Acción frente a actitud

Nos encontramos en una época en que, afortunadamente, se concede mucha relevancia, mucho crédito, a la iniciativa personal, al emprendimiento, a las actitudes positivas y constructivas...

Es bueno, es muy bueno... 

De los valores suelen acabar derivándose realidades y si valoramos la iniciativa y el emprendimiento quiero creer que poco a poco nos acabaremos convirtiendo en una sociedad emprendedora, una sociedad enérgica y pujante...

Sin embargo, es muy, muy fácil caer en una especie de 'buenismo' de la actitud positiva, llenarnos de eslóganes y frases de autoayuda, decirnos que podemos, comentar y loar a un conjunto reducido de emprendedors que lo lograron, rellenar blogs y tuits con grandes frases... pero no hacer nada, no acometer proyectos personales, no dar primeros pasos, no pasar de la frase al hecho.

En ese sentido, me parece acertado el foco que Alfonso Alcántara (@Yoriento) pone en la acción como uno de los elementos que caracterizan, en su opinión, a los grandes profesionales y que describe en su libro '#Superprofesional' subtitulado 'Tómate tu vida profesional como algo personal'

Y como muestra estresaco este aforismo de la fuente citada

Actitud positiva no es obligarte a creer que puedes para intentar algo, es intentarlo incluso cuando no crees que se puede.

A lo mejor es algo extremo intentar cuando no se cree, pero lo importante, creo, es trasladar el foco de la mera actitud hacia la acción. 

Acción y creencia se refuerzan en un círculo virtuoso. Si crees, haces y el hacer y conseguir te ayudan a seguir creyendo.

¿A qué esperas para hacer?

Storytelling: Seis formas de hacer más interesantes tus historias

A estas alturas todo aquel interesado en el campo del liderazgo y/o la comunicación, conoce la importancia de 'contar historias', de utilizar ese lenguaje más narrativo como medio de ganar el interés y el recuerdo de la audiencia.

El nombre de storytelling no es, por supuesto, casual...

En su libro 'Power cues', dedicado fundamentalmente al aprovechamiento del lenguaje no verbal, Nick Morgan presenta una serie de consejos y elementos que entiende deben estar presentes en una 'buena historia', una historia efectiva...

Apunto brevemente, y no de forma exhaustiva, aquellos que más me han llamado la atención.

• Las grandes historias incluyen sorpresas.


• Las grandes historias permiten que la audiencias sepa 'el secreto' antes de que lo hagan 'los personajes' de la misma. No nos empeñenos en guardar la sorpresa hasta el final. Es extraordinariamente atractivo para la audiencia conocer el ese secreto que se oculta para los personajes y sufrir/disfrutar viendo su comportamiento.


• Las historias tienen algunos detalles...pero no demasiados porque los humanos no somos capaces de recordar tanto...


• Las historias deben tener moraleja o reforzar una creencia importante, una creencia sobre, por ejemplo, un mundo justo. No siempre es necesario explicitar esa moraleja o creencia...pero debe estar clara.


• El conflicto se encuentra en el corazón de un buen storytelling y, de hecho, para el autor, sin conflicto no hay historia sino, como mucho, una anécdota.


• Permite que tus personajes cambien, que tengan segundas oportunidades.

Algunos de los consejos parecen, realmente, más orientados a la literatura o al cine que al storytelling...pero es que lo que se nos aconseja es contar historias...que es lo que la literatura y el cine hacen...con notable éxito.

Seguro que son consejos a tener en cuenta...

Posición y poder versus emoción

En el artículo anterior vimos que una de las cuatro señales honestas del éxito de un discurso era la influencia.

Siguiendo el discurso de Nick Morgan en su libro 'Power cues' vemos que esa influencia tiene dos caras: el poder posicional y la emoción. El primero tiene que ver más con el concepto tradicional de poder, con la autoridad, con una cierta 'superioridad' de aquel que lo ostenta. La emoción, ya lo sabemos, tiene que ver con la pasión, con la capacidad de transmitir y generar sentimientos.

Es evidente que lo bueno es dominar ambos pero... ¿y si carecemos de poder posicional? ¿Y si sólo contamos con nuestra emoción, nuestra pasión y nos tenemos que enfrentar a alguien con poder posicional?

Pues, según Nick Morgan, existen posibilidades ciertas de una 'victoria' o al menos de contrarrestar el poder posicional. Esto nos dice:

The second aspect of influence is emotion, and using it is one way to counteract positional power and generally to dominate a conversation.

