Redes para la generosidad: la historia del hospital, Marisa y Marco Aldany

Una frase que he oído repetida con frecuencia a propósito de la crisis sanitaria que estamos viviendo, es que nos iba a dar ocasión de ver lo mejor y lo peor. Lo mejor y lo peor de países, administraciones, organizaciones y empresas, supongo, pero también lo mejor y lo peor de las personas.

La alerta sanitaria y las redes

Las redes han cobrado mucho protagonismo en esta crisis. Las redes entendidas, en primer lugar, como una infraestructura física y lógica capaz de transportar información. Y ahí podemos estar más que satisfechos del comportamiento de nuestras redes de banda ancha y de las operadoras de telecomunicaciones que las gestionan. A nivel meramente técnico y de recursos, las redes de telecomunicaciones están en el lado de lo mejor en esta crisis.

Pero sobre esas redes de telecomunicaciones existen otras redes, las redes sociales, que en esta época también ven acentuado, aún más acentuado si cabe, su ya importante protagonismo en nuestras vidas. Una época en que al encontrarnos físicamente separados, y al disponer también de más tiempo, convierte a las redes sociales en territorio propicio para el intercambio frecuente, casi frenético, de interacciones diversas, de informaciones y desinformaciones, de noticias, comentarios y opiniones, de debates y peleas, de agradecimientos e insultos. De lo mejor y lo peor.

En efecto, si existe un espacio donde podemos ver lo mejor y lo peor, de una forma sencilla, es en las redes sociales. Porque en las redes se encuentran todos: gobiernos, administraciones, partidos, instituciones, empresas y, sobre todo, personas. Personas hablando e interactuando de forna pública y muchas veces poco contenida.

Las redes sirven para conectar y facilitar los intercambios. Y ya depende de los nodos de la red, de nosotros, en qué consisten esos intercambios y si se escoran hacia lo mejor o hacia lo peor.

Siempre me he declarado tecno-optimista. Siempre he pensado que el progreso y la tecnología, en conjunto, son buenos para la sociedad. Que contemplados de forma neta, y sin ignorar ni minusvalorar los también existentes defectos y comportamientos negativos, el resultado conjunto es claramente positivo.

Y con las redes, con las redes sociales en este caso, soy de la misma opinión.

Y en este artículo quería, en el fondo, y tras el largo preámbulo, contar precisamente un caso de lo mejor. Un caso en que la red, como tanto está ocurriendo en estos días, ha sido también vehículo para la generosidad y para el bien.

Probablemente es sólo una historia de las entre cientos o miles que están ocurriendo estos días. Probablemente no sea ni la más espectacular ni la menos, ni la que muestra mayor generosidad ni la que menos. Pero es una historia que he vivido muy de cerca, y por eso la conozco y por eso la quiero contar.

La historia del hospital, Marisa y Marco Aldany

Y la voy a contar, simplemente, como ocurrió

Era el Jueves 26 a primera hora de la tarde, algo pasadas las 16 horas, cuando alguien muy próximo, alguien que trabaja en uno de los grandes hospitales madrileños, hizo uso de las redes y, en concreto, una conocida aplicación de mensajería, para pedirnos, a un grupo muy reducido de personas próximas, ayuda, ayuda urgente, ayuda casi como último recurso. Ayuda porque en el hospital necesitaban de forma casi desesperada una serie de materiales imprescindibles entre los cuales se encontraban, aparte de las famosas mascarillas, batas desechables. 

La idea inicial era conseguir contacto directo con alguna de las grandes y conocidas empresas que están en los medios de comunicación ofreciendo ayuda desinteresada. Yo no tenía ese contacto directo, pero sí alguno indirecto que activé a ver si conseguía llegar al objetivo. Pero el tiempo pasaba y no conseguía el ansiado contacto directo ni, por tanto, la ayuda necesaria. 

Imagen usada en la petición de ayuda

Así que, aproximadamente tres horas después, hacia las 19:30 del Jueves 26, y no sin bastantes reservas, decidí intentar otra cosa. Decidí usar las redes sociales. Decidí, además de seguir intentando los contactos más individuales,  pedir ayuda 'en abierto', a quien pudiera 'escuchar' la petición y estuviese en disposición o de ayudar o si no, al menos, de extender el mensaje. Y publiqué la petición de ayuda en Twitter y en LinkedIn, las dos redes donde tengo más seguidores y contactos.

¿Y qué ocurrió?

Bueno, en Twitter casi nada. Pero ocurrió que en LinkedIn, en seguida llegaron las visualizaciones y, lo que es más importante, las recomendaciones y las comparticiones de la publicación con lo que, potencialmente, en poco más de una hora calculo que la publicación alcanzó a muchos cientos o, más probable, a unos pocos miles de personas.

Y lo mejor que ocurrió es que aproximadamente dos horas después, una persona me puso en la pista que al final resultó ser la buena. Y es curioso, porque fue una persona a la que conozco personalmente, a la que podía haber llamado directamente pero que jamás se me ocurrió asociarla con esta ayuda. Estoy hablando de Maria Luisa López-Tola, actualmente, entre otras cosas, vocal del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid, una excelente profesional y una excelente persona, a la que conozco desde hace muchos años y que, afortunadamente, me sigue en las redes.  

Y ella, por motivos parecidos, ya había realizado una prospección de donde encontrar materiales y me señalizó una posible fuente. En concreto, me pasó el enlace a una publicación aparecida también en LinkedIn. Se trataba de una publicación hecha por Alejandro Fernández Luengo, Presidente y Fundador de Alma Corporation, una corporación a la que, entre otras compañías conocidas pertenece Marco Aldany, la famosa firma de peluquería y estética. Y una publicación en que se ofrecían a entregar una serie de materiales: batas, capas, etc. No tenía a Alejandro entre mis contactos, así que le envié, no teniéndolas todas conmigo, una invitación a conectar en que ya le anticipaba el motivo. 

Material en el almacén de Marco Aldany

Debió tardar sólo diez minutos en aceptar mi invitación y, tras hacerlo, hacia las 21:30 o 21:40 intercambiamos una serie de mensajes vía LinkedIn y ya obtuve su ofrecimiento de enviar a la mañana siguiente material al hospital, en concreto, varios miles de batas desechables, y sujeto únicamente a comprobar las existencias de que disponía en ese momento, extremo que me tenía que confirmar a la mañana siguiente.

En efecto, el Viernes, ya antes de las 10:00, tuve su confirmación de que disponía de existencias y procedía a realizar el envío. Y dicho y hecho, esa mañana la entrega de los miles de batas desechables se realizó en el hospital, aliviando así un poco sus acuciantes necesidades.

Y esta es la historia.

A modo de moraleja...

Una historia en que las redes sirvieron para lo mejor.

Una historia en que las redes fueron redes para la generosidad.

Por desgracia, esta historia y esta generosidad, apenas alivian levemente las necesidades. Porque, en estos momentos, no hemos logrado cubrir, ni mucho menos, todas las necesidades de todos los materiales. Y las batas desechables, lo que conseguimos en este caso gracias a la generosidad de Marco Aldany, es material fungible que durará lo que durará.

Pero eso si, ilustra, al menos que, en efecto, las personas somos capaces de lo mejor y las redes pueden ser vehículos para lo mejor.

