Excedentes de talento: el fallo y la oportunidad

Comentan Don Tapscott y Anthony Williams, en su último libro 'Macrowikinomics', y a propósito de la innovación y creación de valor, el caso de Local Motors, una empresa que ha puesto en marcha un método radicalmente nuevo de diseñar y fabricar automóviles. En esta empresa, el trabajo se realiza de forma colaborativa, contando con la participación de diseñadores voluntarios que compiten por que su diseño resulte vencedor.

La forma de funcionar de esta empresa es interesante por sí misma, pero no es ese el foco de este artículo. Cuentan los autores que Jay Rogers, CEO y fundador de esta firma, tuvo su momento de inspiración cuando se entrevistó con el director de la escuela de diseño para el transporte del Art Center College of Design de Pasadena.

El director le contó que de los aproximadamente 60 estudiantes que allí se hallaban, sólo diecisiete tenían posibilidades de encontrar trabajo como diseñadores. Y esa no era una situación excepcional, sino la tasa habitual.

Existía, pues, mucho conocimiento, mucho talento sobre el diseño de automóviles que no sería aprovechado, que se perdería irremisiblemente. El hacer uso de ese talento latente, es la base del funcionamiento de Local Motors y el hablar de esos excedentes de talento, de esos conocimientos, esas ganas en riesgo de ser desperdiciadas, es lo que constituye el objeto de este artículo.

Si se piensa desde el punto de vista de la wikinomía, el arte y la ciencia de aplicar la colaboración de las masas en los negocios, como la definen sus autores, ese excedente de talento es una oportunidad y un habilitador. La existencia de ese talento excedente es lo que posibilita un modelo de negocio como el de Local Motors puesto que toda esa serie de cualificados diseñadores que no pueden ejercer su profesión Y aplicar su talento, aprovechan la oportunIdad de colaboración que esta empresa les brinda para invertir todo ese talento y todo ese conocimiento.

Esos excedentes de talento explican también probablemente, siquiera parcialmente, la existencia del software libre, de la wikipedia y, en general, de todas esas aportaciones colaborativas y desinteresadas que constituyen el nuevo mundo 2.0.

Un habilitador y una oportunidad, si. Pero si miramos estos excedentes de talento desde el punto de vista de la empresa a la que pertenecen (o no pertenecen por incapacidad de contratación) todos esos activistas del conocimiento y el talento, todos aquellos que en su tiempo libre vuelcan su vocación y habilidad para construir algo nuevo, quizá el asunto comience a revestir tintes menos opimistas.

¿No debemos reconocer como un fallo, como un gran fallo, que una empresa no sepa canalizar los conocimientos, aspiraciones y talento de sus empleados, que no sepa motivar y aprovechar su creatividad y compromiso?

Hace ya bastantes meses, y en el artículo que titulaba la gestión cluetrain de la creatividad citaba la siguiente frase de los autores del manifientos cluetrain:

"Si la empresa no les motiva, no les proporciona formación, perspectivas laborales ni les cultiva el placer de crear entre ellos, seguramente lo harán en otra parte. Quizá en un garage."

así como esta otra

"Está surgiendo una nueva lógica, totalmente necesaria. Las personas pueden seguir con sus trabajos de siempre durante el día pero, a la vez, se reservan tiempo para sus aficiones."

Parece que ya los autores del manifiesto identificaban, sin denominarlos así, estos excedentes de talento y parecían apuntar, por un lado, a la necesidad de que las empresas diesen libertad a sus empleados para la realización de tareas creativas, así como la advertencia de la fuga de talento que el no hacerlo así podría conllevar.

Más duro es, aún, pensarlo desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto.

Local Motors, las comunidades de software libre o la wikipedia, ilustran casos en que esos excedentes de talento han sido capturados y utilizados. El saldo neto para la sociedad parece positivo. Pero ¿qué ocurre con todos aquellos diseñadores de automóviles que no pueden ejercer su profesión y que no entran dentro del ecosistema de Local Motors? ¿Qué ocurre con todos los programadores en el paro o en trabajos rutinarios que, quizá asfixiados por sobrecarga de trabajo, quizá desanimados, o quizá abúlicos, no participan en las comunidades de software libre? ¿Qué ocurre, en fin, con tanto y tanto parado, con tanto y tanto trabajador sofocado por la burocracia y los procedimientos, por tanto excedente de talento que ni se aprovecha en la empresa ni en ningún otro proyecto personal o colectivo?

¿No es eso, aparte de duro para las personas que lo sufren una enorme ineficiencia de la sociedad, un enorme desperdicio?

Los excedentes de talento permiten, sí, obras maravillosas y de las que sentirse orgullosos, habilitan gran parte de lo que es el mundo 2.0 y la wikinomía, el arte y la creatividad, pero constituyen también un gran fallo de la sociedad en su conjunto, una gran ineficiencia, un gran desperdicio.

Blended Marketing con Manuel Alonso Coto

En 'El Plan de Marketing digital' el autor, Manuel Alonso Coto, apuesta por lo que denomina el blended marketing, es decir, la combinación del marketing tradicional con el nuevo marketing digital y el libro se convierte en una guía para la confección de un plan de marketing digital integrado en una estrategia blended.

Para ello, el autor estructura el contenido del libro en 16 capítulos, a su vez agrupados en una introducción y dos partes.

En la introducción, se define el concepto de blended marketing y se aportan diez ejemplos exitosos de campañas integrales.

En la primera parte se repasan todos los conceptos y elementos digitales que pueden ser utilizados en una estrategia blended. Se nos habla de SEM y SEO, de blogs corporativos y redes sociales, de Second Life y del marketing móvil, toda una completa panoplia, en fin, de las posibilidades que ofrecen los nuevos medios digitales.