Y luego remata:

when the other side has the power and you have the emotion, something closer to parity is possible.

Es decir, que la emoción puede contrarrestar el poder posicional e incluso llevar a dominar una conversación.

 

No creo que esto justifique el no buscar la autoridad y poder posicional (que no sólo es poder formal, que también es autoridad moral o de conocimiento, por ejemplo) pero sí nos muestra la importancia para el liderazgo de 'gestionar' nuestra propia pasión y las emociones que generamos en los demás.

A estas alturas ya no nos sorprende ¿verdad?

Las cuatro señales honestas de un discurso que predicen su éxito

Al parecer, hay signos más que suficientes en nuestros discursos para determinar el resultado de los mismos. Expertos del MIT han estudiado el caso de los discursos de emprendedores ante firmas de capital-riesgo y al parecer son capaces de determinar con bastante precisión el éxito o no de los discursos... independientemente del contenido formal de los mismos.

Eso es lo que nos relata Nick Morgan en su libro 'Power cues' refiriéndose al trabajo de Sandy Pentland y su equipo.Pentland encontró que el comportamiento humano puede ser predicho en base a unas señales o comportamientos que denominó 'señales honestas'.

Esto es lo que dice:

We have found  [] that many types of human behavior can be reliably predicted from biologically based, honest signalling behaviors.

¿Por qué ese llamativo apelativo de 'honestas'?

Pues porque, al parecer, son muy precisas y creíbles, o al menos eso es lo que nos dicen, en la predicción del resultado de un discurso o comunicación, en el éxito o no del mismo, porque revelan las intenciones del que habla de una forma mucho más fiable que sus palabras, que su discurso consciente.

¿Y cuáles son estas señales?

Pues estas cuatro:

• Influencia: hasta qué punto una persona domina la conversación y su audiencia le concede inconscientemente autoridad. No se trata tanto de ocupar toda la conversación cuanto de conseguir que la audiencia siga al orador, le imite.


• Mimetismo: hasta qué punto una persona mimetiza a otra. Ya vimos en un artículo anterior sobre el uso del lenguaje no verbal en discusiones, que el mimetismo, el reflejo, indica estar en un mismo nivel y aproximadamente de acuerdo que el interlocutor.


• Actividad: lo enérgica y entusiasta que es una persona


• Consistencia: que tiene que ver con el equilibrio del discurso y sobre todo de los gestos que lo acompañan, consiguiendo un balance en el énfasis y el 'timing', un balance que denota foco y claridad

Cuando se entienden lo que son estas cuatro señales no nos extraña que un discurso en que el que lo realiza muestra señales de influencia, consiga el mimetismo de su público, se muestre activo y entusiasta y sea consistente en su énfasis tenga muy altas probabilidades de éxito, de conseguir su objetivo, a poco que el discurso consciente y explícito de las palabras tenga un mínimo sentido.... y hasta puede que independientemente de ello.

La habilidad y la dificultad, claro, estriban en adquirir el dominio de estas cuatro señales de una forma natural.

Para ello, Nick Morgan nos ofrece como receta primaria la autoconfianza...pero a esta autoconfianza hay que condimentarla con otras muchas técnicas que detalla en su libro.

No esperaríamos que el garantizar el éxito de un discurso fuese algo sencillo ¿verdad?

Tres pasos para ganar una discusión con lenguaje no verbal

Resulta un poco sorprendente, pero éste es el consejo...

En su libro 'Power Cues', donde, como vimos, Nick Morgan se centra en el lenguaje no verbal, el autor nos ofrece un método en tres pasos para 'ganar' una discusión no con argumentos sino... con lenguaje no verbal.

No resisto la tentación de explicar, aunque sea brevemente lo que propone el autor:

1. En primer lugar 'refleja' a tu adversario. 'Reflejar' quiere decir actuar literalmente como un espejo, adoptando las mismas posturas que nuestro adversario/interlocutor. Por supuesto, se trata de hacerlo de una forma disimulada, no evidente (lo que se interpretaría como una burla). El mecanismo, del que ya había oído hablar, se basa en el comportamiento de las neuronas espejo y lo que hace es, inconscientemente, enviar un mensaje de estar en el mismo nivel que el interlocutor y aproximadamente de acuerdo con él.