Y contarla me vale, espero, para motivar a más personas a seguir ayudando, por sí mismos, y apoyándose en sus redes, personales y sociales.

... y agradecimiento

Y me vale también para, modestamente, agradecer la participación de los protagonistas de esta historia.

Para agradecer en primer lugar a la red de personas que han transmitido el mensaje. Agradecer a los que recomendaron la publicación (*) y a los que la compartieron: Ángela Alvarez Bartolomé, Manuel Paco Santiago, Laura Sestafe Silvestre, Manuel Díaz, Sergio Alonso Rodríguez, Fabián Torres Suárez, Juan Moncada, Soraya García, Alicia Ro, Lorena Pérez Campillo, José Ángel López Capelo, José Luis Gilpérez López, José Francisco García Sanz, Marina Puente García, Juan Carlos Hernández Matías, Elena Cantero, Inmaculada García Vélez, Eduard Grigore, Ángel Bravo, Joan Morci y Sara Ávarez (**). Y agradecer a todos los que, a su vez, y sin que ya me sea tan fácil seguirlo, recomendaron o volvieron a compartir en sus redes lo que compartieron estos primeros protagonistas.

Y dentro de esa red, agradecer muy especialmente todo su interés, todo su tiempo, toda la información y la pista buena, a María Luisa López-Tola que fue el nodo clave en esta red de generosidad.

Y para agradecer aún más especialmente a los grandes protagonistas, a los que están en los extremos de esa red y aportan las mayores dosis de generosidad.

Y en el primer extremo, un agradecimiento profundo a Marco Aldany como organización y a su presidente Alejandro Fernández Luengo como persona, por la generosidad regalando y haciendo llegar el material que poseían y por la celeridad en contestar y actuar.

Y , cómo no, un agradecimiento aún mayor al equipo del hospital por su lucha denodada contra la enfermedad y contra las circunstancias y las dificultades añadidas que padecen. 

Y dentro del hospital, me reservo el agradecimiento mayor de todos, a la persona que me lanzó el primer mensaje y que activó, sin saberlo, la red de generosidad. El agradecimiento por la labor que realiza en el hospital y por muchas otras cosas que ya no mencionaré.

*****

(*) que  no menciono porque coinciden en gran parte con la lista siguiente pero que, en caso de no ser así, también tienen mi agradecimiento
(**) donde incluyo todos los que habían compartido la publicación en el momento de redactar este post (madrugada del Domingo 29 al Lunes 30)

Enseñar a aprender a personas inteligentes con Chris Argyris

'Teaching smart people how to learn' es, en realidad, un artículo, un artículo clásico sobre aprendizaje, escrito por el también clásico gurú del aprendizaje organizacional Chris Argyris. Un artículo que, precisamente por su relevancia y su carácter de clásico, se edita como libro independiente.

En él, el autor analiza la paradoja que supone la dificultad para aprender de aquellos profesionales que, por su cualificación y nivel intelectual y profesional, parecería que, bien al contrario, serían los más capacitados para aprender.

Es preciso advertir, sin embargo, que no estamos hablando de aprendizaje de una disciplina científica, técnica o de gestión, sino de aprendizaje en el sentido de analizar nuestra forma de actuar, de gestionar proyectos y actividades o las relaciones con los clientes. En ese ámbito, y según el autor, precisamente los más cualificados, aquellos además menos acostumbrados a experimentar el fracaso, experimentan dificultades para aprender porque tienden a no reconocer sus propios fallos o posibilidades de mejora sino que reaccionan habitualmente externalizando el problema, trasladándolo a los clientes, a los superiores, etc, pero nunca admitiendo la posibilidad del propio error o la necesidad de cambiar mecanismos de comportamiento o actuación. Adoptan en palabras del autor, un 'razonamiento defensivo'.

Según Argyris, estos profesionales creen comportarse según unas ciertas ideas ('espoused theory of action') cuando en realidad se comportan conforme otras ('theory in use') diferente.

Para superarlo, Argyris propone el 'razonamiento productivo' en que se trabaja sobre el propio comportamiento usando en la medida de lo posible datos y un procedimiento analítico, igual que se hace en otros aspectos profesionales. Y apuesta en que sean los directivos los primeros que analicen y reconozcan su propia 'theory in use'.

Todo el artículo y todo el desarrollo teórico se apoya en un estudio real realizado sobre un colectivo de consultores.

'Teaching smart people how to learn' es un artículo interesante y de muy fácil lectura aunque quizá, me ha parecido, a pesar de la autoridad del que lo escribe, algo simplista y, si se me permite decirlo, 'buenista'. Es posible, no lo descarto, que se trate de un artículo pionero, quizá muy atrevido y original en su momento y que leído hoy día sepa a poco.

Chris Argyris

(Fuente: Ligera elaboración propia de la biografía en Lidefer.com)

Chris Argyris

Chris Argyris fue un teórico de la organización de origen norteamericano. Dio clases en la Escuela de Negocios de Harvard y fue nombrado Líder de Pensamiento en Monitor Group, la compañía de consultorías internacionales del grupo Deloitte.

Trabajó junto a Richard Beckhard y Edgar Schein de MIT, y Warren Bennis de la Universidad de California en la creación de la teoría del desarrollo organizacional, la cual estudia los cambios dentro de las organizaciones mundiales y las mejoras en su funcionamiento.

Dedicó gran parte de su vida profesional al trabajo en organizaciones de aprendizaje, que son compañías donde se alienta el aprendizaje de sus miembros para generar cambios positivos dentro de la empresa.

Este concepto fue tomado originalmente por el científico de sistemas Peter Senge, y Argirys creía profundamente en la efectividad de sus métodos.

Chris Argyris nació el 16 de julio de 1923 en una familia de emigrantes griegos que vivía en Newark, Nueva Jersey. Si bien vivió una buena parte de su temprana vida en Nueva Jersey, también pasó un tiempo en Atenas, Grecia.

Durante la participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército estadounidense. Cuando los norteamericanos se incorporaron a la guerra tras el ataque de Japón a Pearl Harbor, Argyiris no tenía todavía 20 años ni había estudiado carrera universitaria alguna.

No fue hasta el final de la Segunda Guerra Mundial cuando se inscribió en la Universidad de Clark, donde conoció al psicólogo y pionero de la cultura organizacional, Kurt Lewin. Lewin sirvió a Argyris de inspiración para lo que fue su carrera en el mundo de la estructura organizacional y en sus estudios de psicología.

Tras graduarse de psicólogo en la Universidad de Clark, Argyris estudió un máster en Psicología y Economía en 1949. En 1951 la Universidad de Cornell le otorgó su título de doctorado, tras realizar una tesis basada en el desarrollo del comportamiento en las organizaciones.

El encargado de supervisar tu tesis fue William Whyte, un famoso sociólogo conocido por sus investigaciones en sociología urbana.

Chris Argyris falleció el 16 de noviembre de 2013, y contribuyó al entendimiento del pensamiento existencial del ser humano incluso estando a pocos días de su muerte.

Argyris comenzó su carrera profesional en Yale. Luego de un período en el que trabajó como asistente, le fue dado el cargo de profesor en ciencias administrativas.

Argirys enseñó en prestigiosas universidades de Estados Unidos y en 1971 lo llamaron desde Harvard para que fuese profesor de Educación y Comportamiento Organizacional.