En la segunda parte, desarrolla de una forma mucho más concreta la elaboración de un plan de marketing digital, mostrando la estructura propuesta, las buenas prácticas, e ilustrando todos los pasos y componentes.

Durante todo el libro se utliza un ejemplo real (ligeramente elaborado) de construcción de un plan de marketing digital para una PYME.

El estilo del libro es muy llano, muy cercano, casi coloquial, lo que lo hace de muy sencilla lectura.

Manuel Alonso Coto

Ingeniero Industrial por la Universidad de Oviedo, Máster en comercio exterior por la EOI, y MBA por la IE Business School además de ser Microsoft Certified Systems Engineer.

Ha sido profesor en la Universidad de Oviedo y Systems Manager de la embajada de los EEUU en Madrid.

Actualmente es profesor de Marketing Digital en la IE Business School donde ha ocupado diversos cargos. También es director adjunto del Máster en Administración de empresas y Marketing de la UNED.

Ficha técnica:
TITULO: El plan de marketing digital. Blended marketing como integración de acciones on y offline.
AUTOR: Manuel Alonso Coto
EDITORIAL: Pearson
AÑO: 2008
ISBN: 978-84-8322-458-8
PAGINAS: 291

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Apuntes sobre marketing digital (III): leyes y consejos para el marketing viral

Avanzando en la lectura del libro 'El Plan de Marketing Digital' de Manuel Alonso Coto, y hablando ahora de Marketing viral, me encuentro con las leyes del Wilson, seis consejos a cargo de Ralph Wilson.

Según este especialista en marketing, éstos son los elementos que deben estar presentes en una estrategia viral:

• Ofrezca un producto o servicio de valor para sus proyectos
• Facilite un nodo de difusión muy sencillo
• Su servicio debe ser rápidamente escalable
• Explore la motivación y los comportamientos humanos
• Utilice redes existentes de comunicación
• Tome ventaja de los recursos de los demás

Me parece especialmente relevante el tercer punto, la escalabilidad, porque es fácil olvidarlo. Si prevemos el éxito de la campaña viral, debemos estar preparados para una respuesta masiva y, por tanto, las infraestructuras que, por ejemplo, soportan la página a la que se dirige el posible contacto, deben estar preparadas para una alta carga de usuarios y transacciones. Evidente...pero fácil de olvidar.

También evidentes, pero de muy especial cuidado en mi opinión, son la facilidad de la difusión, para simplificar al máximo el efecto viral, y la más difícil, artística y, probablemente, importante de todas: entender las motivaciones de las personas, qué les interesa, qué buscan, qué les mueve.

Como regalo, el autor nos ofrece otra lista de diez recetas adicionales, éstas de su propia cosecha:

• Hacer a la gente reir
• Recomendarles algo muy interesante
• Competir
• Ganar dinero
• Obtener un descuento muy interesante
• Participar en una causa noble como, por ejemplo, la caridad
• Reforzar su ego
• Adherirse a una petición de algo justo de interés general
• Sexo
• Bromas/travesuras

De esta lista, me gustan especialmente, a la par que entiendo son, en efecto, muy relevantes, las que hacen mención al humor: 'hacer a la gente reir' y 'bromas y travesuras', quizá porque estas conecten con una motivación importante: la necesidad de reir o, al menos, sonreir.

No creo que en marketing digital, como tampoco en el marketing tradicional ni en muchas otras disciplinas, existan recetas milagrosas o que garanticen el éxito, pero tanto las leyes de Wilson, como las recetas de Manuel Alonso Coto, parecen ofrecer pistas y consejos valiosos para empezar.

La teoría de la pérdida cíclica de relevancia de las redes sociales

Tres son, según expresa Manuel Alonso Coto en su libro 'El Plan de Marketing Digital',  las grandes dudas que planean sobre el marketing en redes sociales.

La primera es que "los banners no funcionan". El autor muestra la sorpresa que le produjo descubrir esto... pero parece que la experiencia le conduce a aceptarlo como un hecho.

La segunda (la tercera en el orden en que las expone el autor) es que "todas [las redes sociales] están en números rojos". Probablemente, tal y como indica Alonso Coto, esta sea la más grave.

Pero la que a mi más me ha llamado la atención, quizá la más curiosa y representativa de la forma en que se mueven las cosas en Internet, es la que da título a este artículo: la pérdica cíclica de relevancia. La red social que hoy está de moda y atrae público y atención, será desbancada unos años después por otra.

Así se expresa en el libro:

"Ninguna red social parece haber llegado para quedarse. Al revés, se suceden unas a otras. Cada vez que una está en el punto álgido llega otra que la empieza a destronar. Primero fue MeetUp, luego vino Friendster, a ésta se la llevó por delante MySpace, que decrece comparativamente con Facebook...¡que ya se ve amenazada por Bebo! Tanto es así que se ha desarrollado una teoría sobre el tema (la de Tyler que hay quien extiende a todo el marketing digital) que prueba la pérdida cícilica de relevancia de estas redes."

Es un fenómeno curioso que se produce en Internet y para el que no encuentro paralelismo en el sector de  'brick  & mortar': existen empresas u aplicaciones, en este caso las redes sociales, que ganan un exagerado protagonismo, que se hacen amos de una parte importantísima del mercado (pensemos en los casos de Google en buscadores, Facebook en redes sociales o Twitter en microblogging), que durante un tiempo son líderes indiscutibles de su mercado y que luego, sin embargo, parecen disolverse como azucarillos a las primeras de cambio (pensemos ahora en el caso de buscadores como altavista o lycos, o redes sociales como las que menciona el libro, MeetUp o Friendster).

