viernes, 15 de mayo de 2015

Darle una oportunidad a tu propia compañía

Hace algunas décadas, especialmente en algunas culturas laborales como puede ser la española, era normal que una carera profesional se desarrollase completamente o en su mayor parte en la misma empresa.

Hoy día las cosas no son así. Es cada vez más frecuente el cambio de empresas como mecanismo de crecimiento profesional, de encontrar mejores condiciones o, en ocasiones, simplemente de sobrevivir.

Y no hay nada de malo en ello, salvo, quizá, la inestabilidad laboral que ello conlleva y que se puede contagiar a otras inestabilidades en la propia vida.

Sin embargo, cuando consideramos la necesidad de un cambio, cuando nuestro empleo actual no está a la altura de lo que deseamos, o cuando quizá las relaciones con nuestros superiores o colaboradores inmediatos no son satisfactorias, o cuando se ha detenido nuestro desarrollo, cuando, en fin, consideramos en serio un 'cambio de aires', no conviene olvidar que nuestra propia empresa, especialmente si es grande, puede ofrecernos esa misma oportunidad.

Cambiar de compañía, por supuesto, es una opción, pero buscar alternativas en otros departamentos, países, equipos o proyectos dentro de la propia empresa puede ser una opción más fácil y con menor riesgo.

Si es nuestro puesto actual lo que no nos satisface, pero el proyecto de compañía si, tal vez sea, incluso, la primera opción que debemos considerar.

En su libro, 'Improvise', Fred Cook nos señala este posible camino cuando nos dice:

reinventing yourself in a company you love is better than starting over in a company you don't.

Probablemente tan malo sea asumir que nuestra empresa actual lo vaya a ser para toda la vida, como negarle la oportunidad de serlo o de continuar siéndolo.

No se trata de miedo al cambio, de falta de ambición o de renuncia al propio desarrollo. Se trata sólo de considerarlo como una opción, de darle a nuestra compañía, simplemente, una oportunidad.

miércoles, 13 de mayo de 2015

En el centro de las miradas... y de la crítica


A lo largo de una carrera profesional es un fenómeno natural el ir alcanzando mayores cotas de responsabilidad y de poder. Y en una carrera profesional normal ese movimiento 'ascendente', ese crecimiento en mando y liderazgo, se produce a una velocidad media o incluso baja...pero se va produciendo...poco a poco.

Dado que ese ascenso se produce a una velocidad moderada nos vamos adaptando a él. En cierto sentido, y salvo en los momentos puntuales en que se produce el ascenso o cambio de actividad, podemos no ser del todo conscientes de lo que ese crecimiento significa, no sólo para nosotros sino, sobre todo, para nuestro entorno, nuestros colaboradores y colaterales. 

Podemos no darnos cuenta de que nosotros hemos cambiado y, sobre todo, nuestra imagen ha cambiado.

Hace unos pocos años, compartía con un directivo de larga experiencia y al que aprecio profundamente, una cierta perplejidad ante un comportamiento de un colaborador que me resultaba algo sorprendente.

No recuerdo el comportamiento concreto de ese colaborador pero sí que yo le trataba con total naturalidad, muy 'de tú tú' y de alguna forma el colaborador se mostraba esquivo, lejano, receloso. Y ese directivo al que menciono me dijo algo así como "¡Ay Ignacio!, Es que tú no te das cuenta pero es que tú eres ... (y mencionó mi cargo) y 'fulanito' te ve como un mando, como su jefe..."

No se me había ocurrido pensarlo. Estaba tan acostumbrado ya a mi nivel de mando y procedía de una cultura empresarial tan llana que, realmente, no estaba esperando de mi colaborador un trato desigual. Sin haberlo reflexionado, estaba esperando un trato al mismo nivel, cuando él me miraba de abajo a arriba.

Desde entonces con frecuencia lo pienso y me fuerzo a ser consciente de ello.


Pero esa diferencia de nivel tiene otras derivadas. 