Fue profesor hasta su retiro, y tanto la Universidad de Toronto como la Universidad de Yale le dieron títulos honorarios en Ciencias Sociales, reconociendo la ilustre carrera que tuvo como teórico organizacional.

Las primeras investigaciones de Argyris se basaban en la formación de estructuras organizacionales formales, los sistemas de control que usan las empresas sobre sus empleados y cómo los individuos reaccionan a las instrucciones administrativas dentro de una organización.

Con base en sus estudios, escribió sus dos primeros textos: 'Personalidad y Organización', en 1957; e 'Integrando al Individuo y a la Organización', en 1964.

Una vez explorada este área se dedicó al estudio de los cambios organizacionales. Investigó cómo los ejecutivos de una compañía se comportan, lo que lo llevó a escribir dos libros más con base en esto: 'La competencia interpersonal y la efectividad organizacional', en 1962; y 'Organización e innovación', en 1965.

Más tarde se dedicó al estudio científico de los cambios en las sociedades; en esta época escribió dos libros más. También se dedicó ampliamente al estudio del aprendizaje, tanto individual como organizacional, y hasta qué punto el raciocinio humano puede influir en la toma de decisiones individuales dentro de una organización.

Chris Argyiris determinó mediante sus estudios que los administradores y gerentes que tratan a sus empleados como adultos responsables y de manera positiva, generan en estos un aumento exponencial en su productividad.

Según teorizó Argyris, el hacer sentir responsable a un empleado le hace querer adoptar responsabilidades más importantes, además de una mayor variedad de labores y el hecho de querer participar en la toma de decisiones importantes para la empresa.

Los estudios del teórico concluyeron que los problemas que tienen los administradores y gerentes con sus empleados son causados por no saber tratar correctamente las personalidades maduras de los empleados. También pueden ser ocasionadas por el hecho de que se usen prácticas desactualizadas para hacerlo.

Argyris colaboró con otros sociólogos para desarrollar una teoría en la que se promulga la investigación pertinente para la resolución de problemas y la creación de conocimiento. La teoría surge del estudio de la toma de decisiones de las personas en momentos de elevada dificultad.

En sus investigaciones, Argyris tomó como base una serie de variables que influyen en la conducta humana y las contrastó con los resultados obtenidos para generar conclusiones que enriqueciesen sus estudios organizacionales.

Las variables que tomó en cuenta el sociólogo definen cómo aprenderá cada humano acerca de cada error o resultado obtenido después de cada decisión.

Argyris tenía dos teorías acerca del aprendizaje en la ciencia de la acción:

• Aprendizaje en circuito
• Aprendizaje en circuito doble

Según Argyris, el primer circuito de aprendizaje se genera cuando un individuo toma una acción y a partir de esta se generan las consecuencias que este esperaba, eliminando el conflicto que pudiese existir con otros resultados adversos.

El segundo circuito combina el entendimiento del primero con una segunda etapa en la que no solo se busca una resolución de un conflicto a través de una decisión organizacional, sino que al mismo tiempo se busca opinar acerca de los conflictos que se puedan generar al tomar una decisión.

Estas teorías no solo podían ser aplicadas a los individuos dentro de una organización, sino también a las organizaciones en sí.

Ficha técnica:

TITULO: Teaching smart people how to learn

AUTOR: Chris Argyris

EDITORIAL: Harvard Business Review Press

AÑO: 2008 

ISBN: 978-1633694958
PAGINAS: 80

Mi apuesta frente a la excepcionalidad: foco y resiliencia

En el fondo, ninguno sabemos muy bien cómo tenemos que reaccionar y comportarnos.

No estábamos preparados para esto

La pandemia ésta del coronavirus nos ha llegado a una sociedad, estoy pensando en la occidental, en mi entorno conocido, la sociedad europea y sobre todo la española, que ya no está acostumbrada, por fortuna, a las grandes crisis, más allá de las económicas.

Nadie o casi nadie en nuestro entorno ha sufrido realmente una pandemia y sólo los más mayores, por suerte, han vivido una guerra, la única situación que creo que se compara con, y supera en gravedad y triste espectacularidad, a lo que estamos viviendo ahora mismo.

Y ahí estamos, a veces preocupados, a veces incrédulos, pero a veces también tranquilos, a veces, incluso, inconscientes.

¿Cómo deberíamos comportarnos?

El comportamiento sin alternativas

Hay una parte, la principal del comportamiento, que nos viene dada por las circunstancias e impuesto por la autoridades.

Evidentemente, si estás enfermo, no hay nada que decidir. Seguir instrucciones y cruzar dedos.

Evidentemente, si eres un profesional sanitario, o trabajas en un supermercado, o en una farmacia o en cualesquiera de las otras actividades que permanecen activas, pocas decisiones tienes que tomar, más que las que tu propia actividad, quizá algo alterada, eso sí, por las circunstancias, te imponga.

Si por cualquier causa, personas dependientes, enfermos en casa, etc tu vida está completamente alterada, no tengo mucho que decir, resistir lo mejor que se pueda.

Recetas para la mayoría

Pero no es en esos casos en los que estoy pensando. Estoy pensando en el resto que, a pesar de todo, creo que somos una amplísima mayoría. 

¿Qué pasa si estás sano, si no estás implicado en las actividades esenciales, si tu entorno personal es razonablemente normal, dentro, claro, de la anormalidad que nos afecta? ¿Qué debes hacer?

Oigo voces, y no las voy a criticar, que apuestan por el reencuentro con uno mismo o con tus personas más cercanas, por la lectura, por la conversación, por acometer aquellos objetivos que tenías aparcados.

No, no lo voy a criticar. Son todos objetivos loables, deseables, humanos y no me parece mal ninguno de ellos. Todo lo contrario.

Pero, aunque suene duro, e incluso políticamente incorrecto, no estoy del todo de acuerdo.

No es que esté en desacuerdo específicamente con ninguno de esos objetivos. Los comparto todos. E, incluso, comparto el derecho que tenemos a perseguirlos y buscar espacios para su realización. Con lo que no estoy de acuerdo es con esa cierta sensación de paréntesis, de vacaciones, de año sabático que estos planteamientos creo que transmiten.

Es como si el confinamiento, y el cese de muchas actividades normales, se convirtiese en un periodo de ocio, como si la tragedia, paradójicamente, fuese una época para el descanso y el disfrute.

Y eso me parece un error. Un error estético, económico y psicológico.

El error estético

Cuando hablo de error estético, me refiero a ese doloroso contraste entre una parte de la población enferma, alguna gravemente enferma (incluidos un número creciente de fallecidos), otra parte (sobre todo personal sanitario, pero también, por ejemplo, las fuerzas del orden) trabajando sobrecargada, incluso desesperada y en riesgo y, sin embargo, la existencia de otra parte de la población  que parece estar relajada y buscando su entretenimiento realización personal y que con aplaudir en su ventana a las ocho de la noche cree, quizá, haber cumplido.

Hablo de la profunda contradicción que supone la avenida de una inexorable y gravísima crisis económica, la próxima (en realidad ya en marcha) pérdida de empleo, la amenaza profunda para nuestro estado del bienestar y que, sin embargo, una parte importante de la población se sienta como de vacaciones.

