lo que quizá sea una pirueta más arriesgada, pero por la que apuesta el autor, es que esa intimidad llega hasta una cierta identificación, hasta el punto de que el usuario móvil observa el mercado a través de su móvil, de una forma personal y diferenciada. 

Aún más, piensa que los ejecutivos de marketing, a la hora de entender los comportamientos de usuarios/clientes móviles, corren el riesgo de tener una visión sesgada por el uso que esos propios ejecutivos hacen de sus móviles, de la forma en que contemplan el mercado a través de sus móviles personales...e íntimos.

¿Llegará a tanto la intimidad con nuestro móvil?

Un método innovador de generación de modelos de negocio por Osterwalder y Pigneur

'Generación de modelos de negocio' es un libro original, provocativo e innovador.

El libro, que ya sorprende desde el primer contacto con su formato apaisado, su cuidado diseño y su enorme cantidad de imágenes y gráficos, es un repaso de conceptos sobre modelos de negocio, una revisión de los principales patrones y, sobre todo, una metodología de innovación y generación de nuevos modelos de negocio.

El libro se estructura en seis capítulos o secciones principales.

'El lienzo' nos muestra, precisamente la herramienta del mismo nombre, el lienzo, que recoge de una forma gráfica y compacta la estructura de un modelo de negocio, en el que se identifican las siguientes partes:

• Segmentos de mercado
• Canales
• Relaciones con clientes
• Propuesta de valor
• Fuentes de ingresos
• Actividades clave
• Recursos clave
• Asociaciones clave
• Estructura de costes

Es, precisamente, el lienzo, una de las más originales y características aportaciones metodológicas de la obra.

En el siguiente capítulo 'Patrones', se pasa revista a cinco patrones de modelos de negocio, es decir, diseños básicos de modelo de negocio reutilizables, muy presentes en la actualidad: la empresa desagregada, la larga cola, las plataformas multilaterales, la gratuidad y los modelos de negocio abiertos.

A continuación, 'Diseño' nos propone una serie de técnicas para el diseño de nuevos modelos de negocio, técnicas que incluyen las aportaciones de clientes, la creación de historias, el pensamiento visual, la ideación, los prototipos y los escenarios.

'Estrategia' repasa conceptos y propone herramientas y técnicas para asuntos más relacionados con el pensamiento estratégico, como son el análisis del entorno o la evaluación y gestión de los modelos de negocio que complementa con una consideración sobre el concepto del 'océano azul'.

En los dos últimos capítulos 'Proceso' y 'Visión general' se nos ofrece precisamente eso, una visión integrada del proceso de generación de nuevos modelos de negocio.

'Generación de modelos de negocio' es un libro brillante, muy compacto en lo conceptual y, al tiempo, abarcador y muy claro. Es además, muy innovador en su forma y en su proceso de creación en la que, si bien figuran oficialmente dos autores, en realidad han aportado y participado cientos de profesionales distribuidos por todo el mundo siguiendo el concepto de cocreación.

Sin duda, un libro magnífico, profundo y esclarecedor.

Alexander Osterwalder

(Fuente: ficha de autor en Deusto)

El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en compañía del Dr. Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes, Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria e investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).

Para conocer saber más sobre el autor puedes visitar su página oficial, su blog 'Business Model Alchemist' o seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @business_design.

Yves Pigneur

(Fuente: ficha de autor en Deusto)

El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de informaciónde gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la Universidad of Britsh Columbia en Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.

Para conocer saber más sobre el autor puedes seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @ypigneur.

Ficha técnica:

TITULO: Generación de modelos de negocio

AUTOR: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

EDITORIAL: Deusto

AÑO: 2010

ISBN: 978-84-234-2799-4

PAGINAS: 281

Artículos de este blog relacionados

• Diseño, innovación y sistemas dinámicos: el garabato de diseño
• La actitud de diseño
• Prototipos de modelos de negocio
• #macrotweet: el peligro del avance rápido para la creatividad
• Un modelo de negocio para el software libre
• La operadora de telecomunicaciones desagregada
• Los patrones alcanzan también a los modelos de negocio
• Un metamodelo de negocio (II): representación gráfica y tres agudas consideraciones
• Un metamodelo de negocio (I): elementos de un modelo de negocio

Diseño, innovación y sistemas dinámicos: el garabato de diseño

¿Se le ocurre al lector cómo dibujar de forma esquemática y general el proceso de diseño, la búsqueda creativa de una solución innovadora?

