¿Y si los bugs del software tuvieran sentido?

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de los 'bugs' en el software, el hecho de que un producto terminado y comercializado tenga fallos. Lo raro no es sólo el que tenga fallos y que el fenómeno sea relativamente frecuente. Lo más llamativo es que los usuarios parecemos habernos acostumbrado y admitirlo

¿Cómo explicarlo?

Creo que dos factores explican la presencia de los bugs en el software:

• Por un lado, la complejidad intrínseca del software. Una complejidad que no sólo viene dada, que también, por la gran cantidad de componentes que lo integran, sino por su propia esencia, la programabilidad, el hecho de que la misma pieza de software pueda hacer cosas diferentes según las entradas que reciba.


• Por otro, que es una industria que, a pesar de los años que ya la contemplan, no ha conseguido disponer de una metodología productiva ni lejanamente comparable en madurez a la de la fabricación de productos más tradicionales.

El que los usuarios y clientes se acostumbren, creo que tiene más que ver con la frecuencia con que se producen los fallos. La frecuencia hace que sea un fenómeno habitual y, por tanto, al que nos acostumbramos. Quizá no sea del todo racional, pero sí es muy práctico. Los clientes / usuarios se acostumbran a los fallos y están dispuestos a sufrirlos a cambio del beneficio que obtienen.

La lectura del libro 'Exponential Organizations' de Salim Ismail et al. me ha sugerido, sin embargo, una interpretación diferente, algo más positiva...aunque creo que falsa al fin y a la postre.

En el libro se habla de empresas con un fuerte peso de información y se apuesta, además, por el método Lean Startup, un método que pone énfasis en la pronta puesta en el mercado de soluciones, lo que denomina el Producto Mínimo Viable, como una forma de conseguir los primeros beneficios y, sobre todo, de obtener feedback sobre lo que los clientes y el mercado realmente desean y cómo reciben nuestros productos y nuestra propuesta de valor.

En efecto, se trata de experimentar en el mercado, y experimentar rápido.

Y cuando los autores de 'Exponential Organizations' comparan las empresas basadas en información con las que están basadas en productos físicos nos dicen:

the ability to fail is much easier in software and information-based environmentss because iteration is so much easier.

Según esto, podríamos pensar que el software por ser más maleable y adaptable que lo físico, nos permite asumir mayores riesgos en forma de fallos. 

¿Podría ser eso una explicación para el fenómeno de los 'bugs'¿ Podría resultar, al final, que es una buena opción correr el riesgo de sacar al mercado un producto con errores si ello nos permite experimentar con la respuesta de los clientes?

Pues creo que si, y no... más cerca del no...

Ciclo Lean Startup y Producto Mínimo Viable

En realidad, lo que propone Lean Startup, lo que se adopta en 'Exponential Organizations', no es el fallar en el sentido de hacer un producto defectuoso. Lo que propone Lean Startup es arriesgarse a que el producto sea inadecuado para el mercado, que no hayamos acertado con la necesidad de los clientes o la demanda del mercado. Pero inadecuación para el mercado no significa defectos de funcionamiento. En realidad, se trata de cosas diferentes.

Sin embargo, y por vía indirecta, podría existir una relación.

Si tomamos como una buena estrategia el sacar rápido productos al mercado para ver su funcionamiento comercial, acortaremos ciclos de desarrollo. En el caso del software eso puede, seguramente, suponer acortar los ciclos de pruebas...y eso convierte al software en más vulnerable a los fallos, a los temidos 'bugs' y a que éstos pasen inadvertidos hasta que el software está ya en manos de los clientes.

¿Tienen sentido, pues, los 'bugs'? 

En el fondo, no, por supuesto que no. Sin embargo, pueden ser la consecuencia indeseable, pero hasta cierto punto tolerable, de una apuesta por la rápida innovación y de la dura competencia...

Características de las organizaciones exponenciales (y III): IDEAS

Ya hemos visto en qué consiste la Massive Transformative Purpose (MTP) y también las características externas, SCALE,  de una organización exponencial.

Toca ahora el turno de las características internas. En su modelo de organización exponencial, Salim Ismail et al. acompañan las cinco características SCALE con otras cinco características IDEAS.

¿Cuáles son esas cinco características?