El contrate es cuando menos, feo, puede que incluso inmoral.

El error económico

El error económico consiste en el cese innecesario de actividad. Una gran parte del cese de actividad, una parte importante, en realidad, está ordenado por las autoridades y/o marcado por las circunstancias. Eso es así, es probablemente inevitable y no lo critico.

Pero cesar la actividad profesional y económica, más allá de lo inevitable, no hace sino agravar mucho más una crisis que, ya de por sí, se prevé terrible. 

Oímos que el Estado, o la Unión Europea no van a dejar caer a nadie. Oímos hablar de avales y movilización de fondos. Suena bien, no dudo de que la intención es buena y que, probablemente, se trata de medidas adecuadas y necesarias.

¿Pero de dónde creemos que salen los recursos del Estado o de la Unión Europea?

Básicamente de los impuestos, de los impuestos que pagamos los ciudadanos y las empresas y que, fundamentalmente, tanto en IRPF, como impuesto sobre sociedades o IVA están básicamente ligados a la actividad económica de empresas y ciudadanos.

Vale que las Administraciones pueden tener reservas o métodos de financiación especiales pero, en último término, los recursos provienen, como no puede ser de otra manera, de la actividad económica. Y esa la realizan, fundamentalmente, personas y empresas.

Si disminuimos la actividad más de lo estrictamente necesario, generamos menos recursos, menos productos y servicios y menos fondos para las administraciones vía impuestos y, por tanto, agravamos aún más la crisis y prolongamos la salida de la misma y, por cierto, también la capacidad de respuesta ante una nueva amenaza que pueda surgir en el futuro.

La crisis es seguramente inevitable, pero es un error hacerla más profunda de lo necesario, dedicándonos al ocio.

El error psicológico

Creo, aunque no soy piscólogo, que también es un error personal y psicológico optar por el ocio y la tranquilidad. Porque no estamos hablando de un fin de semana, unos días, ni siquiera, me temo, de un mes. Estamos hablando de una situación anómala que como mínimo se extiende cuatro semanas pero estoy casi seguro que, por desgracia, va a ir más allá. Primero porque me temo (ojalá me equivoque) que el confinamiento todavía durará algo más y, en cualquier caso, porque la normalidad tampoco se va a recuperar al día siguiente del fin del confinamiento.

Aunque a las personas nos suele gustar la novedad, creo que en el fondo necesitamos objetivos claros y estabilidad. 

Unas vacaciones demasiado prolongadas (y además, sometidas a incertidumbre en cuanto a su fecha de finalización) creo que nos dejan desnortados, sin dirección, sin sentido para nuestra propia existencia.

Unas vacaciones prolongadas e indefinidas, aunque puedan sonar idílicas, en el fondo creo que nos afectan negativamente, y acabarán redundando, y más teniendo en cuenta el confinamiento físico, en decaimiento del ánimo (incluso depresión), en aburrimiento y en mal humor.

Creo que necesitamos actividad y objetivos, incluso, me atrevería a decir, una actividad y unos objetivos exigentes.

Mi apuesta: foco y resiliencia

Y es por todo ello que mi apuesta es por el foco y la resiliencia.

Insisto que no hablo ni de los enfermos, ni de las actividades esenciales o de los entornos deteriorados, sino de las personas sanas y en estado normal dentro de las circunstancias.

Para ellos, mi apuesta es mantener la actividad lo más normal que las circunstancias permitan. Con foco para no despistarse con actividades lúdicas o secundarias y resiliencia porque, a pesar de todo, la situación es psicológicamente anómala y estresante y hay que resistir y mantener ese foco. 

Mantén tu actividad

Si tu empresa está preparada para el teletrabajo, hazlo. Hazlo manteniendo un horario ordenado, lo más parecido posible al horario laboral que tenías antes del confinamiento y exigente, sin disminuir innecesariamente horas ni objetivos  dentro, insisto, de lo que sea realista.

Si eres autónomo o tu empresa no permite el teletrabajo, busca fórmulas para trabajar de todas formas. Intenta seleccionar actividades que puedes realizar en tu hogar. Comparte documentos o información por correo electrónico (eso seguro que lo tienes), pon algunas bases para un 'medio teletrabajo' (las herramientas, por ejemplo, para reuniones virtuales, están al alcance de todos e igualmente herramientas ofimáticas). De verdad, si quieres, no hay excusas, al menos en los trabajos de oficina, para mantener una actividad mediana o incluso alta.

Y si de verdad, pero de verdad, eso no es posible, al menos fórmate. Hay multitud de cursos online, muchísimos gratuitos y otros muy baratos. Fórmate, pero en temas realmente útiles y profesionales. Me refiero a hacer formación real, no a cursos, perdón por la forma de expresarlo, de 'macramé' o 'escritura creativa' (salvo que seas escritor profesional). Me refiero a cursos sobre capacidades o habilidades que realmente necesitas en tu trabajo (no sé, herramientas informáticas, por poner un ejemplo sencillo y válido para casi cualquier sector).

En cualquier caso, no te detengas.

Mantén el foco en cuál es tu actividad profesional y tus objetivos para las próximas semanas. Y no te desvíes de ellos.  

Y sé resiliente. Resiste. Resiste. No te dejes ni abatir ni despistar. Resiste.

Si mantienes el foco y eres resiliente creo que, en el fondo, el confinamiento y el distanciamiento social se te harán más cortos.

Y habrás sido responsable y útil para la sociedad.

En conclusión

Si estás enfermo, por favor, cuídate y recupérate.

Si trabajas en el sector sanitario o realizas una actividad esencial, tienes mi aplauso y reconocimiento. Sigue así.

Si tu entorno es complejo, porque tienes personas enfermas o dependientes a tu cargo, porque te acabas de quedar en el paro, o por lo que sea, tienes también mi ánimo. Aguanta y haz lo que puedas.

Pero si eres una persona sana con un entorno normal, no tienes excusa. No estás de vacaciones.  No es época de ocio. Debes mantener el foco y ser resiliente. 

Mantén tu actividad profesional. Teletrabaja o trabaja en desconexión todo lo que sea posible. Todo. Todo Y si no, fórmate. No te detengas. Para el ocio, para encontrarte contigo mismo, para la lectura y la conversación, sigues teniendo las tardes, las noches y los fines de semana.

Mantén la actividad. Con foco y resiliencia.

Es lo mejor para ti. 

Es lo mejor para nuestra sociedad.

Es lo mejor para nuestro país.

Ocho elementos para la definición de programas ejecutivos en escuelas de negocio

Desde hace más o menos dos años, una parte importante de mi actividad profesional está dedicada a la docencia en escuela de negocio. He actuado sobre todo como profesor pero también,  en algunos casos, como director académico habiendo definido el contenido de algunos programas ejecutivos. Y me gusta esa doble función, y me interesa seguir ejerciendo ambas.

Cuando he tenido la oportunidad  de definir un programa, he seguido para ello las directrices recibidas de la institución con que colaboro, y aplicado mi conocimiento del dominio, así como algo de sentido común y experiencia general de gestión. Pero nunca hasta ahora, quizá por no haberlo buscado activamente, me había tropezado con una propuesta más o menos formal de cómo se define un máster o programa ejecutivo en términos de proceso y entregables.