Cuando a veces me he detenido a pensar en las ventajas competitivas de este tipo de empresas, siempre me surgen dos conceptos que considero muy importantes: la marca y la base de usuarios.

Sin embargo, la marca es un intangible y, probablemente, en el frenético y entusiasta mundo de internet, más volátil de lo que las empresas desearían y de lo que sucede en otros sectores. La cierta sujeción del uso de una aplicación u otra, de una red u otra, a los difícilmente controlables mecanismos de la moda, puede haber hecho auparse a todo lo alto a algunas redes...pero también podrían explicar su caída.

Por otro lado, la base de usuarios, aunque fundamental, no parece garantizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Ya desde hace años se utiliza el tópico de que en Internet, 'tu competencia está a sólo un click'. Es un tópico...pero es muy cierto. Los costes de cambio, las barreras de salida de los usuarios/clientes en Internet son minúsculas. La fidelidad se gana día a día, hora a hora, minuto a minuto y es endeble, muy endeble.

Ambas debilidades, la debilidad de la marca y la debilidad de la base de usuarios como fuentes de ventaja competitiva sostenible, podrían explicar que, un simple cambio en la moda, un marketing habilidoso de un nuevo entrante o una relativamente pequeña mejora tecnológica o funcional en una red competidora, puedan dar lugar a espectaculares volcados de situación en mercados como el de las redes sociales, dando pie al fenómeno de la pérdida cíclica de relevancia.

Esa inestabilidad convierte en muy interesante este sector como materia de estudio u observación pero, sin duda, es una fuerte dificultad y una fuente de preocupación para los gestores de empresas en estos campos o para aquellos stakeholders que tienen relaciones fuertes con ellas: inversores o anunciantes, por ejemplo.

Apuntes sobre marketing digital (II): áreas de trabajo y algún modelo interesante

Añado alguna nueva nota sobre marketing digital a sumar a las del artículo anterior.

En su libro 'El Plan de Marketing Digital', Manuel Alonso Coto propone el siguiente catálogo de áreas:

• Investigación de mercados (market e-research)
• Marca (e-branding)
• Producto (product e-marketing)
• Precio (e-pricing)
• Comunicación (e-communication)
• Promoción (e-promotions)
• Publicidad (e-advertising)
• Distribución (e-trade marketing)
• Comercialización (e-commerce)
• Control (marketing e-audit)

Aunque sin duda valiosa, no es, sin embargo, esa ordenación de áreas de trabajo para el plan de marketing digital lo que más me ha llamado la atención, sino dos modelos, probablemente algo antiguos ya, que menciona el autor y que me ha parecido interesante anotar y comentar.

En primer lugar, y hablando de promoción, el autor ilustra el concepto con un modelo de nota de prensa multimedia que fue propuesto, creo, en 2007, por Simdalom.com. Se trata del modelo que se observa en la figura de arriba. Es suficientemente prolijo como para no detenernos a revisarlo punto por punto y, probablemente, necesitase una revisión/actualización pero, en cualquier caso, es otra guía interesante acerca de cómo orientar un aspecto específico de la promoción en medios digitales.

Otro venerable modelo que utiliza Manuel Alonso Coto para ilustrar, en este caso, el concepto de comercialización, es el eCommerce iceberg atribuible a WebTarget y que defiende que el sitio web o las acciones de marketing online son sólo la punta del iceberg, la parte visible de todo un constructo de back-office que incluye gestión de almacenes, inventario, fabricación, cadena de suministro... las áreas, en fin, que se ilustran en la figura, que procede de la fuente original.

No es que el razonamiento del eCommerce iceberg sea particularmente original. Se trata, me parece, de mero sentido común, pero sí que es pertinente recordarlo y sí que me ha parecido un modelo gráficamente interesante por ilustrativo e integrador.

Steve Jobs y la naturaleza del liderazgo

En estos días, la nueva baja médica de Steve Jobs ha sacudido los medios escritos y digitales...y, lo que es más relevante, los mercados de valores, reflejándose en unas apreciables bajadas en las cotizaciones de la empresa de la manzanita.

Con independencia del análisis financiero o bolsístico que de esta caída se pueda realizar, con independencia de que se piense que el valor se recuperará o no, a lo que este hecho me lleva es a unas ciertas consideraciones acerca de la naturaleza del liderazgo.

Un descenso en las cotizaciones de las acciones de Apple ligada a la baja de su líder sugiere que Apple depende mucho, o al menos así lo perciben los mercados, de la presencia de Steve Jobs, del genio, carácter, visión o liderazgo de Steve Jobs.

¿Cómo valorar este hecho?

Hace unos años, no recuerdo bien en qué contexto, oí decir a alguien con cierta autoridad en la materia, que un verdadero líder tenía que construir equipos y organizaciones capaces de valerse por sí mismas, tenía que conseguir que, el día que él/ella abandonase el barco, la organización que había liderado apenas notase su marcha. Ese era el verdadero líder.

La verdad es que me quedé con esa idea. Me pareció una forma muy altruista de liderazgo. Un altruísmo que, aunque no exento de riesgos, tenía una cierta naturaleza win-win, puesto que podía entregar a la organización lo mejor del líder pero a éste, posibilitarle el asumir nuevos retos, nuevos proyectos...algo que parece una magnífica forma de realización. Con cierta frecuencia repaso mentalmente ese concepto, esa interpretación del liderazgo y me sigue pareciendo atractiva...aunque compleja.