Pues, en esta ocasión responden al acrónimo IDEAS.

• Interfaces, algoritmos y workflows automatizados que conectan las externalidades SCALE con las personas adecuadas internamente.


• Dashboards cuadros de mando adaptables y en tiempo real, con las métricas más relevantes y al alcance de todos.


• Experimentation mediante la implementación de la metodología Lean Startup para comprobar hipótesis y experimentar constantemente con riesgos controlados.


• Autonomy equipos auto-organizados y multidisciplinares operando con una autoridad descentralizada.


• Social technologies que permiten crear interacciones horizontales en compañías organizadas verticalmente.

Estas cinco características IDEAS se atribuyen metafóricamente al lado izquierdo del cerebro, es decir, aquel que proporciona orden, control y estabilidad.

El modelo completo: MTP + SCALE + IDEAS

El modelo completo se obtiene aunando la Massive Transformative Purpose con los dos hemisferios cerebrales que hemos visto entre este artículo y el anterior, quedando el conjunto como se muestra en la figura El modelo es, intencionadamente sencillo y con una metáfora visual que lo asimila a los lados del cerebro, pero la propuesta es interesante, disruptiva e invita a la reflexión estratégica.

Características de las organizaciones exponenciales (II): SCALE

Una vez establecida, como vimos en el artículo anterior, la necesidad de una Massive Transformative Purpose, Salim Ismail et al, en el libro 'Exponential Organizations' indican 10 características que debe cumplir (al menos en parte) una organización exponencial.

Diez de ellas, SCALE son características de tipo externo y se asimilan metafóricamente al lado derecho de un cerebro, el lado donde se supone se encuentra la creatividad y el crecimiento.

Las cinco características externas, que responden al acrónima SCALE son:

• Staff on demand la idea es cargarse con una fuerza laboral permanente lo menor posible y recurrir a fuerza de trabajo externa o temporal


• Community and crowd es decir, crear una comunidad alrededor de la empresa, una comunidad muy cercana, que en primera instancia incluye a usuarios, clientes o alumnos, para a continuación extenderse a socios, proveedores y fans y acabar incluyendo al propio staff a demanda y, finalmente al resto del mundo (crowd).


• Algorithms es decir, añadir valor mediante algoritmia automatizada. Ejemplo paradigmático es Google pero, hoy en día, las dos grandes y prometedoras áreas de algoritmia son el Machine Learning y el Deep Learning.


• Leveraged assets es decir, apalancarse en activos no propios mediante alquiler, leasing, compartición, etc prescindiendo de la propiedad y centrandose en el uso.


• Engagement intentar conseguir el compromiso del cliente mediante mecanismos como la gamificación, los sistemas de reputación, etc

Se observa que, como nos dicen en el fondo los autores, gran parte del 'truco' consiste en no cargarse con activos físicos o humanos y, a cambio, rodearse de una comunidad comprometida y unos algoritmos automáticos.

Desde luego, el planteamiento, como el acrónimo indica, tiende a conferir escala (SCALE) con cierta facilidad.

¿Qué nos deparará el lado izquierdo del cerebro de las organizaciones exponenciales?

Características de las organizaciones exponenciales (I): Massive Transformative Purpose

Cuando Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest en su libro 'Exponential organizations, nos resumen en qué consisten las organizaciones exponenciales, estructuran los conceptos en tres bloques, tres bloques que serán protagonistas de los próximos artículos de este blog.

En el primero de esos bloques, el más sencillo y del que nos ocupamos ahora, nos hablan del concepto de Massive Transformative Purpose o MTP.

La MTP me recuerda a los conceptos de misión y, sobre todo, visión pero, quizá, con un nivel de ambición mucho mayor. En efecto, como dicen los autores:

This, then, is the Massive Transformative Purpose- the higher, aspirational purpose of the organization.

Ya en la frase anterior vemos el componente aspiracional de la MTP pero en el siguiente párrafo se refuerza esta idea:

each of these statements is [] very aspirational. None states what the organization does, but rather what it aspires to accomplish. The aspirations are neither narrow nor even technology-specific. Rather they aim to capture the hearts and minds- and imaginations of those both inside and (especially) outside the organization.