Y, en ese sentido, me ha llamado la atención encontrar en el libro  'Teaching and learning at business schools', un libro que habla sobre la docencia en escuelas de negocio y que reúne aportaciones de diversos autores, y en concreto, en el capítulo escrito por Christer Karlsson, una propuesta estructurada de la definición de un programa ejecutivo.

Se centra el autor en los MBA full-time, executive MBA y Másters ejecutivos especializados. Lo primero que nos advierte es de la necesidad de una visión externa, lo que quizá en otros ámbitos denotaríamos como orientación al cliente, aunque no es ésta la expresión usada por Karlsson. En concreto nos dice:

This should be done from an external perspective to ensure that the program porfolio offers good potential for lifelong learning for the alumni and other professionals.

En el fondo, se trata de ponernos en el lugar de los que realmente son los clientes de una escuela de negocios,es decir,  los profesionales, y de aportar una proposición de valor que se centre en el aprendizaje continuo.

A partir de ahí hace su propuesta que es un poco mezcla de proceso de definición del programa y de 'entregables' finales que obtenemos. La propuesta abarca estos ocho puntos.

• Concepto: una descripción amplia de la idea que hay tras el programa.


• Mapa de demanda y suministro: Representación visual del mercado donde se aprecie quiénes son los clientes, los competidores y, en general, todos los 'stakeholders'.


• Perfilado y especialización: foco en la identidad del producto, mediante la definición de los argumentos de venta, los 'Unique Selling Points' (USP), la ventaja competitiva y los fundamentos para todo el contenido y formato del programa.


• Objetivos del programa: es decir, objetivos de aprendizaje con respecto a conocimientos, habilidades y atributos y que incluye tanto objetivos de naturaleza académica como condicionantes funcionales o de orden que le puedan afectar.


• Funcionalidad del producto: que quiere decir lo que el programa va a aportar a quienes lo cursen, incluyendo información de actividades, actores y recursos.


• Especificaciones del producto: instrucciones para el desarrollo de cursos, casos, proyectos, etc


• Currículum general: descripción del programa y su proceso, incluyendo breves descripciones de cada componente.


• Currículum detallado: desarrollo en detalle de cada componente del programa.

No resulta demasiado sorprendente la aportación de Karlsson.

Lo que más me ha llamado la atención, por más razonable que sea, es ese lenguaje tan marketiniano que emplea para referirse a un programa formativo. Un lenguaje donde aparece términos como producto, clientes, 'stakeholders', 'Unique Selling Points', ventaja competitiva, etc

Y es que, si, un programa formativo, al menos los que se ofrecen en escuelas de negocios, no dejan de ser productos que se ofrecen a un mercado y unos clientes, y un mercado que es bastante dinámico y competitivo. No sería razonable, pues, que precisamente en una escuela que enseña a hacer negocios en mercados competitivos, no tuviera en cuenta sus propias enseñanzas para definir su porfolio y proposición de valor.

Es evidente...pero no está de más recordarlo y tenerlo en cuenta.

Telefónica: dos años después

Dos años después, aún quiero acordarme de Telefónica, la que fue mi empresa durante más de 25 años.

Dos años después de ese 22 de Marzo de 2018 en que dije adiós para iniciar una nueva, y la verdad es que fructífera y enriquecedora, nueva etapa profesional y casi personal.

Dos años después de un día a la vez emotivo y extraño

Dos años después sin embargo, todo el país y todo el mundo está sumido en una gravísima pandemia, y no parece que haya mucho lugar ni para fastos ni para nada que no tenga que ver con la lucha contra el trístemente célebre covid19.

Así que, dos años después, aunque la efeméride es para mi todavía muy importante, voy a ser breve. 

Y sólo voy a decir que tras ese lapso, me sigo sintiendo emocionalmente unido a la que fue mi empresa y todavía orgulloso de ella y que, precisamente en esta crisis del coronavirus, ha estado de nuevo a la altura.

A estado a la altura, primero demostrando que su particular apuesta por la banda ancha y la fibra, que fue una opción estratégica propia, aunque luego arrastrara a todo el sector y todo el país, hoy demuestra todo su sentido y valor social, sirviendo como base para el teletrabajo, para tantas y tantas videoconferencias, para tanta formación online, para tantas tantas comunicaciones entre familias y personas, como muy bien expresaba recientemente José María Álvarez-Pallete en la carta enviada a la plantilla, y que permiten que aunque el país se haya ralentizado, no se haya parado a pesar del confinamiento y el así llamado distanciamiento social. 

Y luego tomando una actitud activa y rápida en apoyar al país y las personas dando minutos y opciones adicionales de ocio de forma gratuita como una forma de paliar, de nuevo, el efecto de la pandemia.  

Durante 25 años acumulé muchos motivos para sentirme orgulloso de Telefónica y, dos años después, sigo sumando algunos más.

Y, para finalizar, sí me voy a permitir olvidarme unos minutos del virus y traer a colación, de nuevo, el vídeo con el que me despedí de la que fue mi empresa, y que todavía me produce un cierto cosquilleo cuando lo vuelvo a visualizar. 

Dos años después, no me he olvidado de Telefónica.

Gracias y, hasta siempre.

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Más y mejor Business Process Management con Dumas, La Rosa, Mendling y Reijers

'Fundamentals of Business Process Management' es un excelente libro que cubre, con una profundidad seguramente algo más allá que esos fundamentos que predica su título, los aspectos más relevantes de la disciplina de gestión de procesos de negocio. Un libro del cual esta es su segunda edición, y cuya primera edición ya tuve el placer de leer y comentar en este mismo medio hace ahora algo más de un año.

La nueva edición es algo más larga, más actualizada y con mayor cobertura, pero mantiene el mismo tono de rigor, buenas explicaciones y multitud de ejemplos y ejercicios ya presente en la primera porque, en el fondo, está escrito por profesores universitarios y de escuela de negocio y seguramente concebido como un libro de texto.

El contenido del libro se estructura, en gran medida, en torno al ciclo de vida de BPM que los autores proponen ya en el primer capítulo. En esa estructuración nos encontramos con doce capítulos, como sigue:

• '1. Introduction to Business Process Management:' Un capítulo inicial en que se repasan los ingredientes que componen un proceso de negocio, se proporciona una perspectiva histórica de las principales disciplinas que han precedido al BPM como la reingeniería de procesos, y luego se presenta el ciclo de vida de la gestión de procesos de negocio que proponen los autores y que incluye las fases de identificación, descubrimiento, análisis, rediseño, implementación y monitorización, fases que ocupan muchos de los capítulos que siguen.


• '2. Process Identification:' Aborda la primera de las fases del ciclo de vida, la que tiene como objetivo llegar a una arquitectura de procesos y por otra priorizar los que se eligen para seguir profundizando. A ese respecto se repasan primero algunos elementos de contexto como el cuadro de mando integral. Luego se dan algunas directrices sobre cómo reconocer lo que es un proceso de negocio para luego explicar en qué consiste una arquitectura de procesos y luego se finaliza proporcionando criterios e ideas sobre cómo seleccionar los procesos de negocio en que se va a profundizar en el análisis y rediseño.