2. Si el interlocutor comienza a discutir, interrumpir o expresar su desacuerdo de forma violenta, en lugar de 'reflejar', alinearse con el interlocutor. De nuevo, se trata de un tema postural pero en este caso, en lugar de adoptar la imagen especular, se trata de alinearse, de mirar o apuntar enla misma dirección que el adversario.Esta postura transmite un mensaje de estar escuchando y asintiendo de alguna forma a lo que el interlocutor dice.


3. Finalmente, y si la tensión se mantiene, usar del gesto de las manos-abajo para enfriar. Ese gesto, las manos extendidas con las palmas hacia abajo, envía un mensaje inconsciente de que es más sensato calmarse.

Imagínese el lector aplicando estas técnicas. 

Son a un tiempo muy sencillas y muy complejas: uno debe conocerlas, saberlas aplicar con el 'disimulo' necesario para que pasen inadvertidas al consciente del interlocutor y, además, tener el conocimiento y sangre fria necesarios para llevarlas a cabo en el momento oportuno.

¿Eficaces?

No he tenido ocasión de probarlas (aún... :) ) pero desde luego Nick Morgan cree en ellas a pie juntillas... y no se pierde nada por intentarlo...

Emoción y toma de decisiones

Tendemos a pensar que el proceso de toma de decisiones, al menos en el entorno profesional, es un proceso netamente racional ¿verdad? 

Realizamos análisis de impacto, análisis de coste-beneficio, censos de pros y contras, quizá aplicamos baremos de valoración por criterios ponderados por un peso...

En efecto, creo que en las decisiones interviene, o debiera intervenir, un componente claramente racional. Los análisis, en su justa medida, creo son herramientas útiles e incluso necesarias para adoptar buenas decisiones.

Sin embargo, no nos confiemos. Somos seres racionales si, pero también emocionales y en muchas ocasiones la emoción pesa mucho más de lo que pensamos o quisiéramos pensar.

Ese peso de lo emocional puede hacernos perder parcialmente el control del proceso, pero también la emoción tiene sus ventajas porque constituye una ayuda a la decisión, algo que nos facilita adoptar una postura o curso de acción en un espacio de tiempo breve.

Esta es, mas o menos, la idea que nos transmite Nick Morgan en su libro 'Power cues' cuando afirma:

At its heart, decision making involves emotions, because emotions give us the ability to weigh the relative importance of all the factors involved

Por tanto, probablemente no sea negativa la existencia de la emoción en el proceso de decisión, siempre que seamos conscientes de ella, siempre que eso no constituya una barrera para la realización de los análisis precisos y siempre que hagamos participar tambien de forma preponderante a nuestro yo consciente.

Doble lenguaje

No, no es lo que parece por el título.

Pero tras varios artículos comentando ciertos aspectos sobre comunicación y liderazgo inspirados en el libro 'Power cues' de Nick Morgan, llega el momento de atacar una de las tesis fundamentales de la obra.

Nick Morgan afirma, sin ningún género de dudas, que en toda comunicación existe un 'doble lenguaje' o, como él lo llama, una 'doble conversación'. Por un lado el lenguaje o conversación consciente y explicitado en palabras y, por otra el lenguaje no verbal e inconsciente y que se manifiesta en gestos, en el tono de voz y en otros recursos similares.

Así nos lo explica:

Every communication is two conversations. The first conversation is the one you're aware of - spoken content. The second conversation is the one that we're all unconscious experts on - the nonverbal one.

La existencia de esta doble conversación, de este doble lenguaje, es fundamental en las tesis de Nick Morgan puesto que todo el libro se dedica a estudiar cómo dominar diferentes aspectos del lenguaje no verbal, de la segunda conversación nos influyen y de qué forma los podemos dominar, de forma que ésta segunda conversación se encuentre alineada con la conversación consciente y refuerce su efecto.

Y esto es muy importante, no sólo porque el lenguaje no verbal refuerce al verbal sino porque cuando no son coherentes ambas conversaciones, los humanos tendemos a dar más relevancia, o creernos, si se prefiere, lo 'dicho' en el lenguaje no verbal más que lo expresado en el lenguaje verbal.

When the two are aligned,you can pay attention to the words, because the body language supports the content and so you can hear it. But when the two are sending out different messages, you believe the body language every time.

En el fondo, no nos sorprende del todo. A estas alturas creo que somos bastante conscientes de la existencia del lenguaje no verbal y de que es relevante. Lo que quizá cambia en la obra de Morgan es el nivel de importancia que se le concede y, además, y sobre todo, el ofrecimiento de técnicas para dominarlo.

Algo de eso veremos en algún artículo posterior.