Es importante el componente emocional de la MTP, su objetivo de hacerse con los corazones de trabajadores, clientes y, en general, de todos los 'stakeholders'. Personalmente hubiera pensado que pesaría más el componente interno, el ganar la voluntad de los miembros de la compañía. Esto convertiría a la MTP en una herramienta de estrategia, motivación y liderazgo. Y seguramente eso también sea cierto, pero los autores conceden más valor al impacto externo, quizá en los clientes, tal vez en los inversores. 

En cualquier caso, la aspiración y la ambición de la MTP es crucial. Y hay una buena razón para ese nivel de ambición

Exponential Organizations, almost by definition, think BIG. There's a good reason for that: if a company thinks small, it is unlikely to pursue a business strategy that will achieve rapid grothw.

Es un poco el efecto pigmalion llevada a las organizaciones. Si no pensamos a lo grande, si no aspiramos a lo grande, probablemente no consigamos lo grande, ya que la fe en las propias posibilidades actúa como motor, no sólo individual sino, por lo que se ve, organizativo. Motor de esfuerzo, motor de superación, motor de transformación, motor de disrupción... 

No es poco para una mera declaración...

En los próximos artículos, veremos otras características quizá menos inspiradoras, pero sí más tangibles, que nos permitirán entender e identificar las empresas exponenciales.

La industrialización del storytelling o la importancia de la autenticidad

Esta semana, el Martes concretamente, pude asistir a un experimento, quizá una nueva forma de actuar de TED, la conocidisima organización dedicada a las charlas y conferencias, todo un monumento a la palabra, las ideas y la comunicación.

El evento en cuestión era la retransmisión en streaming de la sesión inaugural de TED2016, no realmente en directo, pero casi...intentando transmitir a todo el mundo, y en una sala de cine, las mismas sensaciones que los afortunados asistentes presenciales.

Estoy contento de haber asistido en streaming a esta apertura...estoy realmente muy contento...

...pero también ha existido una pequeña decepción.

Me interesa cada vez más el mundo del storytelling, de los discursos en público, de la combinación de la palabra, el gesto, la música, las historias como herramientas para hacer sentir, para liderar, para transformar, para influir.

Y debido a ese interés he asistido alguna vez en directo a charlas, he visto muchos, muchísimos vídeos, y he leído una buena cantidad de libros sobre comunicación y presentaciones.

Shonda Rimes en TED2016

Al final, y aunque el fin último es la comunicación, una comunicación que busca la emoción en la audiencia, se emplean técnicas, se dan consejos, se sabe lo que funciona y lo que no, tanto desde el punto de vista de la estructuración de la charla, como de las palabras en sí mismas y del lenguaje no verbal.

Y ese es el peligro...y esa es la fuente de mi pequeña decepción.

En esta sesión inaugural, me pareció que a alguno de los ponentes (prefiero no decir cuáles) les faltaba o les sobraba algo... lo hacían bien, bastante bien...pero no llegaban, no al corazón, no al menos a mi...  

¿Qué fallaba?

Creo que el exceso de técnica.

Si la comunicación busca la emoción, el primero que debe sentirla es el ponente y por ello el ponente no solo debe exponer sino que debe exponerse... debe sentir y debe entregarse, debe ser un alma, una emoción, y debe de ser, ante todo él mismo.

No sé cómo, no sé si es el lenguaje no verbal, si son las neuronas espejo o si es un sexto sentido, pero los humanos tendemos a percibir cuándo el que nos habla es auténtico y cuando no, cuándo siente lo que dice y cuando no, cuando se está entregando y cuando sólo está actuando.

Y creo que ese era el problema. Algo así como un storytelling industrializado y, por ello, algo tópico y encorsetado.

Alguno de los ponentes a que me refiero lo hacían bien, puede que muy bien. El discurso era bueno,  las ideas inspiradoras, el mensaje articulado a través de historias en la que se deslizaba lo personal, el lenguaje no verbal activo y cuidado, la mirada recorriendo a toda la audiencia... Un compendio de perfección...

Quizá demasiada perfección. Quizá era un manual práctico de storytelling....un manual...

Ishita Katyal abrió TED2016

No sé si eran mis neuronas espejo o mi sexto sentido... el caso es que las charlas no me llegaban, que no me movían. Percibía la charla como una actuación, una buena actuación...pero sin verdadera emoción.