• '3. Essential Process Modeling:' Como paso previo a explicar la fase de descubrimiento, se aborda en los dos siguientes capítulos el modelado de procesos. Se basa en una explicación del uso del lenguaje BPMN y se subdivide en dos capítulos. En este primero, se abordan los aspectos más básicos del lenguaje y de las situaciones de proceso en que se aplican. Así, se explican las actividades, los flujos de secuencia, las ramificaciones (paralela, exclusiva e inclusiva) y el patrón del retrabajo. Igualmente se explica el uso de los objetos de datos, los pools y los lanes. Finalmente se habla de subprocesos y de la reutilización de modelos de proceso.


• '4. Advanced Process Modeling:' Segundo capítulo dedicado al modelado donde se abordan los artefactos y situaciones más complejas. Se empieza profundizando en el tema del retrabajo. Luego se aborda un tema fundamental y complejo: los eventos, seguido del manejo de errores, excepciones y compensaciones.


• '5. Process Discovery:' Con el bagaje adquirido en los dos capítulos anteriores, se aborda en este capítulo la fase de descubrimiento cuyo resultado es, precisamente, un modelo de proceso, en concreto el llamado modelo AS-IS que refleja la situación de partida del proceso. Se habla de los roles que intervienen, especialmente el del analista de procesos y del experto de dominio. Luego se presentan algunos métodos y técnicas para el descubrimiento, como son los talleres, las entrevistas o los métodos basados en evidencias. Se finaliza proponiendo una mecánica para guiar esta fase de descubrimiento.


• ':6. Qualitative Process Analysis:' La fase de análisis se subdivide en dos capítulos. En este primero se explican los métodos cualitativos de análisis de procesos. En concreto se revisan y explican el análisis de valor añadido, el análisis de desperdicio, muy conectado con Lean Management, el análisis de stakeholders y documentación de problemáticas ('issues') y el análisis de causa raíz.


• '7. Quantitative Process Analysis:' Segundo capítulo dedicado al análisis ahora con foco en los métodos cuantitativos. En concreto, se explican el análisis de flujo, la teoría de colas y la simulación.


• '8. Process redesign:' Se dedica, como el título indica, a la fase de rediseño. Primero se dan algunos conceptos generales, como los objetivos a conseguir y el llamado cuadrilátero del diablo y luego se explican someramente algunas disciplinas de rediseño, divididas en aquellas que son transaccionales (es decir, los que apuestan por mejoras incrementales y donde se incluyen, por ejemplo 7FE o el rediseño heurístico de procesos) y los transformacionales (aquellos que apuestan por un cambio radical, como son la reingeniería de procesos o el diseño basado en producto).


• '9: Process-Aware Information Systems' Se hace un cierto cambio de tercio dedicado a la tecnología de digitalización de procesos, muy relacionada, eso sí, con la fase de implementación. Dos, casi tres capítulos, cubren los aspectos relacionados con la digitalización de procesos (tres si incluimos el capítulo dedicado a la monitorización). En este primero, se da una panorámica más general y se tratan sistemas 'conscientes del proceso' (como pueden ser los ERP, CRM, SCM o PLM), los BPMS (Business Process Management Systems) o los Sistemas de Case Management. Y se dedica mucho más espacio a los BPMS para explicar su funcionalidad, su arquitectura y las ventajas que traen consigo, así como algunos retos aparejados a su implantación.


• '10. Process Implementation with Executable Models:' Un capítulo algo más específico y que de alguna manera hace converger el modelado en BPMN y los sistemas BPMS hablando de cómo profundizar en el modelo para llegar a convertirlo en algo ejecutable por un BPMS.


• '11. Process Monitoring:' Se habla, la verdad que brevemente, sobre la monitorización de procesos mencionando los cuadro de control y brevemente alguna forma de implementación como visualizadores de datos o BAM. Y, a lo que más espacio de se dedica es al Process Mining, es decir, a la obtención de información y conclusiones de los procesos a partir de los logs dejados por los sistemas que los automatizan para tareas como son: el descubrimiento automatizado de procesos, el análisis de rendimiento del proceso, el análisis de conformidad de los procesos a lo recogido en normas y al análisis de variantes del proceso.


• '12. BPM as an Enterprise Capability:' Un capítulo completamente nuevo en esta segunda edición en que se mira al BPM como una importante disciplina corporativa y donde, sobre todo, se habla de modelos de madurez de BPM.

Para finalizar se incluye un muy interesante y relevante anexo, 'Redesign heuristics', que recoge las heurísticas de rediseño de procesos que se usan en el método de rediseño heurístico de procesos.

'Fundamentals of Business Process Management' es un libro magnífico, con una muy razonable cobertura de todos los temas relevantes, bien estructurado, bien explicado y lleno de ejemplos y ejercicios.

Muy bueno y, en mi opinión, el mejor texto actualmente sobre gestión de procesos de negocio, al menos de los que yo he leído.

Marlon Dumas

(Fuente: Ficha de profesor en Universidad Internacional de La Rioja - UNIR)

Marlon Dumas

Doctor y Máster en Informática de la Universidad de Grenoble Alpes (Francia) y Licenciado en Matemáticas e Informática de la Escuela Normal Superior de París (Francia). Muy conocido internacionalmente por sus contribuciones en el campo de gestión de procesos de negocio, particularmente como co-autor del libro de texto 'Fundamentals of Business Process Management' que es usado en más de 200 universidades mundialmente.

Nacido en Honduras, es científico informático e investigador activo en los campos de BPM y Analítica de Datos de Negocio. Actualmente, profesor de Sistemas de Información en la Universidad de Tartu en Estonia, donde dirige un grupo de investigación en ingeniería de software y sistemas de información, y el Programa Internacional de Maestría en Ingeniería de Software. Profesor adjunto en la Escuela de Sistemas de Información, Facultad de Ciencias e Ingeniería de Queensland University of Technology (Australia), donde contribuye en el MOOC "Fundamentals of Business Process Management" que ha sido completado por más de 10000 participantes. Durante su carrera, el profesor Dumas ha participado en proyectos de investigación con varias empresas líderes, incluyendo SAP AG, Microsoft/Skype, IBM, y Swedbank. El profesor Dumas es co-autor de más 200 publicaciones científicas y de 10 patentes registradas en EUA y UE, incluyendo siete en el campo de BPM.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @marlon_dumas.

Marcello La Rosa

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la biografía en su página oficial)

Marcello La Rosa

Profesor de Sistemas de Información con la School of Computing and Information Systems en la Melbourne School of Engineering, en The University of Melbourne (UoM), Australia. Antes tuvo un puesto académico en la escuela de Sistemas de Información, en la Science & Engineering Faculty de la Queensland University of Technology en Brisbane, Australia, donde dirigió la asignatura de BPM (2016-17) y fue director académico de agenda corporativa (2012-2017). También recibió una beca de investigación en Sistemas de Información de la University of Liechtenstein (2012-14) y ocupó un puesto a tiempo parcial como investigador principal en NICTA, actualmente Data61 (2012-15).

Adopta un enfoque de ingeniería a la investigación en sistemas de información. Su investigación dirige el diseño, implementación y validación de artefactos de sistemas con modelos, métodos y técnicas con foco en la tecnología. Se esfuerza para implementar los resultados de su investigación a través de herramientas de software libre para maximizar el alcance de la comunidad.