Nos gusta pensar que nuestros colaboradores nos respetan, casi que nos admiran...pero más vale no contar con ello. Es posible que sea así, pero es razonable, y aconsejable, esperar también que nos critiquen. Que nos critiquen por nuestra forma de ser, por nuestras decisiones, por nuestros errores o por nuestro estilo...

El líder, del nivel que sea, está siempre en el centro de las miradas de sus colaboradores o sus seguidores. Le observan, le valoran, le toman como modelo o cono objeto de rechazo.

Fred Cook, en su libro 'Improvise', lo expresa así:

When you reach de top, everything you say and do will be scrutinized by the press an the public.

No creo que haga falta llegar a lo más alto para sufrir ese escrutinio de que nos habla. Sólo hace falta tener responsabilidad sobre un pequeño grupo para que eso se produzca.

No se me ocurre una receta mágica para afrontarlo.

Sólo ser consciente de ello, mantener el equilibrio emocional y comportarse con honradez y rigor.

Esto no evitará las críticas, pero puede reducir su amplitud y, sobre todo, el efecto sobre nosotros mismos.

lunes, 11 de mayo de 2015

Multicanalidad, concentración y evolución

La tecnología es un motor de progreso, de nuevas ideas, de mayores eficiencias y posibilidades, de nuevas formas de hacer pero también, precisamente por eso, modifica nuestros comportamientos.

En general, la tecnología actúa como palanca impulsándonos a más, pero quizá a veces también tenga efectos negativos.

Es conocido que la invasión combinada de internet y los nuevos medios sociales, unido a la ubicuidad que proporcionan la banda ancha y la movilidad, provoca que nuestras posibilidades de interacción y comunicación se hayan multiplicado exponencialmente.

No sólo es mucho más fácil la comunicación, sino que ésta, además, se produce por una gran variedad de canales.

Todos nosotros, pero especialmente los nativos digitales, los milennials, nos hemos acostumbrado a un mundo de interacciones continuas, continuas y breves, breves y superpuestas.

Para el caso de los milennials, Fred Cook, en su libro 'Improvise', nos proporciona la siguiente cuantificación de esta actividad multicanal y frenética:

AdAge magazine estimates that in the evening, after school and work, Milennials might switch "information channels" 28 times an hour, bouncing from TV, Youtube, Twitter, and texing to iTunes, Pinterest, Farmville and Facebook.

El problema no es el uso de muchos canales, eso podría incluso considerarse una ventaja, El problema es cómo eso afecta a la atención y la concentración. En concreto, y en la misma fuente, se nos dice lo siguiente.

Studies show people believe their brains can do two things at once without compromising their ability. But experiments have proven that listening comprehension drops 30% when you are typing or texting.

Muchas fuentes afirman lo mismo. Esta interacción continua, este ataque multicanal de la información, afecta a nuestra atención y nuestra cognición. Disminuye nuestra atención y nuestra capacidad de concentración. Según autores como Nicholas Carr en su 'Superficiales', Internet modifica la estructura misma de nuestros cerebros que se hacen más aptos para las interacciones breves pero menos preparados para la concentración y la reflexión profundas.


Visto desde una perspectiva tradicional, visto desde la perspectiva de un inmigrante digital, esa orientación a lo breve, esa desaparición de la concentración, caso de ser cierta, parece grave e irreparable.

Puede que lo sea. Puede que debamos tomar medidas. 

O puede que, simplemente, nos encontremos ante un nuevo medio al que nuestros cerebros, como todo nuestra naturaleza, se estén adaptando y esa presunta pérdida de concentración no sea más que la respuesta biológica ajustada al medio, no sea más, por tanto, que la evolución en acción.

¡Quién sabe!

Mientras tanto, como soy inmigrante digital, y como ya no me queda mucho margen para la evolución, el fenómeno de la pérdida de concentración, me seguirá preocupando...

viernes, 8 de mayo de 2015

Orgullo y sensibilidad...en los negocios

Me permito hacer un mix de títulos de novelas de Jane Austen para recordar un principio de comportamiento básico en los negocios y que tiene que ver con la orientación a cliente.