La entrega como estrategia de comunicación

En las situaciones nuevas, o en aquellas en que nos sentimos en riesgo, o que nos intimidan por alguna razón, la reacción natural es autoprotegerse, es la cautela, el encogimiento, la rigidez...

Hablar en público es una de esas pequeñas experiencias intimidantes, una situación en que tendemos a sentirnos nerviosos y, de alguna forma, en riesgo.

Riesgo de hacer el ridículo, riesgo de perder prestigio ante colegas, riesgo de ser el centro de las críticas... unos riesgos que tendemos a exagerar, que no son tan altos como nos imaginamos...pero que en nuestro inconsciente (a veces en nuestro consciente) están presentes operando en nuestra contra.

Y la reacción es la de autoprotección, la de la cautela, la del encogimiento.

¿En qué se manifiesta?

Aparte de manifestaciones físicas como el timbre de la voz, la sudoración o el temblor de las manos, los nervios y la autoprotección tienen efectos más destructivos sobre el discurso: rigidez, exceso de formalismo, no mirar al público, leer literalmente lo que rezan las trasparencias que sólo deberían ser un apoyo, prisa...

Es decir, un compendio de todo lo que no hay que hacer para una comunicación en público efectiva.

Paradójicamente, todos los mecanismos que se activan para protegernos de ese presunto riesgo de ese presunto ridículo, operan en nuestra contra y justo en la dirección opuesta a la 'esperada': en lugar de ayudar a la corrección del discurso y su favorable acogida, promueven el fracaso del mismo.

Es por esto que Nick Morgan, en su libro 'Power cues' nos aconseja fervientemente el olvidarnos de la autoprotección y entregarnos, concentrándonos en la audiencia y no en nuestros propios nervios. 

Nos dice:

If you're speaking, try to begin right away avoiding self-protection. Get over yourself and your nerves. Put your focus on the audience. 

Curiosamente, la mejor estrategia de protección en comunicación es la ausencia de protección, es la entrega al público, natural y entusiasta, desinhibida y auténtica:

The irony is that the best way to protect yourself in public speaking is to give up any thought of self-protection at all.

De esa entrega surge la emoción, la atracción, la conexión... la verdadera comunicación, en una palabra.

Para triunfar en la comunicación, pues, el primer paso es olvidarnos de nostros mismos, es entregarnos...

La tribu y el líder

Aunque en los últimos siglos, empezando desde el Renacimiento, la cultura moderna, al menos la occidental, ha conocido un progresivo auge de la persona y su individualidad, lo cierto es que somos seres sociales y, si hacemos caso a Nick Morgan, las raíces últimas del liderazgo tienen algo que ver con ese comportamiento social que, cuando referimos a nuestras raíces profundas, podemos denominar, de forma similar a como lo hacía Seth Godin, tribal.

El comportamiento tribal retorna a nosotros, según Morgan, cuando nos unimos en grupos. Uno de esos comportamientos tribales es la necesidad de reconocer y seguir a un líder. Nos dice Morgan:

But when we get together in groups, we become a tribe again, and we instinctively want to have a leader.

¿Por qué esa necesidad de un líder? ¿Por qué buscar esa dependencia de otros?

Esta es la explicación que nos brinda Nick Morgan en su libro 'Power cues':

We create a leader to make us feel safe and give us a group purpose or direction.

Seguridad y dirección.

Nos resulta natural asociar la dirección con el líder. Dirección en un doble sentido. Dirección en primer lugar como misión y objetivo, como aspiración y orientación de la acción. Y dirección, en segundo lugar, como indicación de la forma de alcanzar esa meta, como ejercicio activo del mando.

Pero quizá seamos menos conscientes de la necesidad de seguridad... por más que Maslow la sitúe en la base de su famosa piramide.

Y quizá por esa necesidad de seguridad reconocemos como líderes a las autoridades formales o morales, porque de esa autoridad que de ellos emana obtenemos la seguridad en que su dirección nos protegerá y nos traerá lo mejor.

Algo que, quizá podamos entender como una renuncia o delegación por parte de los seguidores. Pero  algo también que acentúa más la relevancia y también el sentido de responsabilidad que debe impregnar a los líderes honestos.

La necesidad de los líderes se remonta a la tribu...pero quiza en su sentido ético y de responsabilidad, todavía podamos y debamos seguir avanzando.

¿Estaba Maquiavelo equivocado?