Sin embargo, en el caso de Jobs, una personalidad ampliamente reconocida como líder, sobre la que tanto y tanto se ha escrito, que tantas veces ha sido puesto como ejemplo, no parece adaptarse a ese cánon. Sea siquiera parcialmente una mera percepción de los mercados, sea una realidad de la empresa (la historia de Jobs y Apple, la ligadura de los resultados de Apple a la presencia de Steve Jobs, nos hace pensar que algo de fondo hay), lo cierto es que el liderazgo de Jobs parece de una naturaleza mucho más personalista, mucho más egocéntrica, mucho menos generosa si se quiere, que aquella que preconizaba mi instructor.

¿Quiere ello decir que es una forma peor de liderazgo? Es difícil de juzgar.

Los evidentes éxitos de Steve Jobs al frente de Apple convierten casi en una imprudencia intelectual la crítica o la puesta en duda de su liderazgo.

Quizá, como en otro orden de cosas nos enseña la teoría del liderazgo situacional, no se trata de que exista un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que situaciones diferentes exigen liderazgos diferentes.

Es posible que en una empresa tecnológica, que apuesta por el diseño, la imagen y las comunidades fervorosas, se precise de un líder más carismático y visionario, más mediático, más personalista.

Quizá, por contra, empresas en sectores más consolidados, con menores innovaciones y márgenes más estrechos, reclamen líderes de carácter más organizador, más capaces de poner en un movimiento constante a su organización, que dejen una herencia más perdurable.

Tal vez, al lado de Steve Jobs se encuentren otros personajes, menos conocidos, pero seguramente con grandes dotes de liderazgo, que sean los encargados de las labores más de fondo y organizativas, que sirvan de contrapunto y equilibrio al líder genial.

En cualquier caso, ligados a la verdadera naturaleza del liderazgo de Steve Jobs pueden venir los resultados en los próximos meses de Apple. Tal vez eso nos proporcione nuevas pistas acerca del tipo de liderazgo de Jobs y, sobre todo, de la bondad o adecuación del mismo a las circunstancias.

Apuntes sobre marketing digital (I): efectividad y rentabilidad

En un intento de profundizar en la aplicación de Internet y Social Media al mundo del marketing, me ecuentro leyendo el libro 'El Plan de Marketing Digital' de Manuel Alonso Coto. A partir de esa fuente, recojo en este artículo, y probablemente en alguno futuro, algunas notas sobre asuntos que quisiera guardar en la memoria, la memoria escrita aunque sólo sea, de lo explicado en dicha obra.

Y de lo primero que quisiera dejar rastro es de algún apunte sobre la efectividad y rentabilidad del marketing digital. Acerca de lo segundo, la rentabilidad, afirma el autor sin ambages, ya en la primera página del primer capítulo:

"hacer marketing en Internet actualmente tiene hoy el mejor ROI de todas las acciones y campañas del Plan Comercial."

En este punto no se incluyen datos numéricos o ejemplos, pero sí que, como parte de la introducción, se aporta un dato sobre efectividad, procedente de una cita de la Asociación Americana de Anunciantes basada en un estudio realizado por Microsoft para McDonald's. Dice así:

"La detallada investigación realizada por Microsoft para el gigante de la restauración demostraron que los formatos online eran un 44% más eficientes que otros medios en cuanto a incrementar la intención de compra. También han reducido el presupuesto destinado a TV del 85% al 70%"

Aunque la validez de los datos pueda ser cuestionable habida cuenta de que el libro está escrito en 2008 y de la rapidez con que se mueve el mundo digital, no parece que la tendencia en los dos años posteriores al de la publicación vaya en contra de estas afirmaciones, sino todo lo contrario.

Lo económico de los medios digitales frente a los tradicionales parece bastante evidente. Si, además, los datos apuntan a una mayor eficiencia en cuanto a intención de compra, algo que debo reconocer ya me sorprende algo más, entonces parece que blanco y en botella ¿no?

Sin embargo, el autor apuesta por lo que denomina el blended marketing, es decir, la integración de acciones online y offline, una apuesta que se me antoja inteligente y realista a día de hoy. Parece prematuro dar por muertos a los medios tradicionales, tal vez nunca mueran, y la forma más adecuada de actuar debiera ser entonces el realizar un mix adecuado de acciones.

Seguiremos apuntando...

El arte de empezar de Guy Kawasaki

En 'El arte de empezar', Guy Kawasaki, el que fuera responsable de marketing en Apple, nos desgrana toda su experiencia y recomendaciones para emprendedores.

Kawasaki articula todo ese acervo de experiencias en 11 artes:

• El arte de empezar
• El arte de posicionarse
• El arte de venderse
• El arte de escribir un plan de negocio
• El arte de salir adelante
• El arte del reclutamiento
• El arte de conseguir capital
• El arte de asociarse
• El arte del branding
• El arte de hacer llover
• El arte de ser buena persona

a su vez, organizadas en cinco partes: Causa, Articulación, Puesta en marcha, Proliferación y Obligación.

A lo largo de las páginas de su libro, Kawasaki repasa los diferentes aspectos de cómo poner en marcha un proyecto empresarial: desde las motivaciones y otros aspectos psicológicos, hasta cómo hacer un plan de negocio, cómo presentarlo, cómo posicionar los productos y servicios, cómo reclutar al equipo o cómo conseguir financiación.

No se trata ni de un manual detallado de creación de empresas ni tampoco de una mera oda al emprendimiento y la iniciativa empresarial sin información ni calado.