No, no piense en nada complicado. No se imagine un esquema de procesos o un mapa mental. No, es mucho más sencillo.

Alex Osterwalsder e Yves Pigneur nos mencionan en su libro 'Generación de modelos de negocio' una simple, compacta y genial representación gráfica de este proceso, una representación debida a Damien Newman, de la empresa de diseño Central, quien plasmó el proceso como un garabato, como un simple garabato.

La afortunada representación capta a la perfección la incertidumbre, las dudas, los cambios de dirección que caracterizan la fase inicial del proceso, probablemente la más creativa e importante, y cómo, a partir de un cierto momento, se encuentra la dirección, el enfoque y, a partir de ahí, el diseño avanza de forma sostenida y coherente en una dirección ya perfectamente marcada, equilibrada.

Los autores mencionan, como era de esperar, esta representación, casi esta alegoría,  en el contexto del diseño de modelos de negocio. Pero creo que se adapta perfectamente a cualquier diseño, y a cualquier actividad de tipo creativo o innovador.

Y puestos a dejar volar la imaginación, este garabato me ha recordado a otra representación gráfica de un proceso mucho más físico, ingenieril y matemático: la señal correspondiente a un sistema dinámico de segundo grado excitado por una señal de tipo escalón. Una imagen que ya tenía prácticamente olvidada en mi memoria y que me habrán de perdonar aquellos lectores no familizarizados con la ingeniería o la física. No me importa demasiado el sentido físico de la curva, pero sí tiene su interés contemplar cómo, bien que de una forma más suave que el famoso garabato, la señal de respuesta se caracteriza también por una fase inicial oscilante que, finalmente, se estabiliza para alcanzar un nivel de señal estable, equilibrada.

¿Tiene algún significado ese paralelismo entre el proceso creativo y la respuesta de los sistemas dinámicos? Probablemente no, pero es una buena metáfora de cómo un input, sea un deseo de encontrar una solución o una señal escalón, tras una fase inestable, de dudas y oscilaciones, conduce finalmente a un equilibro en torno a una situación estable.

Quizá, un buen diseño, una buena innovación, tras un periodo de excitación creativa, nos conduzca a una suerte de equilibrio personal u organizativo. Un momento increíblemente satisfactorio.

La actitud de diseño

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur dedican todo un capítulo de su libro 'Generación de modelos de negocio' al 'Diseño'.

Y me resulta interesante y atractiva, muy atractiva, esa importancia que se concede al diseño, un diseño que se entiende como un proceso de reflexión e innovación, de búsqueda de ideas y alternativas, de exploración, de cuestionamiento, de avance...

Me ha gustado especialmente la expresión 'actitud de diseño' con la que los autores etiquetan la actitud que empresarios y emprendedores deben adoptar como fórmula de innovación y progreso.

Una actitud que, además, entiendo que trasciende la generación de modelos de negocio y la reflexión estratégica y es aplicable a cualquier ámbito de gestión, si, pero también a entornos técnicos, operativos o artísticos, a cualquier rama de de actividad humana, en definitiva, en que se aspire a la mejora, al progreso, a la innovación, al avance.

Buene idea, buena referencia el adoptar, pues, esa actitud de diseño en todo nuestro entorno profesional e, incluso, en el ámbito personal.

Prototipos de modelos de negocio

Hace unos días, publicaba el artículo 'Los patrones alcanzan también a los modelos de negocio' en el que comentaba una idea sugerente encontrada en el libro 'Generación de modelos de negocio'. Se trataba, como indicaba el título del artículo, de la existencia de patrones de modelos de negocio, esto es, tipos de modelos de negocio con características comunes a pesar de aplicarse a diversas empresas y sectores. Una idea muy atractiva, sin duda.

En la misma fuente, encuentro otra idea llamativa y que, incluso, también como la anterior, guarda un remoto paralelismo con el mundo del software: los prototipos de modelos de negocio.

Aunque me parece interesante, y no he querido dejar de mencionarla en este blog, sin embargo, el resultado en este caso me parece algo menos satisfactorio. Quizá es que la palabra prototipo no se ajusta del todo a lo que realmente proponen Osterwalder y Pigneur en su libro.

De un prototipo de modelo de negocio yo esperaría algo 'en ejecución', con resultados de campo o simulaciones realistas.