En el fondo, les faltaba autenticidad: al mensaje y a la puesta en escena. Cuidada, pero no auténtica. Perfecta, pero no inspiradora...

Las técnicas son buenas, la planificación y la estructuración también, el uso del lenguaje no verbal imprescindible...pero nada hay que sustituya a un alma auténtica y entregada. 

Líder, Speaker, Persona... aprende técnicas y perfeccionalas, estudia tu discurso y ensayalo si quieres, ... pero cuando llegue el momento de la verdad, cuando vayas a salir a escena, relájate, déjate llevar, sé tu mismo. Exponte, permítete sentir y apasionarte. Se auténtico. No cuentes una historia sino 'tu historia'. No lances un mensaje sino 'tu mensaje.

Sólo así me alcanzarás, sólo así me moverás, solo así me emocionarás...

El segundo factor para un crecimiento exponencial

Cuando en un artículo anterior definíamos lo que es una empresa exponencial, concepto acuñado por Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest en su libro 'Exponential organizations, estos mismos autores nos ofrecían ya uno de los elementos clave para conseguir este tipo de compañía, un factor que unos párrafos más adelante nos recuerdan:

some aspect of the company's product has been information-enabled and thus, following Moore's Law, can take on the doubling characteristics of informations growth.

Eso era: la aplicación de las tecnologías de la información a aspectos clave de los productos.

Pero hay un segundo factor, un segundo factor que nos hace sentir, como individuos, algo más incómodos. Así nos lo cuentan:

thanks to the fact that information is essentially liquid, major business functions can be transferred outside of the organization - to users, fans, partners or general public.

El primer factor nos llena de optimismo, un optimismo que es confianza en la aportación de la tecnología a la economía y el desarrollo...pero el segundo, la transferencia de funciones fuera de la organización, aunque lo podemos entender, nos hace temer por el empleo o, al menos, por la solidez de éste.

Pero no nos alarmemos. No aún. Es preciso, todavía, entenderlo bien.

En los próximos artículos de este blog revisaré las 10 características de las empresas exponenciales según Ismail y colaboradores, y quedará más claro lo que este segundo factor significa en realidad. 

Más allá de la ley de Moore

Resulta bien conocida la Ley de Moore, aquella que predecía, con notable acierto, y ya desde 1971, que la relación prestaciones/precio  de la computación se duplicaría cada año.

Según Ray Kurzweil, citado en 'Exponential Organizations' por Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest, este fenómeno no se circunscribe sólo a los circuitos integrados sino que se aplica a cualquier tecnología de la información,

Kurzweil la denomina la Ley de los Rendimientos Crecientes (LOAR - Law Of Accelerating Returns) y, según él, se confirma desde 1900.

Este fenómeno se encuentra en ala base de las organizaciones exponenciales puesto que, tal y como afirman los autores de 'Exponential Organizations'

Once any domain, discipline, technology or industry becomes information-enabled and powered by information flows, its price/performance begins doubling approximately annually.

Si damos credibilidad a esta ley, y aparentemente la tiene, nada debe extrañarnos la pujanza de la economía digital ni el que existan las llamadas organizaciones exponenciales.

¿Qué es una organización exponencial?

Me surgió la curiosidad por este concepto en una convención de directivos de la compañía a la que pertenezco, convención en donde Salim Ismail presentó algunas ideas al respecto...

Pero me quedé con ganas de más...

Así que, manos a la obra, voy descubriendo en el libro 'Exponential Organizations' publicado por el propio Salim Ismail junto con Michael S. Malone y Yuri Van Geest lo que estas organizaciones son, sus características y cómo convertirse en una de ellas.

Pero, lo primero es lo primero, ¿cómo se define una organización exponencial?

Esta es la propuesta de los autores:

An Exponential Organization (ExO) is one whose impact (or output) is disproportionally large - at least 10x larger-compared to its peers because of the use of new techniques that leverage accelerating technologies.

Dos puntos son la clave de la definición: por un lado, unos crecimientos desproporcionadamente más altos que los de las compañías de su entorno y, por otro, que este crecimiento se basa en el uso de tecnologías.

A continuación, una puntualización sobre estas tecnologías.

Rather than using armies of people or large physical plants, Exponential Organizations are built upon information technologies that take what was once physical in nature and dematerialize it into the digital, on demand world.