Hace unas semanas comentábamos diversos aspectos extraídos del libro 'The Wolf in CIOS clothing' de Tina Nunno donde la autora se atrevía, sin ambages, a introducirse en el reverso tenebroso del liderazgo, aquel que es consciente de las luchas de poder y de los aspectos menos amables del mando y el liderazgo.

Y ese libro parecía inspirarse y valorar mucho las aportaciones de Nicolás Maquiavelo.

Maquiavelo, creo, es un personaje que suele despertar un quizá injusto rechazo, tal vez nacido de la incomprensión a de la  ignorancia de su obra o de sacarla del contexto en que fue escrita.

Es cierto que Maquivalo parece proponer un liderazgo algo manipulador y despiadado, pero quizá sea un entendemiento realista de cómo se ejerce en la práctica el mando... y más en la época en que escribió su famoso 'El príncipe'.

Pero hoy día se proponen estilos de liderazgo más cercano y, además, el poder, tanto en la vida política y social como en la de las empresas está más repartido entre los políticos o directivos y la sociedad, los empleados, los ciudadanos.

Quizá por eso, en liderazgo actual debiera (no sé si lo está siendo realmente) ser más inspirador, más atractivo, más captador, aglutinador y orientador de voluntades que manipulador de las mismas.

Quizá en esa línea es en la que apunte Nick Morgan en su libro 'Power cues' cuando afirma:

Machiavelli was wrong: leadership is not manipulation, not in the long run. It's alignment, the leader with the group and the group with the leader.

Probablemente, en la época de Maquiavelo fuese impensable, y hasta puede que equivocado, el esperar el 'alineamiento' de los ciudadanos con 'El príncipe' y de éste con los ciudadanos, pero hoy día, con mucha mayor cultura y prepración en la ciudadanía y en las empresas, mucha mayor libertad, mucho mayor diálogo, mucho mayor capacidad de opinión y participación, debamos aspirar a este liderazgo que atrae y alinea.

Tal vez Nick Morgan sea demasiado duro con el florentino, No creo que sea justo acusar de ciertas equivocaciones a Maquiavelo...pero si debemos ser capaces de evolucionar el liderazgo y esa propuesta de un liderazgo de Nick Morgan que promueve el alineamiento entre el lider y los seguidores sea más que interesante.

Los fundamentos de Internet con Charles R. Severance

'Introduction to Networking' es un breve libro que pretende explicar, como reza su subtítulo, 'How the Internet Works'.

La explicación se realiza como un recorrido por las capas y protocolos principales de la arquitectura TCP/IP.

Comienza con el capítulo titulado 'Introduction' donde se explica la diferente forma en que se comunican los ordenadores y los humanos, algo de historia y conceptos básicos sobre paquetes y routers.

A continuación, en 'Network Architecture' se explican brevemente kas cuatro capas de la arquitectura de Internet: Link layer, Internetwork layer (IP), Transport Layer (TCP) y Applcation Layer.

En los siguientes capítulos se recorren las capas explicando las teraes en comendadas e ideas de lo que hacen los protocolos correspondientes. Así, en 'Link Layer' se esplica la capa de enlace usando como ejemplo la WiFi y explicando asuntos como la relación con lo físico o el uso de ventanas.

En 'Internetworking Layer (IP)' habla de direcciones y enrutamiento y comenta las ideas principales tras los protocolos IP y DHCP así como las diferencias entre IPv4 e IPv6 (aunque la explicación se basa en IPv4).

Luego, en 'Domain Name System' explica el sistema de dominios y el protocolo DNS.

En 'Transport Layer' se explica la capa de transporte y aspectos como los puertos, y el orden y ensamblado de paquetes. Llama la atención que se centra en el protocolo TCP y no menciona siquiera UDP.

En 'Application layer' salta a la capa de aplicación y comenta conceptos como cliente/servidor y se centra algo más en explicar HTTP e IMAP.

En 'Secure Transport Layer' explica la problemática de la seguridad y nos habla de encriptado, claves y certificados para luego explicar el protocolo SSL.

Tras haber revisado en todos los capítulos anteriores la torre TCP/IP, explica luego el modelo de referencia ISO/OSI en 'The OSI model'.

Finaliza con 'Wrapup' un brevísimo capítulo de cierre.

Cada capítulo incluye en su final un glosario de términos así como unas preguntas de autoevaluación.

