La solución de John P. Kotter para la adaptación de las empresas a un cambio acelerado

Como ya hemos visto en los dos o tres últimos artículos de este blog, en su último libro, 'Accelerate', John P. Kotter analiza las dificultades que las compañías con una organización jerárquica tradicional, que por sí misma no es mala, tienen para adaptarse a un entorno que cada vez cambia más rápido.

 Vale... ¿pero cual es su propuesta?

La idea-fuerza de Kotter es que las empresas deben tener un doble funcionamiento, lo que él denomina el "dual operating system".

Por un lado se encuentra la organización jerárquica, una organización que se encarga del día  día, que vela por la eficiencia y por los resultados a corto plazo, es decir, aquello para lo que está mejor preparada y que sabe ejecutar de forma excelente.

Por otro lado, y esto es lo original, propone la creación de una estructura en red donde se produce la innovación, las acciones estratégicas, el impulso, el cambio...

Una organización en red que, en lo que a las personas se refiere no es disjunta de la organización jerárquica. Es decir, los miembros de esa organización en red también forman parte de la organización jerárquica, lo que les proporciona cercanía a la operación diaria y un contraste de realidad.

La idea es interesante aunque la primero que sugiere, al menos al esto que escribe, son preguntas sobre la organización en red, cómo implementarla, como estructurarla, cómo impulsarla, cómo hacerla realidad... Y esas preguntas, la verdad, se quedan, en mi opinión, sin una respuesta clara...

¿Es ese dual operating system sólo una ilusión? ¿Un argumento para vender libros? ¿O se trata de una idea realmente accionable?

Cada uno puede intentar imaginarla en su propia compañía u organización... y comprobar a qué conclusiones llega...

Las limitaciones de la empresa tradicional para la innovación y la transformación

La gestión empresarial, el management, ha ido evolucionando a lo largo de los años y las compañías van adoptando sus principios.

Las compañías basadas en jerarquías y orientadas a la gestión ('management') suelen ser sólidas y eficientes... 

Sin embargo, esa solidez se puede convertir, se suele convertir de hecho, en rigidez cuando hablamos de innovación, de transformación, de adaptación a un entorno que cada vez cambia más rápidamente.

En su último libro, 'Accelerate', el gurú del cambio, John P. Kotter, identifica algunas de las limitaciones a que una compañía con una gestión jerárquica tradicional se enfrenta.

He aquí algunas de esas limitaciones:

• La confianza como cuello de botella: Las más importantes y estratégicas iniciativas son llevadas a cabo siempre por un muy reducido número de personas de confianza. Eso supone una limitación evidente tanto en cuanto a la velocidad como a la cantidad de lo que se puede conseguir.


• Silos de comunicación: que impiden que el flujo de información desde la cúspide de la pirámide a la base fluya de manera ágil.


• Burocracia y procedimentación: las políticas, reglas y procedimientos, incluso siendo sensatos, se convierten en barreras a la velocidad estratégica.


• Cortoplacismo: el foco en los resultados trimestrales o semestrales choca con la visión de medio y largo plazo para mejorar la posición estratégica y la velocidad de adaptación.


• Miedo a tomar iniciativas: los profesionales suelen no atreverse a tomar iniciativas sin el permiso de sus superiores.


• Autocomplacencia: especialmente si el pasado ha sido brillante, lo que hace pensar que no se necesita nada nuevo, que no es necesario el cambio

Estos seis factores resultan tristemente reconocibles ¿no es cierto?

Y lo curioso es que parten de un modo de gestión que en sus fundamentos en sensato y que ha dado muchos buenos resultados...pero lo cierto es que son muy peligrosos en un entorno tecnológico, social y económico que cada vez evoluciona con mayor rapidez.

Parece preciso revisar las organizaciones para dotarlas de visión y velocidad estratégicas...

El peligro en la madurez de las startup

El emprendimiento y la innovación han ganado prestigio y presencia. Los emprendedores y las startup se ven como una posible receta para salir de la crisis que nos aqueja desde hace unos años.

Y en ese nuevo glamour que rodea a las startup, las contemplamos como empresas jóvenes, ágiles, agresivas, adaptadas a su entorno y al cambio...