El área de aplicación de su investigación es la gestión de procesos de negocio, Business Process Management (BPM). Postula la idea de analizar el rendimiento organizacional a través de la lente de proceso, empezando por entender que el rendimiento organizacional es funcion del rendimiento de los procesos. Su investigación abarca diferentes materias de BPM, con foco en la búsqueda de procesos, modelado de procesos y consolidación, así como automatización de procesos. Dada la naturaleza multidisciplinar de BPM, en su investigación toma prestadas técnicas de un gran número de disciplinas, más allá de la ingenieria de sistemas, incluyendo gestión de sistemas, arquitectura empresarial, modelado conceptual, ingeniería de software, data mining y machine learning, investigación de operaciones y métodos formales.

Su investigación está expuesta en repositorios públicos como Google Scholar, UoM Minerva Access, arXiv, QUT ePrints y BPMCenter.

Ha estado enseñando diferentes aspectos de BPM; desde los más operacionales como el modelado de procesos, análisis, mejora, automatización y descubrimiento, hasta aspectos de gestión como el alineamiento estratégico y gobierno, para estudiantes tanto de grado como posgrado en Australia y otros países. También ha formado a cientos de mandos, analistas y arquitectos de soluciones en el campo del BPM.

Con base en esta experiencia, ha sido co-autor de 'Fundamentals of Business Process Management', el primer libro abarcador sobre BPM. Este libro ha sido incluido en el currículum de más de 200 universidades e instituciones de enseñanza del mundo.

Después, los autores han usado este libro de texto para diseñar un MOOC en tres partes titulado 'Fundamentals of Business Process Management' acreditado con ABPMP, que imparten a través de la plataforma EdCast, y un segundo MOOC de naturaleza introductoria llamado 'BPM: An Introduction to Process Thinking'disponible en la plataforma FutureLearn. En conjunto, estos dos MOOC han atraído a más de 26.000 participantes hasta la fecha.

Valora el desarrollo de software abierto como medio de llegar a diferentes comunidades: académica, estudiantes y practicantes. Por ese motivo, lidera la iniciativa Apromore, una colaboración estratégica entre varias universidades, que ha recbido financiación pública y privada para el desarrollo de una plataforma de analítica avanzada de procesos de negocio. Esta plataforma combina técnicas para la gestión de grandes colecciones de modelos de proceso mediante técnicas de minado de procesos, con un foco especial en los usuarios finales. También contribuye a la plataforma Nirdizati para la monitorización predictiva de procesos. Otros proyectos abiertos sobre BPM que ha dirigido o a los que ha contribuido en el pasado incluyen Process Configuration, que recoge esfuerzos en la gestión de la variabilidad en sistemas orientados a procesos y YAWL, un sistema BPM basado en comunidad y orientado a la investigación.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @mlr80.

Jan Mendling

(Fuente: Ficha de profesor en Universidad de Viena)

Jan Mendling

Jan Mendling es profesor a tiempo completo en el Institute for Information Business de la Wirtschaftsuniversität Wien (Universidad de Viena), Austria. Sus áreas de interes en investigación incluyen varias materias en relación a la gestión de procesos de negocio y sistemas de información. Ha publicado más de 250 artículos de investigación, entre otros en ACM Transactions on Software Engineering and Methodology, IEEE Transaction on Software Engineering, Information Systems, Data & Knowledge Engineering, y Decision Support Systems. Es miembro del comité editorial de siete revistas internacionales, miembro del comité de la Austrian Society for Process Management y uno de los fundadores de la comunidad BPM de Berlín, organizador de varios eventos académicos sobre gestión de procesos y miembro de la IEEE Task Force on Process Mining. Su tesis doctoral ganó el premio Heinz-Zemanek de la Austrian Computer Society y el premio German Targion-Award para disertaciones en el área de gestión estratégica de la información.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @janmendling.

Hajo A. Reijers

(Fuente: Ficha de profesor en Universidad de Tecnología de Eindhoven)

Hajo A. Reijers

Profesor a tiempo completo de informática de negocio en el Department of Computer Science de la Universidad de Amsterdam, donde dirige el grupo de Business Informatics. También es profesor a tiempo parcial en el grupo AIS del Department of Mathematics and Computer Science de la Eindhoven University of Technology (TU/e). Su investigación y docencia se centran en la gestión de procesos de negocio, analítica de datos y modelado conceptual. Coopera estrechamente con empresas en el dominio de los servicios de cuidado de la salud así como con varios investigadores internacionales.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @profBPM.

Ficha técnica:

TITULO: Fundamentals Of Business Process Management. Second Edition

AUTOR: Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers

EDITORIAL: Springer

AÑO: 2018

ISBN: 978-3662565087
PAGINAS: 560

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Retos para una transformación de procesos: cuatro barreras de libro... y dos de mi cosecha

Creo que es muy difícil acometer una transformación profunda de una compañía, y en concreto, una transformación digital de una compañía u organización, si no se aborda una perspectiva de procesos de negocio, de BPM (Business Process Management).

Transformación digital y transformación de procesos

En mi libro "La Carrera Digital" hablo de seis áreas de una compañía que pueden ser objeto de transformación digital: la gestión de TI, el puesto de trabajo, el porfolio de productos y servicios, las relaciones con los clientes, los procesos de negocio y el modelo de negocio.

No intento hacer una taxonomía perfecta de categorías disjuntas que tomadas en conjunto sumen el total de posibilidades, sino orientar al lector sobre cómo se aplica la transformación digital. Pero si se observa detenidamente esa propuesta, aparte de la mención explícita a los procesos de negocio como área de transformación, éstos, los procesos, subyacen también a las relaciones con los clientes, al modelo de negocio e, incluso, a la gestión de TI. Y es que como alguna vez expongo en mis clases, los procesos de negocio, en el fondo, nos cuentan cómo funciona una compañía, tanto a nivel interno como en sus relaciones con el exterior así que, en cierto modo 'lo son todo': la empresa es sus procesos (bueno, y sus personas).

Por tanto, si te propones transformar una compañía, casi indefectiblemente, seas consciente o no, vas a transformar también sus procesos de negocio. Y casi mejor que seas consciente...

Y hablo a propósito de transformación de procesos y no de reingeniería, para, por un lado, indicar un cambio profundo (de la misma forma que uso ese término cambio profundo en la definición e transformación digital que aporto, de nuevo, en mi libro "La Carrera Digital") pero, al mismo tiempo, marcar distancias con la Reingeniería de Procesos tal y como la explicaron en su momento, Hammer y Champy y marcar distancias, simplemente en el sentido de no asimilar un cambio profundo de procesos a una orientación o metodología concreta, como es la reingeniería.

Retos de libro para la transformación de procesos

Establecido el interés e incluso la necesidad de la transformación de procesos de negocio, lo que también tenemos claro es que se trata de un cambio estratégico y profundo y que, como tal, se va a encontrar con los retos, resistencias y barreras que todo cambio profundo, y toda transformación digital, se encuentra.

Hablando específicamente de BPM y procesos de negocio, en su excelente libro "Fundamentals of Business Process Management", Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, identifican, ya muy al final de su obra, cuatro retos o, más bien, cuatro motivos frecuentes del fracaso de iniciativas BPM. Son éstos:

• Foco en los métodos y herramientas BPM pero no en los objetivos de negocio


• La creencia de que BPM es la única fuente de la verdad, en lugar de engarzarlo con otras iniciativas corporativas.