En realidad, Kawasaki se queda en un punto intermedio en que no deja de tocar ningún aspecto relevante pero, por cada uno de esos puntos, más que un tratado en profundidad, lo que nos transmite son sus experiencias y las ideas fundamentales para enfocarlo, unas ideas y unos enfoques que parecen bastante agudos y acertados.

El libro es más bien cortito, 229 páginas en la edición que he manejado, y está escrito en un tono desenfadado y cercano, carente de cualquier tecnicismo, lo que hace de él un libro de muy fácil y agradable lectura.

Un emprendedor no encontrará en él una guía pormenorizada de actuación, pero sí un mapa bastante completo de los temas a considerar y una orientación sagaz sobre la forma de hacerlo. 'El arte de empezar', en ese sentido, hace honor a su título y puede ser una buena lectura para empezar la tarea del emprendimiento.

Guy Kawasaki

Nacido en Hawaii en 1954, se graduó en la Universidad de Stanford en psicología y realizó un MBA en UCLA.

Su primer trabajo fue en la empresa Nova dedicada a la joyería y donde permaneció 5 años hasta que se incorporó a Apple, en la que permaneció hasta 1987.

En 1989 fundó, junto con otras tres personas Fog City Software donde crearon un producto para correo electrónico. En 1995 retorna a Apple donde permanece dos años más hasta que en 1997 funda lo que hoy se denomina Garage Technology Ventures, una firma dedica a la inversión en startups tecnológicas.

Actualmente, es cofundador también de Alltop, una revista online. Es, además, escritor con diez libros publicados, y conferenciante.

Puedes obtener más información sobre Guy Kawasaki, en su página oficial o seguir sus pensamientos en su blog 'How to change de world'.

Ficha técnica:
TITULO: El arte de empezar.
AUTOR: Guy Kawasaki
EDITORIAL: Ilustrae
AÑO: 2004
ISBN: 978-84-936148-0-5
PAGINAS: 229

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• El fin de los manuales o la sencillez como 'killer attribute' de producto
• La ventaja de ser el primero está sobrevalorada. Acerca de líderes y seguidores.
• El modelo abajo-arriba en la estimación de mercado: un toque de prudencia para emprendedores

Telescopios y microscopios: dos perspectivas del negocio

Telecospios y microscopios. Con esta ilustrativa metáfora inicia Guy Kawasaki su exposición sobre 'El arte de empezar'.

Sugiere el gurú del emprendimiento que existen dos fases fundamentales en los ciclos de negocio que qeudan ejemplificados en estos dos instrumentos para observar la realidad.

Hay una fase visionaria, inspiradora, arriesgada. Es la fase del telecospio, la fase donde el emprendedor ve más allá, imagina nuevas posibilidades, nuevos mundos. Así la describe Kawasaki:

"En la fase telescópica, los emprendedores acercan el futuro. Inventan el 'próximo negocio del siglo', cambian el mundo... Se gastan montones de dinero pero algunas ideas locas acaban por prender y así avanza el mundo."

La otra fase es realista, conservadora, analítica. Se preocupa de los detalles, de las finanzas, de la competencia. Es la fase del microscopio. En boca del autor:

"En la fase microscópica, hay un clamor general pidiendo una vuelta a los principios... Los expertos magnifican cada detalle, cada partida y cada gasto para luego pedir previsiones infladas, estudios de mercado extensivos y análisis de la competencia."

Desde luego, resulta más atractiva, más inspiradora, más apta para el lucimiento y para figurar en la literatura empresarial, la fase del telescopio. Sin embargo, y como el propio Kawasaki renonoce, ambas son necesarias. Es imprescindible un equilibro entre telescopios y microscopios.

Sin una visión, sin un impulso, sin correr ciertos riesgos, es imposible transformar el mundo, crear nuevos negocios o hacer crecer de manera notable los existentes. Sin embargo, es necesario bajar los conceptos a tierra, pasar de la idea a los hechos, de la concepción a la implementación, hacer cálculos, medir los riesgos.

La fase telescópica, por sí sola, puede acabar siendo soñadora o imprudente y no obtener resultados...o conducir a desastres. La fase microscópica por su parte, llevada al extremo, puede tender a la inacción o a la esclerotización de la organización.

Hay un momento para la visión, la estrategia y el liderazgo... y otro para la contabilidad, las finanzas, las operaciones y la administración.

Ambas fases son importantes. Ambas son necesarias. Ambas necesitan sus herramienta y su metáfora: sus telescopios y sus microscopios.

¿Quién será capaz de usar equilibradamente ambos instrumentos?

The murmuration. Una bella metáfora del mundo wiki

Con este vídeo finalizó la conferencia de Don Tapscott organizada por la Fundación Telefónica y a la que tuve el inmenso placer de asistir el pasado 16 de Diciembre.

Tapscott es una gran pensador y un brillante 'speaker'. Pero lo mejor lo reservaba para el final.

El remate de su conferencia fue un vídeo que, según nos explicaba, era la mejor metáfora que él, Don Tapscott, y Anthony D. Williams, ambos autores de Wikinomics y, ahora, 'Macrowikinomics' habían encontrado para ese mundo de la red, la colaboración y la inteligencia colectiva.

Hoy he visto que, en su cuenta en twitter, nos ha regalado con el vídeo de esa hermosa metáfora en movimiento.

Aquí os la dejo. Disfrutadla.

El fin de los manuales o la sencillez como 'killer attribute' de producto

Nos hemos acostumbrado a lo sencillo. Esperamos que todos los aparatos se entiendan casi sin esfuerzo, y que cualquier aplicación software sea autoexplicativa.