Y, en efecto, así debe de ser si esperamos que esas startup tengan éxito y se conviertan en empresas viables y rentables a medio o largo plazo.

Pero ¿qué pasa cuando esa startup ágil y agresiva alcanza el éxito y llega a su madurez? 

Lo normal es que empiece a crecer en ingresos y en plantilla. Y, a medida que eso se produce, se necesita incrementar la estructura y los procedimientos. Si en sus orígenes normalmente las startups están compuestas por un puñado de personas entusiastas, conocidas, multidisciplinares y motivadas, el crecimiento conduce a la creación de jerarquías, estructuras, departamentos centrales y al establecimiento de procesos y procedimientos.

Es una evolución lógica...pero que entraña peligro. La estructuración y procedimentación dan solidez y eficiencia pero pueden matar la agilidad y adaptación al cambio.

Así nos lo dice John P. Kotter en su nuevo libro 'Accelerate':

The most fundamental problem is that any company that has made it past the start-up stage is optimized much more for efficiency than for strategic agility.

¿Qué debe hacer entonces la otrora startup?

Renunciar al crecimiento no parece una buena opción y la estructuración y procedimentación parecen necesarios para una empresa de mayores dimensiones. Sin embargo, ese crecimiento y procedimentación puede convertir a la compañía en burocrática, lenta... y perder así su esencia y lo que la condujo al éxito

¿Cuál es la solución?

Parece que se impone algún tipo de solución dual, una que permita ordenar y hacer eficiente la operación diaria de la empresa pero que, al tiempo, incorpore mecanismos de creatividad y fomento de la  innovación, que promueva las decisiones rápidas, las iniciativas y, en definitiva, el cambio.

El propio Kotter nos propone una solución y, de hecho, esas es la tesis de su libro...pero eso lo desarrollaremos en algún próximo artículo...

La historia de Amazon y Jeff Bezos según Brad Stone

'The everything store' es una historia detallada del nacimiento y evolución de Amazon, salpicada con apuntes de la vida y personalidad de su fundador e innegable líder Jeff Bezos.

Una historia detallada, narrada con un innegable tono periodístico y basada en testimonios de empleados actuales y pasados de Amazon, de algunos de sus competidores y de miembros de la familia Bezos.

El libro nos revela una compañía que ha vivido mucho tiempo en el filo de la navaja, con un funcionamiento en ocasiones sorprendentemente caótico y una finanzas inestables, que ha trabajado durísimo para afianzarse y alcanzar el puesto que hoy ocupa, pero que para lograrlo ha llevado hasta el extremo la orientación hacia el cliente y ha labrado una cultura y comportamientos muy duros hacia los empleados y muy agresivos, a veces rozando lo ético y legal, hacia sus competidores y proveedores. Al tiempo, observamos a un Jeff Bezos reservado e introvertido, visionario pero enormemente exigente con sus colaboradores, temible en muchas ocasiones.

El libro se compone de once capítulos organizados en tres partes.

La primera parte, 'FAITH' nos narra los primeros y tambaleantes tiempos de la compañía, unos tiempos en que fundamentalmente actuaba como unas tienda de libros en papel a través de Internet. Se inicia con 'The house of quants' en que cuenta el paso de Bezos por la compañía DESCO y la modesta fundación de Amazon.com. En 'The book of Bezos' sigue narrando los primeros tiempos (estamos en los años 90), cómo se van incorporando empleados y cómo la compañía se va abriendo paso. En 'Fever dreams' se habla de los tumultuosos finales de los 90, la dura competencia con otras empresas como eBay, los problemas de naturaleza operativa y logística a que se enfrentó la compañía (y que tuvo que resolver con el enorme esfuerzo de sus empleados), la diversificación o la fiebre de adquisiciones. 'Milliravi', que se sitúa ya en torno al 2000 y la ruptura de la burbuja tecnológica, se centra en las críticas y problemas de naturaleza financiera a que se tuvo que enfrentar Amazon y continúa con las luchas por aumentar la cartera de productos y la cada vez más dura competencia.

Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon

La segunda parte 'LITERARY INFLUENCES', ya situada en el siglo XXI, aborda una época de cierta madurez para el negocio de distribución pero nos narra la conversión en empresa tecnológica. En 'Rocket boy' se hace un cierto paréntesis, un flashback hacia la historia personal de Jeff Bezos así como algunos de sus intereses y empresas más allá de Amazon, revelándosenos, por ejemplo, su interés en los viajes espaciales y su interés en llegar a Marte. 'Chaos theory' nos sigue contando las problemáticas operativas de la compañía, las luchas intestinas y, en general, hacen ver a Amazon todavía como una empresa algo caótica. En este capítulo ya se apunta la intención de Bezos de reorientar Amazon hacia una compañía tecnológica. El capítulo 'A tehcnology company, not a retailer' se centra en ese punto y, muy en concreto, en la exitosa incursión de Amazon en el mundo del cloud computing con el lanzamiento de Amazon Web Services (AWS). En 'Fiona', y utilizando el nombre en clave del proyecto, se nos habla del lanzamiento del Kindle, el eReader de Amazon y todo su ecosistema.

La tercera y última parte, 'MISSIONARY OR MERCENARY' realiza algunas consideraciones globales sobre el comportamiento corporativo de Amazon y el personal de Jeff Bezos. 'Liftoff!' habla sobre todo de la forma en que Amazon enfoca la relación con sus competidores o posibles adquisiciones, un comportamiento sin duda muy duro y en ocasiones de dudosa ética, ilustrado con casos como, por ejemplo, la adquisición de Zappos. 'Expedient convictions' aborda fundamentalmente el mundo de los impuestos, la visión de Amazon y algunos de los problemas de naturaleza fiscal y legal a que se ha tenido que enfrentar. Finalmente, en 'The kingdom of the question mark' y aunque se apuntan algunos detalles de los últimos pasos de Amazon como empresa, se torna la vista más hacia la persona Jeff Bezos, incluyendo el descubrimiento de su padre natural. Este capítulo aporta un detalle simpático, a saber, fotos personales de algunos de las personas que aaparecen en el libro, incluyendo, por ejemplo, fotos de infancla de Bezos.

Centro Logístico de Amazon en Nevada

'The everything store' es, en fin, una historia muy completa de Amazon y un dibujo de la personalidad de su fundador. El libro es interesante aunque a veces se hace largo por la cantidad de información que aporta y por adoptar un estilo narrativo algo plano, de naturaleza muy informativa. Es un libro que nos dibuja un Amazon que sorprende en lo positivo no sólo por su éxito, sino también por su tenacidad, resistencia ante las adversidades y capacidad de reinvención pero que desagrada en su dureza con empleados, competidores y proveedores y en la forma en que, en ocasiones, roza lo ético. Un libro que, quizá, en conjunto, pueda hacer perder enteros a la admiración que despiertan Amazon como compañía y Jeff Bezos como líder.

Brad Stone:

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la biografía en la web oficial del autor)

Brad Stone

Brad Stone es un redactor senior en Bloomberg Businessweek. A lo largo de los últimos años ha escrito artículos de portada sobre compañías como Apple, Google, Amazon, Yahoo, Twitter, Facebook y el buscador chino Baidu. Cuando no ha estado ocupado diseccionando las compañías de alta tecnología que están moldeando nuestro futuro, ha escrito sobre las acosadas compañías aéreas domésticas, drones armados, el gigante de la distribución Costo o ha perseguido los engaños de un estafador internacional y presunto asesino.

Brad se unió a Businessweek procedente de The New York Times, donde había sido reportero desde 2006. Dió cobertura a las tendencias de Internet así como a las mayores compañías de Sillicon Valley desde la oficina del periódico en San Francisco. Además de artículos para el periódico, escribió una columna semanal, Ping, como uno de los fundadores del blog sobre tecnología 'Bits'.

Desde 1998 hasta 2006, Brad sirvió como corresponsal en Sillicon Valley para la revista Newsweek, escribiendo en las secciones de tecnología y negocios y siendo autor de una columna online.