En ocasiones, cuando hablamos de mercados masivos, el cliente es un ente abstracto para la empresa pero, en otras ocasiones, ya sea en negocios pequeños o bien cuando tratamos de grandes cuentas, el cliente tiene cara y ojos, tiene personalidad, virtudes y defectos... y el comercial, el teleoperador, el vendedor o cualquier otro empleado de la empresa...también.

La relación con el cliente se convierte, por tanto, en una relación entre personas.Ya nos recordaba el manifiesto cluetrain, en ese mismo sentido, que: 

Los mercados son conversaciones.

Y esa relación personal cliente-empresa está teñida de la misma cercanía y ventajas que cualquier otra relación humana...pero también de sus mismos riesgos y vicios.

Cuando cliente y empresa negocian a nivel personal, o cuando el cliente reclama, por ejemplo, se pueden producir en el representante de la empresa reacciones de impaciencia, o de orgullo. Puede pensar que el cliente es injusto o que simplemente no tiene razón...y puede empeñarse en demostrarselo... y eso es un error, un grave error.

Hace ya tiempo, y no sé de qué fuente, recibí esta sabia frase:

No vale la pena tener razón frente a tu cliente.

En esa misma línea se expresa Fred Cook en su libro 'Improvise' cuando nos dice:

it doesn't pay to fight about every single thing, especially with he people who are paying your bills.

o también

In business, there is no such thing as a winning argument.

En efecto, en los negocios, como en todo aquello en la vida que nos importa, lo más valioso es la relación en sí misma. Demostrar a un cliente que está equivocado pero perderle como cliente no es satisfactorio. Humillar a un cliente, o enfadarle, con razón o sin ella, sólo puede facilitar su pérdida, la pérdida de la relación humana y de la relación comercial.

No vale la pena. Simplemente, no vale la pena.

En la relación con los cliente el objetivo es conservar la relación y, por tanto, pues, es mucho más sabio aplicar la sensibilidad y olvidarse del orgullo.

miércoles, 6 de mayo de 2015

La burocracia contra la disrupción

Las ideas, especialmente si son disruptivas, tienen dificultades para abrirse paso. Son como tiernas brotes que deben abrirse paso para convertirse un una frondosa realidad.

El entorno suele ser escéptico, cuando no hostil. El propio autor de la idea puede sentir inseguridad o no tener claro la bondad de la misma.

Es más fácil, probablemente, que una idea, incluso buena, se pierda en la indecisión, la desidia, el desinterés o la resistencia.

Y esas barreras se acentúan en grandes organizaciones. Muchas son las partes a convencer, muchas las barreras a vencer.

Y uno de los peligros más letales para esas ideas tiernas es la burocracia, el entramado de formalismos, revisiones y aprobaciones que debe superar una idea para llegar a gozar de la financiación y apoyo necesarios.

Así lo expresa Fred Cook en su libro 'Improvise': 

Most big organizations have more layers of approval than de Pentagon, and subversive suggestions rarely make it through security.

La burocracia interna puede ser uno de los motivos que expliquen por qué, en general, a las grandes empresas les cuesta tanto innovar y, sobre todo, ser disruptivas. Y es un aliciente, indirecto, para recurrir a esquemas modernos de innovación como la innovación abierta o las aceleradores de startups.

Reconociendo sus propias dificultades para innovar, las empresas pueden apoyarse en una red de colaboradores e innovadores externos estructurando una solución de innovación abierta , o puede apoyar a startups en la esperanza de que a través de ellas llegue la gran idea, la nueva disrupción.

El esquema parece bueno, y fertilizador en su conjunto, para el sector y la sociedad, pero... ¿qué pasa con los innovadores internos, con los intraemprendedores? ¿Qué pasa con la creatividad de nuestros empleados? ¿No puede nuestra plantilla desmotivarse y adocenarse?