Es cierto que las nuevas generaciones, los nativos digitales que nos diría Marc Prensky, o la generación Einstein de Jeroen Boschma, están cada vez más acostumbrados a todo tipo de artilugios hardware o software y que se entienden con ellos con mucha más facilidad que sus padres y no digamos que sus abuelos.

Aún así, es un impulso normal por parte del consumidor, y esta nueva generación no creo que sea una excepción sino probablemente todo lo contrario, el esperar un funcionamiento simple, evidente, autoexplicativo, algo así como un 'plug & play' sin la necesidad de pensar, y aún menos de tener que consultar un manual de instrucciones.

En su libro 'El arte de empezar', Guy Kawasaki recomienda como una parte del arte del branding, el eliminar las barreras para el uso de cualquier producto, de cualquier innovación, y reducir a su mínima expresión la curva de aprendizaje. Así lo expresa:

"El cliente debería ser capaz de aprender las funciones básicas del producto nada más sacarlo de la caja , sin tener que recurrir al manual."

Y, en esa línea, hace esta recomendación para el diseño

"Haz de esto una prioridad para tus diseñadores: los clientes deben obtener una gratificación inmediata sin tener que abrir el manual"

Sabio consejo, sin duda.

La ventaja de ser el primero está sobrevalorada. Acerca de líderes y seguidores.

Alguna vez he hecho cábalas sobre lo importante o no que es, tanto en el nivel de empresas como, también, en el nivel de países, el estar en la cresta de la ola de la innovación y la iniciativa, sobre lo ventajoso o no que es ser el líder o si pudiera ser mejor el papel del 'follower'.

Desde luego, el papel de líder innovador es atractivo y es evidente que una posición de liderazgo en inovación puede ser una sólida fuente de ventaja competitiva...siempre que se mantenga de forma consistente esa posición de liderazgo.

Sin embargo, aparte de lo difícil que puede resultar mantener esa consideración de líder, aparte de los inciertos dividendos que una agresiva política de I+D proporciona, la posición de liderazgo innovador puede ser muy cara y muy propensa al error, y volverse en contra del líder, en lo que a competitividad y estrategia competitiva se refiere.

El papel del 'follower', por otro lado, es menos brillante y de alguna forma siempre se encuentra a expensas de los movimientos del líder, lo cual puede llegar a ser peligroso. Sin embargo, la posición del 'follower' es más sencilla, más cómoda, más económica y menos sujeta a errores.

Un 'follower' con habilidad para detectar de forma temprana los productos o servicios exitosos de su competencia, típicamente el líder, con capacidad técnica para proporcionar en breve plazo una alternativa, probablemente una suerte de plagio, y con una poderosa red de ventas y/o equipo de marketing, pueden obtener resultados muy satisfactorios corriendo menos riesgos e invirtiendo mucho menos.

Hasta ahí mi línea de pensamiento o de cuestionamiento.

Parece que mis ideas no debían ser muy disparatadas, al menos si concedemos cierta credibilidad o autoridad a Guy Kawasaki. En efecto, en su libro 'El arte de empezar', Kawasaki hace la afirmación tajante que da título a este artículo:

"La ventaja de ser el primero está sobrevalorada."

Y prosigue:

"Ser un segundo veloz puede ser mejor: deja que otro abra camino, aprende de sus errores y entonces pásale por encima."

Bastante claro y menos sutil, creo, que mi razonamiento o que mis cuitas.

No afirmo, por supuesto, que la innovación no sea deseable y que no pueda ser una ventaja competitiva. No afirmo, y en el fondo tampoco creo que lo haga Guy Kawasaki, que siempre se deba ser un segundo, un 'follower'. Simplemente, creo que merece una reflexión estratégica rigurosa y una decisión no simplista. Ni siempre ser el líder innovador es la mejor opción, ni siempre ser un 'follower' es la peor.

Sólo eso.

El modelo abajo-arriba en la estimación de mercado: un toque de prudencia para emprendedores

La estimación del mercado potencial tanto para una compañía como para un producto o servicio siempre me han parecido una de las actividades más arriesgadas pero, al tiempo más importantes, en lo que a marketing o estrategia se refiere. La eventual viabilidad o no de una iniciativa, la posible rentabilidad, la conveniencia o no de una inversión, se basan en buena parte en esas estimaciones de mercado potencial y en la cuota que pensemos podemos alcanzar.

Si esa estimación es a la par importante y arriesgada en empresas ya establecidas, en el caso de los emprendedores, de los fundadores de nuevas empresas o proyectos, la cosa se complica aún más al no disponer de datos históricos y al poder convertirse esta estimación en lo que determine la viabilidad completa del proyecto o la capacidad para obtener inversión.

En su libro 'El arte de empezar' Guy Kawasaki nos habla de dos modelos, el modelo de arriba-abajo y el modelo de abajo-arriba y opta claramente por el segundo, como una medida de realismo y prudencia que no puedo más que compartir.

El modelo arriba-abajo es un enfoque, digamos, con visión externa. Se parte de datos globales como el volumen de negocio del sector en el que va se va a entrar, o el número de personas de tu ámbito geográfico objetivo, etc y sobre esa base se hacen hipótesis de qué cuota se puede capturar. El problema de este modelo, como el propio Kawasaki apunta, es que "si eliges un mercado lo bastante grande, es fácil engañarte pensando que el éxito va a ser fácil de alcanzar. Uno por ciento, por ejemplo, parece siempre una cuota de mercado pequeña y fácilmente accesible". En efecto, plantearse una cuota pequeña de un mercado grande puede generar una falsa ilusión de realismo...cuando no es así en absoluto. Las cifras que se obtendrán con este modelo tenderán a ser grandes y engañosamente optimistas.