Sin embargo, atribuyo a la propuesta de Osterwalder y Pigneur un ámbito bastante más limitado. Entiendo que lo que los autores nos proponen, en realidad, es completar un modelo de negocio siguiendo su herramienta fundamental: el lienzo, que describíamos someramente en el artículo 'Un metamodelo de negocio (II): representación gráfica y tres agudas consideraciones'. Ese modelo completo, pero simplemente sobre un 'lienzo', es el prototipo.

Un prototipo que vale, eso sí, como herramienta de debate, discusión, diseño y creación...pero que carece, entiendo, del feedback de la experiencia y el comportamiento real. Y ese feedback opino que es el mayor valor, de un prototipo. Por eso, la idea de los prototipos de modelos de negocio que nos proponen Osterwalder y Pigneur me parece valiosa, si, pero escasa.

Sigue pareciendo una excelente herramienta de pensamiento y diseño...¿pero es realmente un prototipo?

#macrotweet: el peligro del avance rápido para la creatividad

Si plasmas una idea demasiado pronto, te enamoras de ella. Si la perfeccionas demasiado rápido, creas un vínculo y te resultará complicado seguir avanzando para encontrar mejoras.

Jim Glymph

Citado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur 

en 'Generación de modelos de negocio'

Un modelo de negocio para el software libre

¿Alguna vez se ha preguntado el lector cuál es el modelo de negocio que hay detrás del software libre? ¿Es realmente un negocio o se trata de puro altruismo o de una mera orientación al logro?

Aunque probablemente existan muchas motivaciones, algunas altruistas y otras no, para el desarrollo y uso del software libre, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro 'Generación de modelos de negocio' identifican un modelo de negocio, o mejor, un patrón de modelo de negocio, aplicable a este mundo del software libre.

Para ello se fijan en RedHat, la empresa estadounidense que proporciona servicios y soluciones basadas en Linux y software libre. Y concluyen que el patrón de modelo de negocio que se ajusta a la forma de trabajar de esta empresa es el Freemium, es decir, existe una versión básica gratuita del software ('free') pero si se quiere un valor añadido, en este caso los servicios profesionales que proporciona esta empresa (instalación, soporte, etc), o la garantía de tratarse de versiones de software probadas y fiables, entonces ya se debe pagar una tarifa ('premium').

En realidad, entiendo yo, freemium no es el modelo que aplica directamente a RedHat como compañía individual, sino a un ecosistema de uso del software libre en el que RedHat representa, en realidad, el lado 'premium' de la ecuación.

Probablemente, no sea éste el único modelo de negocio detrás del software libre. Quizá podríamos, por ejemplo, mencionar también la vertiente de mercado no monetario, de prestigio obtenido con el software libre trasladable luego a la obtención de ingresos por otra vía.

Sin embargo, el modelo resulta interesante por sí mismo e ilustra la forma de obtener un retorno económico con algo tan evanescente desde el punto de vista de negocio, como puede ser el software libre.

Colaboración: "El puesto de trabajo extendido. Retos y soluciones" para 'A un CLIC de las TIC'

Mi más reciente colaboración con 'A un CLIC de las TIC', el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica, se titula 'El puesto de trabajo extendido. Retos y soluciones' y describe, de una forma necesariamente rápida pero con cierta exhaustividad, las diferentes tecnologías y servicios TIC que integran un puesto de trabajo moderno, sus líneas de evolución y ampliación, y los retos que esto supone para la operación de los servicios TIC.

Como es habitual en el caso de estas colaboraciones, os animo a visitar el blog 'A un CLIC de las TIC', leer el artículo y comentarlo.

La operadora de telecomunicaciones desagregada

Cuando en el anterior artículo, 'Los patrones alcanzan también a los modelos de negocio', repasábamos los cinco patrones de modelos de negocio que proponen Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro 'Generación de modelos de negocio' identificábamos como uno de los modelos no tratados aún en este blog el modelo de la 'empresa desagregada'.

El modelo de la empresa desagregada fue introducido por John Hagel y Mark Singer y posteriormente desarrollado por Michael Treacy y Fred Wiersema. Básicamente, lo que considera este modelo es que las empresas están integradas por tres tipos de actividades claramente diferenciadas, tres actividades que precisan de unos planteamientos económicos, competitivos y culturales diferentes lo que puede llevar a un tratamiento diferenciado y, en último término, a la segregación de las funciones en diferentes compañías. Éstas son las tres funciones:

• Gestion de relaciones con clientes
• Gestión de infraestructuras
• Innovación de productos

Veamos sus características

Gestion de relaciones con clientes

Se trata de buscar y conseguir clientes y establecer unas sólidas relaciones con ellos.