Brad es autor de 'The everything store: Jeff Bezos and the Age of Amazon' un bestseller ganador del 2013 Goldman Sachs/Financial Times Business Book of the Year Award

También es autor de un libro anterior 'Gearheads: the Turbulent Rise of Robotic Sports', seleccionado como uno de los mejores libros de 2003 y que cubre el nacimiento de lo que entonces era una nueva generación de aficionados a la robótica y hackers hardware.

Brad Stone nació en Cleveland, Ohio, y se graduó en la Columbia University en 1993.

Puedes saber más sobre el libro y el autor en su su página oficial. También puedes seguir al autor en Twitter en la cuenta @BradStone

Ficha técnica:

TITULO: The everything store. Jeff Bezos and the age of Amazon.

AUTOR: Brad stone

EDITORIAL: Little, Brown and Company (Hachette Group)

AÑO: 2013

ISBN: 978-0-316-21925-9
PAGINAS: 353

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• #macrotweet: La importancia estratégica de la atención de los clientes en el mundo digital
• Kindle y la verdadera experiencia de cliente con un eReader
• Jeff Bezos contra la comunicación en los equipos
• Los 5+1 valores 'core' de Amazon
• La recomendación como ventaja competitiva. El caso de Amazon
• Powerpoint, escritura y pensamiento crítico.
• Lo digital como inevitable: Jeff Bezos sobre el sector editorial.

Líderes duros en el sector tecnológico

Creeríamos que debiera ser diferente. Creeríamos que los líderes del sector tecnólogico, de las empresas que han dado forma a Internet, debieran adoptar un estilo más moderno de liderazgo, un estilo más humano, más cercano a sus colaboradores, más dialogante...

Sin embargo, lo que de ellos sabemos parece apuntar en sentido contrario.

Descubro en 'The everything store' de Brad Stone, un Jeff Bezos tremendamente exigente con sus colabores, que puede llegar a caer en la mala educación y el insulto, que exige una entrega total a la empresa con unas compensaciones que no parecen estar a la altura.

De alguna forma, así se resume en una frase de dicho libro

Some Amazon employees currently advance the theory that Bezos, like Steve Jobs, Bill Gates, and Larry Ellison, lacks a certain degree of empathy and as a result treat workers like expendable resources without taking into account their contribution to the company. That in turn allows him to coldly allocate capital and manpower and make hyperrational business decisions while another executive might let emotion and personal relationships intrude.

Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon

Lo cierto es que, y como se apunta en la cita, no parece ser ese estilo duro sólo una característica de Jeff Bezos. Parece que otros líderes del sector tecnológico, como Steve Jobs, Larry Ellison, etc comparten similares características.

¿Qué podemos pensar de este hecho? ¿Cómo se explica que, precisamente en las empresas más presuntamente modernas, parezca brillar un estilo de liderazgo en apariencia obsoleto?

¿Será mera casualidad y el dato no es representativo? ¿Será que están equivocadas las teorías modernas del liderazgo? ¿Será que esas modernas teorías constituyen meros discursos complacientes para generar atracción y un rentable negocio a consultores y speakers pero que no responden a la realidad? ¿Será que sólo se critica en esos líderes sus aspectos más duros olvidando otras facetas de su personalidad y acción como directivos?

No tengo clara la respuesta.

Reflexiono que construir a partir de la nada, como es en todos los casos que se mencionan, unos impresionantes imperios empresariales, precisa de una fortísima personalidad, una gran disciplina, una enorme tenacidad, un incansable esfuerzo... que, además, debe transmitirse a toda la organización...y eso, probablemente, no casa con un estilo de liderazgo más 'soft'. Tal vez estos mismos líderes, en escenarios 'más cómodos', mostrasen otra cara. Tal vez, simplemente, ejercieron el tipo de liderazgo necesario en sus circunstancias. O tal vez han triunfado por ser como son.

No lo sé...

Nos gustaría pensar que un liderazgo más humano produce mejores resultados, al menos a la larga. Nos gustaría pensar que el ser humano responde mejor al reto que a la presión, a la creatividad que al sobreesfuerzo...

Nos gustaría pensarlo pero... ¿es cierto?