Por el contrario, Guy Kawasaki aboga por el modelo abajo-arriba, un modelo con un enfoque más interno, con nuestras propias capacidades para generar negocio. Así, por ejemplo, podemos partir del número de comerciales que podemos tener en plantilla, el número de llamadas o visitas que son capaces de realizar y la tasa de ventas que con ello pueden conseguir. En general, este enfoque arrojará cifras mucho más modestas...pero también más realistas y con un valor añadido adicional que es que, de alguna manera, no sólo de centran en el qué o cuánto vamos a conseguir sino, tambien, en el cómo vamos a hacerlo.

Aunque ser emprendedor implica visión, entusiasmo y empuje, cuando de dinero hablamos más vale que eso se compense con un adecuado contrapeso de realismo, y la ejecución de una previsión de mercado potencial puede ser un excelente momento para aplicar ese realismo.

Las recetas para la productividad de David Allen

'Sé más eficaz', a pesar del título que sugiere un libro de autoayuda, no es exactamente eso. En realidad se trata de un conjunto de recetas que interpreto como ideas complementarias del método GTD (Getting Things Done) desarrollado por el autor, sin llegar realmente a exponer un corpus de doctrina o un detalle organizado del método GTD, materia que supongo objeto de un libro anterior.

Entre las ideas fundamentales que se entresacan, se observa la obsesión por apuntar todos los proyectos y tareas, por revisarlos regularmente y por negociar con uno mismo las prioridades inmediatas, lo que se puede posponer y lo que no. El autor defiende que el mantener apuntado y controlado todo el censo de lo que tenemos pendiente libera nuestra mente de la necesidad de recordarlo y del estrés que supone la sensación de tener muchas tareas por hacer, lo que permite una mayor energía y concentración en la tarea de cada momento.

El libro se estructura en cuatro partes:

• Primera parte: Vacía tu mente para ser más creativo
• Segunda parte: Enfoca tu atención de manera productiva
• Tercera parte: Crea estructuras funcionales
• Cuarta parte: Relájate y ponte en marcha
• Quinta parte: No olvides los principios básicos

aunque sin que, en mi opinión, las temáticas de cada parte se encuentren nítidamente separadas.

La organización de libro recuerda, eso sí, a los libros de autoayuda o para directivos, con capítulos (uno por receta) cortitos, de tres o cuatro páginas en el formato de bolsillo, de fácil lectura y comprensión, y plagados de citas de personajes conocidos y no tan conocidos que actúan a modo de complemento, ilustración y motivación y que han constituido, para mí, uno de los mayores atractivos durante la lectura. Además, el número, 52, tampoco parece casual, puesto que coincide con el número de semanas de un año.

El volumen, pues, sin lograr, y probablemente sin pretender, darnos una visión ordenada de la forma de mejorar la productividad personal, sí aporta muchas ideas valiosas, inspiradoras o para la reflexión.

David Allen

Nacido en 1945 y licenciado en historia americana por la Universidad de California en Berkeley, David Allen ejerció en sus primeros años multitud de profesioes incluyendo la de camarero, profesor de karate, cocinero, gestor de una agencia de viajes, etc.

A partid de 1980 ha enfocado sus esfuerzos a la productividad, gestión del tiempo y coaching ejectuvo.

Es el fundador de la David Allen Company, creador del método "Getting Things Done (GTD)" y ha escrito, incluyendo éste, tres libros hasta la fecha.

Puedes obtener más información sobre David Allen, su método, su compañía y sus actividades en la página oficial .

Ficha técnica:
TITULO: Sé más eficaz. 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo.
AUTOR: David Allen
EDITORIAL: Alienta editorial
AÑO: 2003
ISBN: 978-84-92414-18-5
PAGINAS: 255

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Analisis numérico de mi uso de Twitter en 2010

Seguramente existirán, o deberían existir, estudios mucho más estructurados, científicos y detallados que el que aquí voy a mostrar, pero me ha apetecido hacer un análisis numérico y objetivo de mi uso particular de la herramienta Twitter. Así que, aprovechando el cambio de año, he llevado a cabo un análisis sencillo acerca de mi forma de "Tuitear" en 2010. Los resultados de ese modestísimo estudio, es lo que presento en este artículo.

Metodología

Lo que he hecho es, en primer lugar, y a falta de alguna herramienta con un mínimo de sofisticación, trasladar los tweets desde la interfaz web de Twitter a una excel. Luego, lógicamente, he tenido que procesar (y ha sido una labor completamente manual) esa información para que de los tweets sólo me quedasen dos datos: el texto del tweet y una especie de metadatos de los que únicamente me interesaba conocer la fecha de publicación y si eran o no retweets.

He añadido en la excel y en columnas específicas (de nuevo de una manera absolutamente manual) tres datos, a saber:

• Mes de publicación
• Marca de retweet
• Tipo de tweet (según una clasificación que más adelante explico)

Con esta sencilla base, he hecho unas estadísticas y gráficos también muy básicos... y esos resultados son los que comento en el artículo.

Cantidad de tweets y evolución temporal

El número de tweets que he emitido en 2010 es de 729 lo que significa, haciendo una media diaria, que he lanzado al ciberespacio casi 2 tweets diariós (exactamente 1,997 tweets al día). Entiendo que es una cifra muy modesta....pero es lo que hay.

De esos 729 tweets, identifico 141 retweets, es decir, el 19,34% o, si se quiere de una forma más fácil de recordar, la quinta parte aproximadamente.

No obstante, me resulta más interesante ver la evolución temporal de esos tweets.Dicha evolución se recoge en el histograma de barras que incluye, además, una línea de tendencia.