'Introduction to Networking' destaca por su claridad, su carácter pedagógico y su habilidad para explicar en un lenguaje muy sencillo, pero no exento de rigor, los fundamentos de Internet, el porqué de cada capa y el funcionamiento de las capas y los protocolos. Desde luego, es un libro de carácter introductorio, pero aún así es un recurso muy valioso, no solo como iniciación, sino también como material de repaso para recordar de vez en cuando los fundamentos de Internet y TCP/IP y conseguir ver el bosque cuando pueda uno estar perdido entre árboles.

Charles R. Severance

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la página personal del autor)

Charles R. Severance

Charles imparte clases en la escuela de información en la Universidad de Michigan. También trabaja con el IMS Global Learning Consortium promoviendo y desarrolando estándares para la enseñanza y el aprendizaje de tecnología. También trabaja para Longsight como Estratega en jefe de Sakai. Anteriormente ejerció como Director Ejecutivo de la Sakai Foundation y arquitecto jefe del proyecto Sakai.

Charles imparte dos MOOCS populares a estudiantes en todo el mundo a través de la plataforma Coursera: 'Internet History, Technology, and Security' y 'Programming for Everybody' y es un firme defensor de los recursos educativos abiertos como potenciación de los profesores.

Charles es editor de la columna 'Computing Conversations' column en IEEE Computer magazine que publica un artículo mensual y una videoentrevista de un pionero de la computación. Charles es autor de libro 'Sakai: Building an Open Source Community' que describe los primeros días del proyecto de código abierto Sakai. Charles es tambiñen autor del libro 'Using Google App Engine' y de 'Python for Informatics: Exploring Information'. También escribió el libro titulado 'High Performance Computing'. Charles tiene también experiencia en estándares incluyendo el hecho de haber servido como vicepresidente para los estándares IEEE Posix P1003 y haber editado la Standards Column en la IEEE Computer Magazine desde 1995 a 1999.

Como hobby, Charles es muy activo en los medios y ha sido presentador de varios programas televisivos incluyendo 'Nothin but Net' y un programa sobre Internet emitido en todo EEUU titulado "Internet:TCI". Charles a aparecido como experto durante más de diez años sobre Internet y Tecnología y presentado un programa de radio con llamadas en directo.

Tiene un B.S., un M.S. y un Ph.D. en Computer Science de la Michigan State University.

Ficha técnica:

TITULO: Introduction to Networking: How the Internet works

AUTOR: Charles R. Severance

EDITORIAL: Charles Severance

AÑO: 2015

ISBN: ---
PAGINAS: 94

El carisma y la gestión de las emociones

Gran parte de las características y habilidades humanas, tienen un carácter innato o adquirido en edades tempranas, pero también en gran medida son aprendibles, desarrollables y gestionables.

El liderazgo no es una excepción y el carisma que tanto asociamos a ese liderazgo, tampoco. El carisma, aunque parezca mentira, se puede trabajar y desarrollar.

Nick Morgan, en su libro 'Power cues' nos indica cómo:

Most of us are not charismatic most of the time because we don't manage and focus our emotions.

Gestionar y enfocar nuestras emociones.

No parece fácil pero desde luego es posible. Existen técnicas (veremos algunas) que acompañadas de práctica, mucho autoconocimiento, mucho autocontrol y el deseo de utilizarlas honestamente y con autenticidad, pueden desarrollar ese carisma.

Vale la pena el intento.

El poder y lo inconsciente. El inicio de un camino.

No nos sorprenderá mucho oírlo a estas alturas...pero lo cierto es que el poder y la influencia no residen en las palabras, no al menos únicamente en las palabras, no al menos en lo que denotan las palabras.

Existen mecanismos inconscientes de comunicación e influencia, mecanismos que dependen en gran parte del lenguaje no verbal, un lenguaje que solemos manejar y percibir sin ser conscientes de ello.

Estas son algunas de las ideas básicas que constituyen la tesis que desarrolla Nick Morgan en su libro 'Power cues: The subtle science of leading groups, persuading others, and maximizing your personal impact' que inspirará algunos de los próximos artículos de este blog.

De momento, y como aperitivo, una frase, una declaración casi de principios en las primeras páginas de la obra:

Power in human communications and relations is indeed determined largely by the interplay of our uncoscious minds.

A partir de aquí, y basándoese en los hallazgos de la neurociencia y de otros investigadores, el autor desarrolla una teoría y sobre todo un método práctico para mejorar la gestión del lenguaje no verbal y conseguir así unas mayores dosis de influencia y liderazgo.

Un camino que parece que vale la pena emprender... ¿verdad?