Las organizaciones exponenciales utilizan tecnologías de la información, tecnologías digitales, y se liberan con base en ellas del mundo físico.

Ya tenemos las dos ideas que definen las organizaciones exponenciales. 

En futuros artículos, algo más sobre las características de estas compañías.

Una historia con seis 'D's para describir la transformación digital y el crecimiento exponencial

En el prefacio del libro 'Exponential organizations', Peter Diamandis, de Singular University, hace una breve explicación, ligeramente historiada, de cómo ocurre la digitalización de un negocio y cómo éste se convierte en exponencial.

Una historia que se apoya en seis conceptos que, 'casualmente', comienzan todos por la letra 'D'.

La historia, pasada por el tamiz de una traducción y resumen, y perdiendo alguna 'D' por el camino es la siguiente:

Cualquier tecnología que se digitaliza (Digitized) entra en un periodo de crecimiento engañoso (Deceptive). Durante el periodo inicial de un crecimiento exponencial, la duplicación de números pequeños es imperceptible pero, una vez superada el punto clave de la curva entramos en un crecimiento tan rápido que ya calificamos como disruptivo (Disruptive). Y a medida que una tecnología se hace disruptiva tiende a desmaterializar (Dematerialize) es decir, prescinde de soportes físicos. Y cuando esto sucede el producto o servicio se desmonetiza (Demonetize) (como hace por ejemplo Uber con los taxis). Y ya el paso final es la democratización (Democratization) poniéndose la tecnología y los negocios al alcance de todos.

Breve, pero muy clara, y creo que muy acertada.

En próximos artículos hablaremos más de esas organizaciones exponenciales que la historia insinúa.

Por ahora intentemos que las 'D's nos sirvan de nemotecnia para recordar cómo funcionan los negocios digitales exponenciales...

Master Data Management en entornos multidominio con Mark Allen y Dalton Cervo

'Multi-domain Master Data Management' es ante todo un buen repaso por el campo del Master Data Management, explicando en qué consiste y sus disciplinas principales y donde el tema que da título al libro, la aplicación a entornos de múltiples dominios de información es sólo un ingrediente adicional, diferencial si se quiere, pero de una importancia relativamente secundaria.

El libro se estructura en doce capítulos agrupados en tres partes.

La primera parte, 'Planning your multi-domain initiative' introduce los conceptos principales así como la gestión de un programa de master data management en entorno multi-dominio. Se compone de cinco capítulos:

• 'Strategy scope and approach' introduce algunas definiciones, estrategias posibles para acometer un programa MDM multi-dominio y repasa brevemente las diez disciplinas que para los autores componen el master data management: data governance, data stewardship, data integration and sinchronization, reference data management, data architecture, CRUD management, data security, entity resolution, metadata management y data quality management.
  
  
• 'Defining and prioritizing master data' nos habla de los primeros pasos del programa como identificar los dominios a gestionar, los datos maestros, las fuentes de datos, etc
  
  
• 'Architecture and technology considerations' introduce algún aspecto tecnológico y explica varios estilos de MDM (analytical, registry-stile, transaction style e hybrid style). Además, repasa desde un punto de vista tecnológico las diez disciplinas del primer capítulo.
  
  
• 'Program Management Office implementation' nos habla de la organización de una PMO (Program Management Office) para la gestión de un programa MDM aunque, en el fondo, lo que más habla realmente es de la gestión del programa, más que de la PMO propiamente dicha.
  
  
• 'Defining a cross-domain maturity model' trata bastante brevemente del modelo de madurez haciendo algo más de foco en alguna de las disciplinas: data governance, data stewardship, data integration, data quality y metadata management.
  
  

La segunda parte, 'Implementing the multi-domain model' desarrolla en detalle las características e implementación de cinco de las disciplinas, aquellas que entiendo consideran clave los autores.

• 'Establishing multi-domain data governance' se centra en el gobierno de datos tratando temas como la definición de políticas y reglas, estándares y prioridades, resolución de problemas o la comunicación.
  
  
• 'Data stewardship' trata de esto que yo denominaría, no sé si acertadamente, la administración de datos, y hace ciertas consideraciones acerca de su consideración como rol o como puesto de trabajo, cómo enfocar la función de los diferentes dominios así como las herramientas y procesos necesarios.
  