No estoy seguro... ¿Y tú, estimado lector?

#macrotweet: La importancia estratégica de la atención de los clientes en el mundo digital

In a world where consumers had limited choice, you needed to compete for locations. But in a world where consumers have unlimited choice, you need to compete for attention.

Michael Ross

Citado en 'The everything store' de Brad Stone

Kindle y la verdadera experiencia de cliente con un eReader

Cada vez existe un mayor foco en la experiencia de cliente, es decir, en las sensaciones que éste experimenta con nuestros productos y servicios. 

A medida que las necesidades básicas de los consumidores quedan cubiertas, a medida que muchos de esos productos y servicios son realmente no estrictamente necesarios, gana protagonismo como elemento diferenciador esa 'experiencia de cliente'.

Cuando hablamos de equipos electrónicos puede parecer que un diseño llamativo, que una gran cantidad de funcionalidades, que muchos alardes pueden ser diferenciales. Y quizás es cierto que pueden llamar la atención...pero tal vez no sea el verdadero objetivo.

Si nos centramos en un eReader ¿qué debería éste ofrecernos?

En su libro 'The everything store', Brad Stone nos narra la historia de Jeff Bezos y de Amazon. 

En el capítulo que dedica al lanzamiento del Kindle se aborda la problemática de la experiencia de cliente/usuario.

La firma de diseño Pentagram colaboró con Amazon en ese empeño. Tras experimentar las sensaciones que producían diferentes eReaders, intentaron resumir qué es lo que convierte a un eReader a ojos del lector en algo similar a un libro. Tom Hobbs nos relata la conclusión:

One of the primary conclusions from their research was that a good book disappears in the reader's hand. Bezos later called this the top design objective. "Kindle also had  to get out of the way and disappear so that you could enter the author's world"

Como aficionado a la lectura puedo decir que la conclusión no puede ser más acertada. Lo que debe destacar en un libro no es el soporte, sea papel o un eReader, lo importante es, precisamente, que ese soporte pierda importancia, que desaparezca de la mente del lector que sólo debe concentrarse en el libro en sí, en sus historias o argumentos, en transportarse al mundo de ideas, historias, fantasías o razones a que el autor nos quiere conducir.

Paradójicamente, la mejor experiencia de cliente con un eReader, es que éste se desvanezca, que desaparezca, que se ausente de esa experiencia.

Curioso... pero creo que muy acertado... 

Jeff Bezos contra la comunicación en los equipos

¿Suena duro y sorprendente, verdad?

Estamos acostumbrados a valorar el trabajo en equipo, a enaltecer la comunicación y la colaboración, a hablar de inteligencia colectiva y comportamientos emergentes... ¿y resulta que el líder de una de las empresas más representativas del mundo de Internet está en contra de la comunicación y la colaboración?

La cita que da pie a este post es una que aparece en el libro 'The everything store' de Brad Stone.

La 'acción' se sitúa a finales de los 90, en una reunión en que un ejecutivo junior proponía a Jeff Bezos, fundador y máximo ejecutivo de Amazon, una serie de técnicas para aumentar y mejorar la comunicación e interacción entre equipos y en el seno de éstos.

Sin embargo, las propuestas no fueron bien recibidas. Esto es lo que contesta el CEO de Amazon:

Communication is a sign of dysfunction. It means people aren't working together in close, organic way. We should be trying to figure out a way for teams to communicate less with each other, not more.

Bezos está pensando en la productividad y en la efectividad y ve la comunicación como una pérdida de eficiencia. En el fondo, está pensando en una mayor autonomía, una mayor capacidad de decisión de los empleados de primera línea, los más cercanos a los problemas, sin necesidad de discusión, consulta o debate.

Visto así, la cosa parece adquirir sentido ¿no?

Probablemente hemos mitificado tanto la comunicación y la colaboración que nos hemos olvidado de que la comunicación, por sí misma, no es productiva. Y, sin embargo, la comunicación puede servir como excusa para la inacción o la falta o ralentización de la decisión 

Probablemente todos los mitos sean falsos... y el de la comunicación también 

La comunicación es necesaria, a veces ayuda a resolver problemas y fomenta la creatividad...pero la comunicación por sí misma no produce, y el exceso de comunicación perjudica la eficiencia.