¡Ay! La burocracia...

lunes, 4 de mayo de 2015

Doce formas poco convencionales de estimular la creatividad

Ya hemos visto en artículos anteriores que, para Fred Cook, el autor de 'Improvise', una de las formas de acrecentar la creatividad es disfrutar de nuevas experiencias, experimentar nuevas cosas, conocer a nuevas personas.

No nos cuesta admitir que esa sea una buena receta pero, la forma en que lo concreta el autor, sí que es algo diferente a lo que estamos acostumbrados.

Veamos algunas de las recetas que nos propone:

  • Coge un periódico o revista ...pero que sea uno poco habitual, nada de 'People' o 'Cosmopolitan'.

  • 'Pilla' una película ... pero, de nuevo, que no sea de las famosas, sino una que, por ejemplo, cuente cosas reales de personas de países remotos.

  • Habla con un taxista

  • Visita un museo

  • Escucha a Limbaugh que es como decir que escuches hablar de política...pero escuchando a los que piensan diferente a ti (Limbaugh es un comentarista político conservador norteamericano)

  • Encuentra una granja (una forma de alejarse de la ciudad que es el medio más habitual en que nos movemos)

  • Juega al cricket ... el juego más popular en muchos países.

  • Ve a la iglesia ... pero no a la tuya, sino de otra confesión.

  • Ve de compras ... a tiendas de comestibles de países exóticos

  • Sigue a un líder

  • Ocupa Wall Street y, en concreto, lee el 'Wall Street Journal' que es una forma excelente de estar al tanto de lo que sucede en el mundo de los negocios.

  • No te conviertas en extraño sino muéstrate de una forma que sea fácil para los demás aceptarte

Todas ellas, salvo quizá la última son formas de hacernos conocer la diversidad, aquello que es diferente y ajeno a nosotros. Y, si las experiencias nuevas aumentan nuestro arsenal de opciones y por tanto de creatividad. éstas podrían ser unas fórmulas tan buenas como otras pero... ¿a qué no son el tipo de sugerencias que estamos acostumbrados a recibir para ser más creativos?


viernes, 1 de mayo de 2015

Entendiendo las Redes de Nueva Generación con Toni Janevski

'NGN architectures, protocols and services' es un repaso amplio y de moderada profundidad de las redes de nueva generación, unas redes donde, según nos explica el autor, convergen las telecomunicaciones tradicionales con la internet clásica ('best effort') para proporcionar una solución de red 'todo IP' convergente pero con carácterística de calidad de servicio que permiten ofrecer con calidad garantizada todo tipo de servicios incluyendo la Voz sobre IP (VoIP), IPTV, VPN, etc

Dado que, aunque NGN incluye protocolos y estándares, tiene también un mucho de enfoque global de redes de telecomunicaciones, el libro hace en realidad un bastante detenido y didáctico repaso por las tecnologías principales de las redes modernas en especial en lo que a la capa de acceso se refiere, revisando tecnologías como ADSL, FTTH o LTE, así como las principales características y evoluciones de Internet.

El libro se estructura en 9 capítulos:
 
  • 'Introduction' Hace una presentación de carácter fundamentalmente histórico, con la evolución de las redes de telecomunicaciones y de Internet hasta llegar a la NGN
  • .
  • 'Internet fundamentals by IETF' describe las características fundamentales de Internet presentando los principales protocolos y servicios definidos por el IETF.

  • 'NGN standards and architectures' describe las principales características arquitecturales y funcionales de la NGN así como los principales cuerpos de estandarización.

  • 'Broadband Internet: the basis for NGN' describe fundamentalmente las principales tecnologías, protocolos y estándares de acceso en banda ancha fija: DSL, cable y FTTH.

  • 'Mobile Broadband: next generation mobile networks' en la misma línea que el capítulo anterior, nos muestra las principales tecnologías, protocolos y estándares para el acceso en banda ancha pero en ete caso móvil, centrándose fundamentalmente en LTE, LTE-Advanced y WiMAX 2.0.