  
• 'Data integration' explica la importancia de la disciplina y repasa alguno de los pasos necesarios en la integración como identificar la mejor fuente de datos, establecer el anclaje de los datos (con quien enlazan), aplicación de reglas de calidad, búsqueda del 'golden record', etc. para a continuación explicar un ciclo de vida de la integración.
  
  
• 'Data quality management' propone un modelo de calidad del dato así como un ciclo de vida y unas actividades para gestionar esa calidad del dato.
  
  
• 'Metadata management' trata del algo abstracto campo del tratamiento de metadatos, poniéndolo primero en contexto y luego abordando temas como sus objetivos o la organización de su gestión. 

La tercera parte, 'Sustainability and improvement' trata ya el master data management como una actividad continua y establecida y se concentra en dos puntos que ocupan sendos capítulos: la monotirización y la mejora continua.

• 'Performance measurement' se centra en la medida y seguimiento, proponiendo una serie de KPIs para ciertas áreas que merecen atención.
  
  
• 'Continuous improvement' proporciona ideas para la mejora continua proporcionando recomendaciones específicas en cada una de las cinco disciplinas clave.

'Multi-domain Master Data Management' es un libro bien estructurado y con un tratamiento ordenado del campo del Master Data Management que, más allá de las consideraciones multi-dominio, menos presentes de lo que el título de la obra hace presagiar, sirve como una buena introducción a esta disciplina o conjunto de disciplinas.

Mark Allen

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en la 'Data Quality Pro Virtual Summit' de 2015.)

Mark Allen

Mark Allen tiene más de 25 años de experiencia en 'data management' y dirección de proyectos, incluyendo una extensa experiencia en planificación, despliegue y gestión con datos maestros y gobierno de datos.

Mark es co-autor de dos libros: 'Master Data Management in Practice, Achieving True Customer MDM' (2011) y, más recientemente,'Multi-Domain Master Data Management, Advanced MDM and Data Governance in Practice' (2015).

Mark es responsable del programa de Gobierno de Datos corporativo en Anthem/WellPoint Inc. Anteriormente, fue director de programas senior en grupos de operación de clientes tanto en Sun Microsystems como en Oracle Corporation. En Sun Microsystems, Mark fue gerente (manager) y administrador principal de datos (lead data steward) a lo largo de toda la planificación e implementación del 'Sun’s enterprise customer data hub'.

A lo largo de su carrera, Mark ha liderado e implementado muchos programas de gestión de datos, estableciendo prácticas de gobierno de datos, gestión de la calidad del dato, administración de datos y gestión del cambio. Mark ha sido speaker en conferencias sobre gobierno de datos y calidad de la información, y ha participado en varios comités consultivos enfocados a la compartición y enriquecimiento de prácticas de gobierno de datos y MDM.

Puedes saber más del autor visitando su perfil LinkedIn.

Dalton Cervo

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en la 'Data Quality Pro Virtual Summit' de 2015.)

Dalton Cervo

Dalton Cervo tiene más de 24 años de experiencia en gestión de datos, dirección de proyectos y desarrollo software incluyendo el diseño de arquitectura e implementación de múltiples soluciones MDM, así como gestión de la calidad del dato, integración de datos, metadatos, gobierno de datos y programas de administración (stewardship) de datos.

Es fundador de Data Gap Consulting, que proporciona servicios de gestión de datos a una gran variedad de industrias, incluyendo automoción, telecomunicaciones, energía, distribución y servicios financieros.

Anteriormente, fue consultor para SAS/DataFlux, que proporciona expertise en MDM, gobierno de datos, calida del dato, integración de datos y administración de datos. Dalton fue también director de programas senior en Sun Microsystems y Oracle Corporation, actuando como líder de calidad del dato a lo largo de la planificación e implementación del Sun’s enterprise customer data hub. Tiene una amplia experiencia práctica en multitud de programas de gestión de datos, gestión del cambio y mejora continua.