Desde un punto de vista económico, y dado el alto coste de conseguir captar clientes, se debe obtener de estos una elevada cuota de gasto. Desde el punto de vista de estrategia competitiva, este tipo de empresa, o esta función, busca una consolidación rápida dado que el mercado lo dominan unos pocos jugadores. En cuanto a la cultura dominante se orienta fuertemente a los clientes y a los servicios.

Gestión de infraestructuras

Se centra en la gestión de unas plataformas ejecutando tareas repetitivas y de alto volumen.

Desde un punto de vista económico, estas empresas o esta función sufren unos altos costes fijos por lo que es esencial conseguir economías de escala para compensar ese coste fijo. Evidentemente, la estrategia competitiva se centra en conseguir escala y, al igual que ocurría en el caso anterior, el mercado lo dominan unos pocos jugadores importantes. La cultura está volcada en los costes, la previsibilidad, la procedimentación y la eficiencia.

Innovación de productos

Orientadas al desarrollo de nuevos productos y servicios innovadores y atractivos.

Desde un punto de vista económico precisan de una alta velocidad puesto que el entrar el primero en el mercado es lo que permite obtener márgenes elevados. La lucha competitiva se establece en la captación y conservación del talento. Hay en el mercado, para este perfil, muchas empresas pequeñas. La cultura está centrada por tanto, en el empleado, poniendo especial cuidado en mimar a los empleados con más talento y más creativos.

Desagregación en el sector de las telecomunicaciones

En el libro, y eso es lo que más ha contribuido a enfocar mi atención a este modelo, aplican el patrón a dos o tres sectores, incluyendo entre ellos la telefonía móvil. La apicación de este modelo en el sector de las telecomunicaciones, conduce a lo siguiente o, si se quiere, a la siguiente distribución de funciones en tipo de empresa:

• Proveedores de contenidos (Función: innovación de productos): la innovación se encuentra cada vez más en manos de los proveedores de contenidos, unos contenidos que ya superan el campo de las telecomunicaciones propiamente dicho, introduciento elementos de TI y siendo, por tanto, soluciones TIC. Estos proveedores de contenido tienden a ser empresas pequeñas e innovadoras.
• Fabricantes de equipos (Función: gestión de infraestructuras): los fabricantes ya no sólo asumen su papel de creadores de nuevos equipos sino que, además, operan las redes y plataformas, consiguiendo mayores eficiencias.
• Operadora de telecomunicaciones desagregada (Función: gestion de relaciones con clientes): las operadoras pasan a concentrarse en la relación con los clientes, en la marca y la comercialización.

Sin entrar a valorar si este modelo es bueno o no, si favorece o no la innovación o la calidad de servicio, si es realmente el camino para las empresas del sector de las telecomunicaciones, lo cierto es que el patrón de modelo de negocio de la empresa desagregada resulta bastante reconocible observando la realidad y los movimientos estratégicos de algunas de las operadoras más cercanas, y no sólo operadoras móviles, como es el ejemplo que aportan Osterwalder y Pigneur, sino también operadoras fijas o integradas.

Acertado o no, no cabe duda que el patrón de la empresa desagregada está encontrando eco y aplicación práctica en el sector de las telecomunicaciones

Los patrones alcanzan también a los modelos de negocio

Hace ya bastantes años, cuando trabajaba directamente en el mundo del software, y muy en concreto el diseño orientado a objetos, descubrí maravillado el concepto de los patrones de diseño. Los patrones de diseño son esquemas de resolución de un problema que pueden aplicarse a casuísticas concretas diversas...diversas pero, si se me permite el algo burdo juego de palabras, 'cortadas por el mismo patrón'. Los patrones de diseño incluían un conjunto finito de clases de objetos relacionados entre sí que, con una especial habilidad, proporcionaban una solución sencilla pero brillante a la casuística en cuestión...y una solución muy reproducible en diversos ámbitos.

Patrón diseño SW Orientado Objetos

No mucho después, cuando me pude acercar al mundo de la consultoría, descubrí el ya manido concepto de las buenas prácticas o 'best practices' en su expresión sajona. Aunque no tan formales como los patrones de diseño del mundo del software, en en fondo latía la misma idea: reutilizar soluciones similares para un problema concreto diferente pero con análogas características de fondo.