• Proyectos BPM gestionados aisladamente, en silos


• Incapacidad inherente para el cambio

Los tres primeros son bastante específicos del campo del BPM y el cuarto recogería, en cierto sentido, la resistencia al cambio o incapacidad para el cambio que atenaza a cualquier iniciativa de transformación de la naturaleza que sea.

Pero, aparte de los retos 'de libro' recogidos arriba, quisiera aportar otros dos retos de mi cosecha, dos retos si se quiere, algo heterodoxos, algo alejados de la erudición de publicaciones y docencia, pero en mi percepción tremendamente reales e influyentes.

Reto de mi cosecha: el divorcio de teoría y práctica

El primero, en realidad, tiene que ver con el equilibro (o más bien, la falta de equilibrio) entre la metodología y el negocio, la teoría y la práctica. Y enlaza parcialmente con el primero de los puntos que proponen Dumas et al. Percibo en el campo del BPM (y no sólo en BPM, pero sí particularmente agudo en él) una suerte de divorcio entre la disciplina y su aplicación y entre los expertos de la misma y el resto del negocio. Un desequilibro del que creo que, en el fondo, son culpables ambas partes.

Con frecuencia, los teóricos y expertos del BPM pecan de exceso de burocracia y metodología, de abundancia de palabrería y términos especializados, de prolijidad de documentación y palabras altisonantes, pero una cierta lejanía de los problemas del día a día, de la realidad del negocio. Falta quizá, pragmatismo, empatía y disponibilidad para 'tirarse al barro', para enfrentarse a la vida real que nunca, nunca, es tan nítida y gestionable como enseñan los libros y las teorías.

Pero también pecan las unidades operativas, los negocios, de un agudo descreimiento y pereza intelectual. Descreimiento que les lleva a desconfiar de todo lo que no sea lo que conocen de forma cercana, de cualquier persona que no esté en su mismo día a día, de cualquier enfoque que no sea 'lo que hemos hecho toda la vida'. Y una pereza intelectual que les lleva a despreciar cualquier teoría o metodología y colgarle el 'sambenito' de burocracia o inutilidad porque sí, sólo porque en lugar de tratarse de acción inmediata, viene respaldada por análisis, estudios y teoría.

Y esta tensión es difícil de deshacer. En primer lugar porque es algo más que un malentendido (el pecado existe realmente por ambas partes) y en segundo porque tiene mucho que ver con actitudes profundas y arraigadas.

Se precisa, por una parte, de mucho conocimiento y, por otra, de líderes de 'ambos lados' con visión transversal, empatía y capacidad de movilización... algo así como el Santo Grial de la gestión del cambio.

Reto de mi cosecha: la moda

Y el segundo reto de mi cosecha, quizá pueda sorprender pero en mi opinión es muy, muy real: simplemente, los procesos de negocio y el BPM no están de moda. Como suena: que no están de moda.

Es cierto que con el impulso actual de la automatización y robotización y la emergencia de tecnologías como RPA parece que, tímidamente, se está relanzando la disciplina del BPM pero aún así, creo que sigue muy aquejada del hecho de no estar de moda.

Si hablamos de transformación digital vamos con la moda y, aunque con mayor o menor acierto en su elección y mayor o menor capacidad de ejecución real, las empresas y directivos prestarán atención al concepto e intentarán invertir en ello y lanzar y apoyar iniciativas de transformación digital.

Si hablamos de agilidad vamos con la moda y, de nuevo, con mayor o menor acierto o empeño, las empresas y los directivos estarán dispuestos a invertir y apoyar y a intentar ser 'agiles'.

Pero BPM parece cosa ya antigua, 'viejuna', del pasado y, por tanto, con frecuencia empresas y directivos, esta vez en claro desacierto, no le prestarán atención, ni estarán dispuestos a invertir, ni apoyar, probablemente ni siquiera a escuchar.

Y sin embargo, estimado directivo: ¿cómo pretendes hacer una transformación digital sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a cambiar la relación con tus clientes sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a implantar la agilidad sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a ser más rápìdo y eficiente sin transformar tus procesos? ¿cómo pretendes reinventar un modelo de negocio sin transformar a tus procesos?

Recuerda que los procesos son tu compañía (bueno, junto con las personas). Si vas a transformar a tu compañía, tienes que transformar tus procesos (y a tus personas).

Muchos son los retos para una transformación de procesos, muchas las dificultades y barreras a superar, pero la más grave, la más difícil de superar es también la más triste y, perdón por la expresión, la más tonta, la más absolutamente tonta: que, simplemente, la transformación de procesos no está de moda...

Diez principios para una buena gestión de procesos de negocio

He estado leyendo recientemente la segunda edición del libro 'Fundamentals of Business Process Management' de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, un libro excelente que reseñaré en breve.

No he recogido apenas artículos sobre el mismo en este blog, porque, a pesar de su indudable calidad, es un libro muy centrado en explicar su materia y no he encontrado, o no he sabido encontrar,  ese tipo de ideas, a veces colaterales, pero brillantes, distintas o curiosas que alimentan muchos de los artículos de este blog.

No obstante, y ya al final del libro, me he encontrado con un contenido que sí quisiera plasmar aquí. Se trata de diez principios para una buena gestión de procesos de negocio, diez principios que en realidad no son invención de los autores sino que a su vez recogen de un artículo de terceros, diez principios compactos en su enunciado, aunque retadores en su ejecución práctica, diez principios que, en concreto, son éstos:

• Conciencia del contexto: BPM no se puede aplicar como una receta rígida, sino que debe adaptarse a la situación y contexto de la organización en que se realiza.


• Continuidad: BPM es una actividad para realizar de forma continua, no como un proyecto aislado.


• Habilitación: es decir, BPM no debe actuar como un proyecto 'apagafuegos' sino crear capacidades en la organización en que se aplica.


• Holismo: es decir, amplitud de miras. BPM no debe concentrarse en un foco aislado sino ser amplio e inclusivo en su alcance.


• Institucionalización: BPM debe embeberse en la estructura organizativa, no mantenerse como una actividad ad-hoc.


• Implicación: BPM debe involucrar a los diferentes 'stakeholders', incluyendo la participación de los empleados.


• Entendimiento compartido: BPM debería crear un significado compartido, no limitarse a un lenguaje y actividad de expertos.


• Propósito: BPM debe añadir valor estratégico, no hacerlo por sí mismo.


• Simplicidad: BPM debe tener sentido económico y no tener mayor alcance o complejidad que el realmente necesario.


• Apropiación de la tecnología: BPM debería hacer un uso oportuno de la tecnología y no considerar a la tecnología como un mero subproducto.

Si se observa con atención, podríamos eliminar las siglas BPM de los enunciados y aplicarlos en casi su totalidad a prácticamente cualquier iniciativa estratégica y de transformación. 

Aunque no creo que eso les reste validez. En realidad, lo que eso viene a confirmar, es que BPM es una iniciativa estratégica y de transformación. Una iniciativa, incluso, de transformación digital, dada la importancia de la tecnología digital en cualquier actividad de mejora de procesos.

Así que, ya puestos, podríamos decir que estos diez principios son aplicables a la transformación digital y, si se repasan con calma, creo que así es.