A partir de este gráfico, creo que se observan un par de elementos a resaltar.

Por un lado, que la tendencia es claramente ascendente, situándose Diciembre como el mes con un mayor número de tweets, en concreto 139 tweets, para hacer una media de 4,484 tweets diarios.

Por otro lado, existe una clarísima estacionalidad ligada a mis vacaciones. Así, aparte del pico de Diciembre, que parcialmente tiene que ver con las vacaciones navideñas y la gran cantidad de festivos, se observa otro gran pico en Agosto (vacaciones estivales) y una ligero, muy ligero es cierto, repunte en los meses de Abril y Mayo que incluyen las vacaciones de Semana Santa y los dos puentes de fiestas madrileñas de Mayo.

Tipología de tweets

Y ¿a qué dedico mis tweets?

Para responder a esa pregunta me he hecho, en primer lugar, una clasificación de contenidos de tweets. Desde luego esta clasificación es discutible, pero alguna luz creo que arroja. Las tipologías que he definido son:

• Publicación: Tweets que anuncian la publicación de artículos en uno de mis blogs (Blue Chip, El Cielo del Gavilán, La vida de color Azul) o de actualización de mi página personal Mundo Azul. Son tweets que he automatizado mediante la herramienta TweeterFeed, así que, realmente, no me suponen una emisión manual del tweet.
• Mensajes: Es quizá la tipología más variada y menos definida. Recoge mensajes en los que cuento lo que estoy haciendo, ideas que se me ocurren, libros que recomiendo, etc. También incluyo aquí retweets de mensajes similares de otras personas. Quizás son el tipo de tweets que más responden a lo que era la intención inicial de Twitter de responder a la pregunta "¿Qué estás haciendo?". Seguramente sería útil hacer subdivisiones... pero eso lo dejaremos para otra ocasión.
• Citas: Son frases de personajes más o menos conocidos, obtenidas a través de mis lecturas o de tweets de terceros.
• Señalización: Son tweets anunciando, recomendando o, en general, señalizando, un artículo en un blog o medio digital que me ha parecido de interés.
• Conversación: Son tweets que corresponden a conversaciones directas con un follower... el tipo de tweets que, quizá, en algunos casos, deberían sustituirse por mensajes directos.
• FF: Se trata, simplemente, de los tweets de FollowFriday...que hasta ahora, como se verá, he utilizado muy poco.

Clarificada la tipología, los resultados numéricos que obtengo son los siguientes:

• Publicación: 244 tweets (33,47%)
• Mensajes: 194 tweets (26,61%)
• Citas: 112 tweets (15,36%)
• Señalización: 108 tweets (14,81%)
• Conversación: 68 tweets (9,47%)
• FF: 2 tweets (0,27%)

Se observa que casi un tercio de los tweets se dedican a anunciar mis publicaciones en medios sociales. Probablemente sea un porcentaje alto y no estoy seguro de cómo se recibe eso por un follower. Supongo que dependerá de hasta qué punto le interesen mis blogs o sólo mis tweets. En cualquier caso, más de una vez he leído como una buena práctica de uso de twitter el no abusar de su empleo  para simplemente anunciarte, así que, cuidado con esto.

Sin embargo, la señalización de artículos de terceros, sí la entiendo como un valor añadido y una especie de muestra de generosidad en el uso de twitter así como un contrapeso a los tweets de publicación. Aunque presentan una cantidad menor, tampoco son despreciables ocupando casi el 15% de mis tweets.

No me extraña, aunque sí me parece relevante, el alto porcentaje de tweets dedicados a citas y frases lapidarias (algo más del 15%). Sinceramente, creo que la señalización y las citas son dos de los usos a que mejor se adapta twitter y, por tanto, de los que mayor empleo hago.

No sé cómo valorar los tweets de conversación. Por un lado, parece que un número bajo indicaría una baja conversacionalidad (si tal palabra existe) lo cual podría ser negativo. Por tro lado, y como he dicho más arriba, quizá son tweets que en buena medida deban sustituirse por mensajes directos. u otro medio de interacción más privado y directo..así que a lo mejor es lógico y deseable un número bajo.

Del número de FF sólo decir lo que es evidente, que son muy bajos, pero tampoco parece una categoría en que deban producirse números altos. Eso sí, quizá debería reforzarlo un poco en el futuro.

En cuanto a la categoría que he denominado mensajes, al ser heterogénea no es fácil de evaluar. Aunque a veces lo hago, no me agrada el uso de twitter (ni de ningún otro medio social) para explicar a todo el ciberespacio a qué me dedico, qué estoy haciendo, dónde me encuentro yo en general, dar detalles de mi vida privada. En ese sentido, podrían disminuir el número de tese tipo weets. Sin embargo, otros usos que he incluido en esta categoría como recomendar libros, anotar y publicar pensamientos cortos, o retuitear los de terceros, sí me parecen buenos usos y que pueden hacer crecer esta categoría en el futuro.

Comentarios finales

Pongo punto final aquí a este breve y sencillo estudio. No sé si mis datos y conclusiones le valen de algo o no a un tercero, pero a mí sí que me ha resultado interesante y divertido hacer el análisis.

Sí creo también que, si no tan sencillos y quizá no exactamente con los parámetros que yo he manejado, deberían realizarse (seguramente se están haciendo ya), análisis numéricos del uso de twitter en cuanto a tipos de usos, distribución geográfica y psicográfica, estacionalidades, tendencias, etc. Eso puede dar pistas muy útiles para el propio twitter y para todas aquellas personas u organizaciones que se planteen su uso como herramienta de marketing, de comunicación u operativa.