El concepto de buenas prácticas y, en cierto sentido, de patrón de solución se aplica también, por mencionar otros ámbitos cercanos, en el mudno de la gestión de servicios TI, tal y como se recoge en ITIL o en el de la gestión de proyectos que recoge el famoso PMBOK del PMI.

Los patrones, o las buenas prácticas, constituyen un enfoque pragmático, efectvo e inteligente a la resolución de cualquier tipo de problemas. Es un enfoque que, además, favorece de alguna manera el aprendizaje social, la inteligencia colectiva, puesto que las soluciones de uno se apoyan en lo aprendido o inventado por otros que ya se tuvieron que enfrentar antes a similares problemáticas.

Por todo ello me ha resultado muy agradable y muy sugerente, por más que en realidad era perfectamente lógico, que esta idea de los patrones y de las buenas prácticas se aplique a un ámbito tan complejo, tan crucial y tan creativo como la generación de modelos de negocio.

Así nos lo proponen, y así nos lo cuentan Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su genial libro 'Generación de modelos de negocio'. Seguro que existen más, pero los autores nos identifican cinco patrones, cinco tipologías de modelo de negocio, muy interesantes y muy modernas. Sin entrar en detalles, al menos en este artículo, sí al menos una breve mención:

• Modelos de negocio desagregados
• La larga cola
• Plataformas multilaterales
• Gratuidad
• Modelos de negocio abiertos

Patrón desagregado
(fuente: startuppal.files.wordpress.com)

En general los patrones de modelo de negocio propuestos, aunque no exclusivos ni mucho menos, sí están muy cercanos al mundo de Internet, la apertura y la colaboración y de algunos de ellos ya hemos hablado aquí. Así, el concepto de la multilateralidad y de la gratuidad se mostraban en el reciente artículo 'Presentación: Modelos de negocio basados en la gratuidad según Chris Anderson' o cuando, hace aproximadamente un año comentábamos el libro 'Gratis' de Anderson. También hemos hablado del modelo de la larga cola al comentar el excelente libro del mismo autor titulado, precisamente, 'La economía Long Tail'. Quizá, debamos dedicar aún algún espacio a los modelos desagregados y a los modelos abiertos en los próximos días o semanas.

De momento, me quedo con el apunte relevante y estimulante del descubrimiento de que, en modelos de negocio, también existen buenas practicas o, mejor aún, patrones de diseño. Buen camino.

Un metamodelo de negocio (II): representación gráfica y tres agudas consideraciones

En el metamodelo (un modelo de modelos de negocio) que nos proponen Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro 'Generación de modelos de negocio', cuantan mucho las visiones simples pero significativas, las expresiones cortas pero acertadas de la realidad.

Siendo así, es comprensibles que en su metamodelo, no se limiten a proponer los elementos que constituyen y, por tanto, deben definir un modelo de negocio, sino que además, los presentan de una forma gráfica que facilita el recuerdo y, sobre todo, la innovación y el brainstorming.

La representación gráfica es lo que denominan 'el lienzo' (canvas en inglés). Ésta es la representación gráfica:

En esta representación se observan los nueve módulos de un modelo de negocio que coméntábamos en un artículo anterior.

Osterwalder y Pigneur, aportan tres visiones adicionales, también muy sencillas pero, en mi opinión, muy profundas y agudamente orientadas...y de nuevo con un enfoque gráfico y geométrico.

Si se observa la figura, se puden distinguir con cierta claridad dos zonas en el metamodelo: una zona izquierda y una zona derecha.

La zona de la derecha incluye los siguientes módulos:

• Segmentos de mercado
• Canales
• Relaciones con cliente
• Fuentes de ingresos
• Propuestas de valor (a caballo con la zona izquierda)

La zona de la izquierda, por su parte, recoge los siguientes módulos:

• Propuestas de valor (a caballo con la zona derecha)
• Actividades clave
• Recursos clave
• Asociaciones clave
• Estructura de costes

Se pude apreciar cómo la zona derecha es una visión externa, orientada hacia el cliente y lo que se le ofrece y la zona izquierda es una visión interna, mirando a la propia orgaización, y cómo se consigue proporcionar lo que indica la zona derecha.

Sin embargo, Osterwalder y Pigneur aportan otras tres ideas sobre los lados del modelo muy interesantes.