  • 'Quality of Service and performance' ataca uno de los aspectos fundamentales de NGN, la calidad de servicio, es decir, los mecanismos para conseguir que en una red convergente y que se apoya en una tecnología 'best-effort' conseguir de forma garantizada calidades de servicio en banda ancha y al nivel de los servicios de telecomunicación tradicionales.

  • 'Service aspects' trata algunos aspectos genéricos de los servicios NGN como la señalización, el control, la seguridad o la gestión de la identidad.

  • 'NGN services' describe los principales servicios ofrecidos hoy día en la NGN: VoIP con calidad de servicio, IPTV sobre NGN, Web services, servicios de sensores, Internet de las cosas y web de las cosas.

  • 'Transition to NGN and future evolution' habla de cómo evolucionar desde las redes tradiciones hasta la NGN describiendo las dos sendas fundamentales, a través de softswitch y a través de IMS y finaliza con algunas tendencias o trabajos hacia el futuro como pueden ser la virtualización o la red de paquetes futura.

  • 'Conclusions' Hace, más que una verdadera conclusión, un repaso de todo lo visto en los capítulos anteriores.
'NGN architectures, protocols and services' es un libro muy correcto, austero pero razonablemente didáctico para lo que es habitual en libros sobre tecnologías y arquitecturas de telecomunicaciones. Un libro con el que, aparte de entender la NGN, se puede obtener también una más que interesante panorámica de las tecnologías y arquitecturas de telecomunicaciones, tanto en su foto actual como en su evolución histórica.

Toni Janevski

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la página personal del autor)

El Doctor Toni Janevski es profesor de Ingeniería eléctrica y tecnologías de la información en Ss. Cyril and Methodius University en Skopje, Macedonia.

Recibió su diplomatura, grado y doctorado en ingeniería eléctrica en la Faculty of Electrical Engineering and Information Technologies, Ss. Cyril and Methodius University en Skopje en 1996, 1999 y 2001 respectivamente.

En el pasado, y en el periodo 1996-1999, ha trabajado para el operador móvil macedonio Mobimak (actualmente T-Mobile, Macedonia) contribuyendo a la planificación, dimensionado e implementación de la primera red móvil en Macedonia.

Desde 1999 está en la Faculty of Electrical Engineering and Information Technologies en Skopje. En 2001 dirigió una investigación en comunicaciones ópticas en el IBM T. J. Watson Research Center en New York. Durante los periodos 2008-2012 y 2012-2016 ha sido miembro electo del senado de la Ss. Cyril and Methodius University en Skopje. En 2009 estableció el Centro de Excelencia en Macedonia de la ITU (International Telecommunications Union) y actúa como su coordinador desde entonces.

Es autor del libro titulado 'Traffic Analysis and Design of Wireless IP Networks'. Igualmente es autor del libro 'Switching and Routing'publicado en Septiembre de 2011.

En 2012 ganó el premio “Goce Delchev”, la máxima distinción en el campo de la ciencia en la República de Macedonia. Además, recibió el premio al mejor científico de la Ss. Cyril and Methodius University en Skopje en 2013.

En Abril de 2014 apareció su segundo libro de alcance mundial 'NGN Architectures, Protocols and Services'

Adicionalmente, ha publicado numerosos artículos de investigación y ha dirigido varios proyectos de investigación y aplicación en el campo de las tecnologías de Internet y redes móviles e inalámbricas. También ha tutorizado y coordinado numerosos cursos internacionales en la ITU Academy. Es Senior member del IEEE desde 2005.

Sus áreas de interés incluyen las tecnologías de internet, redes y servicios móviles, inalámbricos y multimedia, ingeniería de tráfico, calidad de servicio, diseño y modelado de redes de telecomunicaciones así como redes de nueva generación.

Puedes saber más sobre el autor consultando visitando su página en la página personal

Ficha técnica:

EDITORIAL: Wiley
AÑO: 2014
ISBN: 978-1118607206
PAGINAS: 366

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