Dalton es co-autor de dos libros:

'Multi-Domain Master Data Management – Advanced MDM and Data Governance in Practice' (Morgan Kaufmann, Elsevier, April 2015)

'Master Data Management in Practice: Achieving True Customer MDM' (John Wiley & Sons, 2011)

Puedes saber más del autor visitando su perfil LinkedIn o seguirlo en Twitter donde se identifica como @dcervo

Ficha técnica:

TITULO: Multi-Domain Master Data Management

AUTOR: Mark Allen y Dalton Cervo

EDITORIAL: Morgan Kauffman

AÑO: 2015

ISBN: 978-0-12-800835-5
PAGINAS: 219

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La delegación como apalancamiento directivo

El apalancamiento es un concepto inicialmente financiero...aunque apoyado en una metáfora física.

La palanca, la física, es un mecanismo que permite multiplicar las capacidades de la persona cuando, por ejemplo, levanta un peso. La sencilla aplicación del concepto de momento, y la mágica proporción entre los lados de la palanca, logran este efecto. Una persona, actuando en el lado largo de la palanca, puede levantar un peso muy grande en el lado corto de la palanca, algo que sería incapaz de realizar sin este mecanismo.

El mecanismo, pues, multiplica las fuerzas de quien actúa.

Y es que eso es apalancar: multiplicar las fuerzas, las capacidades, las potencialidades apoyándose en algún tipo de recurso externo.

De esta idea derivan los conceptos de apalancamiento financiero y el apalancamiento operativo.

El apalancamiento financiero mide el nivel de deuda de una empresa. Sorprendentemente, en general es bueno tener deuda. ¿Por qué? porque al disponer de mayores recursos financieros, éstos se pueden invertir o utilizar para impulsar el negocio, para comprar más, tener más equipo, etc y así conseguir mayores resultados. La deuda actúa pues, como multiplicador de las fuerzas financieras de la empresa.

El apalancamiento operativo mide el nivel de subcontratación. De nuevo, al subcontratar, se dispone virtualmente de un equipo mayor y unos conocimientos más amplios y esto aumenta la capacidad operativa y de ejecución de la empresa. Es decir, hemos multiplicado sus capacidades operativas

¿Se ve el patrón?

Nos apoyamos en algo externo que multiplica nuestras fuerzas.

Y se me ocurre que la delegación no es más que otra forma de apalancamiento, un apalancamiento que, improvisadamente, bautizo como apalancamiento directivo. Al delegar, el directivo libera para sí, tiempo para pensar, analizar, comunicar o, en general, hacer nuevas cosas, mientras la persona o equipo en que ha delegado se ocupan de la tarea original. De esta forma, apoyándose en su equipo, el directivo a multiplicado su capacidad de actuación. La delegación en su equipo ha actuado como palanca.

 Visto así se explica, casi físicamente, por qué es bueno delegar, por qué, es bueno, en general, tener confianza en terceros.

Los ocho atributos de la calidad del dato

Vivimos en la era del conocimiento y la información. Pero ese conocimiento y esa información se asientan en datos, nacen de los datos. Si queremos disponer de una buena información y conseguir aumentar nuestro conocimiento, necesitamos datos, muchos datos y, además, datos de calidad.

¿Qué es eso de la calidad del dato? ¿Cómo podemos conseguirla?

Entresacamos del libro 'Multi-domain master data management' de Mark Allen y Dalton Cervo, los ocho atributos de la calidad del dato y qué conseguimos con ellos:

• Completitud ('completeness'): superar la fragmentación entre fuentes diversas.


• Conformidad ('conformity'): estableciendo formatos que permitan encajar los datos.


• Consistencia ('consistency'): eliminando informaciones contradictorias o inconsistentes, buscando el objetivo de una única versión dela verdad.


• Precisión ('accuracy'): buscando la fuente de datos que ofrezca una mejor información.


• Unicidad ('uniqueness'): trazando las distintas fuentes de datos y eliminando duplicados.


• Integridad ('integrity'): es decir, conseguir que los datos crucen entre las diferentes fuentes, evitando la corrupción de la información.


• Validez ('validity'): usando datos de referencia que aumenten la legitimidad de la información.


• Puntualidad ('timeliness'): haciendo que la información se encuentre disponible justo cuando se necesita.

Ocho atributos mas que razonables, y ocho atributos que, sin embargo, son muy difíciles de conseguir en el mundo corporativo.

Sin embargo debemos aspirar a ello, debemos trabajar por ello.

Si nuestro conocimiento depende de esa calidad, bien vale la pena intentarlo.