En la primera, indican que el lado derecho del modelo, está relacionado con el VALOR mientras que el izquierdo lo está con la EFICIENCIA.

En la segunda, si se quiere algo más original, relacionan los lados del modelo con los conocidos lados del cerebro y su diferente orientación y funciones. Y, así, atribuyen a la zona derecha del modelo, como a la zona derecha del cerebro, la vertiene EMOCIONAL, mientras que al lado izquierdo, como en el cerebro, su visión LÓGICA.

Finalmente, en la tercera aguda observación, nos indican, simplemente mediante una ilustración a toda página, que en lo relativo a estrategia, lo que debemos hacer en el lado derecho es INNOVAR, mientras que lo que hemos de hacer en el izquierdo es MEJORAR.

MEJORAR - INNOVAR

Visiones gráficas, intuiciones sencillas, muy sencillas quizá, pero tremendamente acertadas y enfocadas. Y eso esperamos de un modelo orientado a la innovación: que nos clarifique las cosas y nos ayude a pensar.

Un metamodelo de negocio (I): elementos de un modelo de negocio

Inicio con este artículo una serie de entradas en el blog referentes a modelos de negocio e inspiradas en el genial libro 'Generación de modelos de negocio' de Alexander Ostwerwalder e Yves Pigneur. Y, tanto por lo esclarecedor que resulta, como por su capacidad de servir de basamento para futuras discusiones y razonamientos, me parece interesante comenzar explicando los fundamentos del modelo de análisis, más bien de conceptualización diría yo, que nos proponen estos dos autores.

Y me trevo a llamarlo metamodelo, un poco en el límite del rigor, porque se trata de un modelo para modelos de negocio.

En este primer artículo, simplemente, quería anotar los elementos, o módulos, como los autores los denominan, que componen un modelo de negocio. Son estos:

• Segmentos de mercado: a qué clientes o grupos de clientes, a qué segmentos, nos dirigimos.
• Propuestas de valor: qué problemas o necesidades de esos clientes vamos a satisfacer, qué productos y servicios vamos a ofrecer.
• Canales: a través de qué canales de comunicación, distribución y venta vamos a hacer llegar esas propuestas de valor a los clientes.
• Relaciones con clientes: qué tipo de relación queremos establecer con nuestros clientes.
• Fuentes de ingresos: cómo se van a generar los flujos de caja entrantes o cómo nos van a recompensar los clientes la propuesta de valor entregada.
• Recursos clave: qué activos son fundamentales para conseguir generar y entregar las propuestas de valor, para hacer que todo el modelo funcione.
• Actividades clave: de similar modo, qué tipo de actividades son fundamentales para conseguir esa entrega y que el modelo funcione.
• Asociaciones clave: cuál va a ser la composición y funcionamiento de la red de proveedores y socios que nos ayudarán a hacer que le modelo funcione.
• Estructura de costes: en qué costes incurrimos

Aparentemente simple, muy simple... como casi cualquier modelo pensado profundamente y con conocimiento de causa. Y como en tales casos, enormemente clarificador.

En el próximo artículo sobre el tema, proporcionaré la visión gráfica y alguna interesante consideración adicional sobre este metamodelo.

Empresas en la frontera del caos

Ahora que la crisis aprieta, ahora que los mercados parecen hundirse, ahora que, además, sentimos que estamos asistiendo a unos cambios profundísimos del mundo en lo tecnológico, lo económico y lo social ¿Cómo pueden reaccionar las empresas? ¿Cómo pueden comportarse las organizaciones?

¿Deben, quizá, volver sus ojos hacia los costes y el orden,  procedimentar y controlar la actuación, fomentar la eficiencia y la frugalidad? ¿Deben ser cautas en sus inversiones, austeras en sus apuestas, conservadoras en sus estrategias?

¿O deben, por el contrario, apostar por la innovación, reestructurar sus operaciones, explorar nuevos mercados, multiplicar sus apuestas y agudizar la creatividad?

¿Hasta qué punto pesa más la necesidad de adaptación al cambio o la prudencia y contención? ¿Qué riesgos son asumibles o quizá necesarios y cuáles son locuras o, incluso, irresponsabilidades?

No creo que la respuesta sea sencilla. una excesiva prudencia conduce al apagado de la organización, a su incapacidad de responder ante la crisis. Un exceso de alegría en la introducción de cambios puede ser, simplemente, suicida si no se miden las apuestas.