A lo mejor Bezos no está tan equivocado... ¿no?

Los 5+1 valores 'core' de Amazon

Las empresas e instituciones buscan definir unos valores. Se trata de unos principios o aspiraciones que impregnen su cultura, y sobre todo, que den forma al comportamiento de toda la compañía, a todos los que las componen desde el trabajador más humilde al más alto directivo.

Es difícil medir el impacto que la definición y promoción de los valores tienen en el comportamiento real y, a su vez, qué dividendos ofrece una cultura corporativa en forma de resultados, relaciones con los clientes y 'stakeholders', fidelización o cualquier otro resultado empresarial tangible o intangible.

Los valores tienden a parecerse entre compañías, pero aún así, puede ser interesante, especialmente en el caso de compañías muy renombradas, conocer cuáles son sus valores.

En el caso de Amazon, Brad Stone en su libro 'The everything store' nos cuenta cómo en un momento dado, en la primera época, en 1988, definió cinco valores 'core' a los que más tarde añadiría un sexto.

¿Tienes curiosidad por saber cuáles eran?

Estos fueron los cinco iniciales:

• Obsesión por el cliente


• Frugalidad


• Orientación a la acción


• Sentido de propiedad


• Alto nivel de talento

Y este el que se añadió a continuación:

• Innovación

¿Qué le parecen al lector? ¿Realmente definen la cultura de Amazon? ¿Qué nos parecen aplicados a nuestra compañía? ¿Y qué decir de eso de la frugalidad?

La recomendación como ventaja competitiva. El caso de Amazon

En el sector de la distribución minorista la competencia es intensa y la diferenciación difícil.

A pesar de la importancia que la función de distribución tiene, a pesar de sus grandes costes y a pesar del gran poder negociador que las grandes marcas minoristas disfrutan, lo cierto es que el valor, o mejor, la diferenciación percibida por los clientes es baja.

El cliente percibe el producto, el fabricante, pero no la distribución, y a ésta le queda poco espacio para la diferenciación más allá del temido precio.

Puede competir en experiencia, en ubicación física... pero no mucho más.

Esta situación se puede replicar no solo en la distribución física, sino también en la distribución online, en los grandes protagonistas del comercio electrónico. 

Jeff Bezos, el fundador y CEO de Amazon, identifica como muy importante un nuevo factor: la recomendación, el orientar a los clientes sobre su mejor opción de compra.

Así, en el libro 'The everything store' de Brad Stone, se cita la siguiente frase de Bezos dirigida a uno de sus directivos:

We don't make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions.

Es evidente que, literalmente hablando, Bezos no tiene razón. Es evidente que Amazon, como cualquier compañía, hace dinero cuando vende. 

Sin embargo, a lo que apunta el fundador de Amazon es a la importancia como elemento de atracción de posibles clientes, y como diferenciación respecto a la competencia, que la recomendación tiene. 

El conocer la opinión de otros clientes, que nos puede iluminar en nuestra propia decisión de compra, el recomendarnos opciones de compra en función de nuestros gustos y elecciones pasadas o incluso con base en las elecciones de otros clientes con gustos presuntamente similares a los nuestros, son factores que nos proporcionan utilidad y nos pueden atraer hacia el portal de comercio electrónico o también el favorecer compras por impulso, compras no previstas en el momento de visitar, en este caso, Amazon.com. Y todo ello constituye un elemento diferenciador, estratégico y que contribuye a 'engordar' la cuenta de resultados.

Es cierto que esa recomendación puede no traducirse siempre en una compra e, incluso, que lejos de producirse vía comercio electrónico la recomendación se utilice en un establecimiento físico diferente del portal. 

Pero parece que el balance global deluso de la recomendación y las opiniones de clientes es positivo, muy positivo, diferencial...

Y eso es lo que da sentido a la frase de Bezos, eso es lo que explica que éste afirme que Amazon cuando hace dinero es cuando ayuda a sus clientes a hacer decisiones de compra.