Encontrar el punto adecuado parece un arte, casi un buscar la cuadratura del círculo.

Quizá una pista, o una alegoría, o una inspiración, puede ser el concepto de la frontera del caos.

Lo encuentro en el libro que ya he mencionado varias veces últimamente: 'Redes complejas' de Ricard Solé. En el capítulo que dedica al estudio del cerebro humano, nos habla de la necesidad de equilibrio que este fundamental órgano mantiene, un equilibro entre el orden para mantener los recuerdos y realizar computaciones, y la flexibilidad que le permite adaptarse al mundo exterior y al cambio.

Y en esa línea cita los trabajos de Chris Lanton y nos dice

"Langton sugirió que los sistemas naturales podrían llevar a cabo sus funciones gracias a un balance entre orden y desorden. Su propuesta era que, para computar, la naturaleza elegiría lo que llamó 'la frontera del caos' un lugar bien definido que separaría el comportamiento ordenado y predecible que denominamos caos. El orden sería necesario para preservar la información y permitir almacenarla. Pero para poder cambiar y adaptarse al ambiente , es necesaria una plasticidad que requiere que el sistema posea cierto grado de inestabilidad interna."

Es mucho más fácil decir esto en un blog que concretarlo y llevarlo a la práctica pero, ¿no es esa frontera del caos el modelo adecuado para las empresas en tiempos de crisis? ¿No es el adecuado equilibro entre los procesos y las reglas por un lado para funcionar con eficacia, eficiencia y rigor,y la innovación, la creatividad y la flexibilidad por otro, como un modo de ser capaz de responder a los cambios del entorno, lo que deben buscar las empresas?

Sin duda vivimos en la frontera del caos. Cuidado con traspasar esa frontera.

#macrotweet: Pareto y la eficiencia del cerebro

Diversos estudios revelan que el cableado del cerebro está altamente optimizado para reducir costes. Dado que el cerebro, a pesar de representar sólo un 2% del peso total del organismo, consume (en humanos) alredor del 20% de la energía, parece lógico que la evolución de la circuiteria cerebral haya ido paralela a la reducción de los costes. En este sentido, el cerebro presenta todas las propiedades de un sistema óptimo.

Ricard Solé

'Redes complejas'

Mundos pequeños y la llamada a la esperanza

En al artículo anterior, 'Un poco de teoría sobre mundos pequeños', pasábamos revista a ciertos fundamentos teóricos de los mundos pequeños, ese tipo de redes en que, a pesar de la gran cantidad de nodos, su tipología de conexión hace que desde cualquier nodo se pueda alcanzar otro cualquiera con un número pequeño de saltos, típicamente los famosos seis grados de separación.

Entre las redes que se ajustan a este modelo se encuentran las que explican fenómenos epidémicos o genómicos...y también Internet.

Los mundos pequeños favorecen la propagación rápida de fenómenos y pueden estimular el conocido efecto mariposa, el hecho de que una pequeña acción en un punto pueda tener grandes consecuencias en otro.

Esta cualidad de los mundos pequeños puede ser negativa cuando consideramos, por ejemplo, las enfermedades y las pandemias. Los mundos pequeños favorecen, en efecto, la propagación de virus.

Sin embargo, especialmente cuando nos enfocamos hacia Internet y hacia fenómenos sociales, los mundos pequeños pueden aportar un halo de esperanza. Cada individuo, cada persona, en una sociedad que actúa por mor de la conectividad como un mundo pequeño, puede ser capaz de influir en el resto de la humanidad.

Así lo expresa Ricard Solé en su libro 'Redes complejas':

"Por otra parte, esta capacidad de propagar cambios nos dice también que nuestras acciones, aunque tengan lugar a pequeña escala, pueden alcanzar a todo el sistema. Nuestra sociedad en red hace cada vez más posible que pequeños cambios desencadenen grandes fectos. Cada uno de nosotros, empleando adecuadamente lo que la red le ofrece, puede participar en la historia y en su devenir."

Toda una llamada a la responsabilidad... pero también a la acción y, sobre todo, a la esperanza.

#macrotweet: Internet y la libertad

Internet es un instrumento de libertad y de autonomía, cuando el poder siempre ha estado en el control de las personas. Pero esto se acaba. Porque Internet no se puede controlar.

Manuel Castells

Citado por Ricard Solé en 'Redes complejas'