Estrategia de marketing y elevator pitch: una fórmula sencilla

El discurso del ascensor, el elevator pitch, es un discurso corto y sencillo que se utiliza para presentar un proyecto, un producto o, incluso, a uno mismo. En cualquier caso tiene un objetivo de venta, entendida en sentido amplio, en muy breve espacio de tiempo.

El nombre le viene de que debe ser posible 'soltar' ese discurso cuando se coincide con quien nos interesa en un ascensor, en ese breve, y habitualmente incómodo, lapso de tiempo.

Por ello, y aunque debe parecer espontáneo, en realidad debe estar muy preparado de antemano y ser fruto de una reflexión profunda.

Hablando de productos de alta tecnología, Geoffrey Moore, en su libro 'Crossing the chasm' resalta la importancia de este discurso pero, no tanto como herramienta de venta, que también, sino como medio de clarificar nuestra propia estrategia de marketing.

Así, y centrando el tiro en los inversores, nos dice:

most savvy investors know that if you can't pass the elevator test, among other things, you do not have a clear -that is, investable- marketing strategy

Pero, después de asustarnos, Moore intenta ayudarnos proporcionando un esquema en 6 partes para construir ese discurso. Este es el esquema del discurso:

• Para (clientes objetivo - segmento objetivo)


• que están descontentos con (la alternativa de mercado actual)


• nuestro producto es un (nueva categoría de producto)


• que proporciona (capacidad para solucionar un problema clave)


• a diferencia de (producto alternativo)


• hemos construido (principales características del producto extendido)

Como todo el libro, este discurso se centra en productos de alta tecnología que quieren dar el salto a mercados masivos... sin embargo se observa que es una propuesta bastante general.

Debo decir,eso si, que los ejemplos que se mencionan en el libro presentan un discurso, en mi opinión, estructurado pero poco atractivo, con una cierta carencia de garra y originalidad.

Aún así, para un público como, por ejemplo inversores, puede ser válido y, en cualquier caso, las preguntas que nos obliga a contestar, sí que lo convierte, más allá del discurso propiamente dicho, en una buena herrameinta para reflexionar sobre nuestro producto y nuestra estrategia de marketing.

 

Los tres ritmos del marketing en alta tecnología

Como para tantas cosas, para el marketing tampoco parece existir una receta única, una sola forma óptima de actuar sino que debemos adaptarnos a las circunstancias.

Pensando en la innovación y la alta tecnología, Geoffrey Moore, en su libro 'Crossing the chasm', nos habla de tres ritmos del marketing. Los dos primeros son completamente genéricos y naturales, pero el tercero no es natural, es específico y uno de los objetivos del libro.

El primer ritmo es el que corresponde a desarrollar un mercado inicial. En este caso se trata de demostrar una fuerte competencia y ventaja tecnológica y hacer el producto creíble.

El segundo ritmo es el desarrollo de un mercado masivo. En este caso se busva no una ventaja de producto o tecnología sino de mercado. Y, en este caso, la credibilidad no la necesitamos para el producto sino para la propia compañía.

El autor considera que estos dos ritmos son ritmos naturales.

El tercer ritmo, es el que sirve para dar el salto entre uno y otro. Se trata de un ritmo que ya NO es natural y que hace saltar desde un mercado para visionarios y muy basado en el producto a un mercado para prágmáticos y generalistas.

El tercer ritmo, del que ya nos ocuparemos próximamente, es el más complejo y el que se precisa para saltar ese abismo que supone el paso a mercados masivos.

Nueve puntos para una estrategia de desarrollo de mercado

Desarrollar un mercado, vender un nuevo producto o atacar un nuevo segmento no es tarea sencilla y toda ayuda, aunque sea teórica, es de agradecer.

Cuando Geoffrey Moore en su libro 'Crossing the chasm' plantea la estrategia para saltar desde los innovators y 'early adopters' a los mercados masivos (inicialmente un nicho de 'early majortity') nos ofrece una checklist con nueve puntos que debemos analizar y contestar de forma coherente.

Son estos.

• Cliente objetivo: un comprador claro, identificado, accesible para el canal de venta y con capacidad financiera para comprar.


• Razón para la compra: una consecuencia económica de suficiente importancia como para que un comprador racional desee realizar la compra.


• Producto extendido: solución completa, apoyada presumiblemente en socios y aliados, y que permita conseguir continuidad en el mercado


• Socios y aliados: otras compañías con las que podemos colaborar para proporcionar la solución completa, el producto extendido.


• Distribución: canales de venta


• Política de precio: una política consistente con el segmento de cliente objetivo y con el valor ganado por el cliente con nuestro producto.


• Competencia: qué otros competidores existen que hayan conseguido acceder al mismo mercado al que aspiramos.


• Posicionamiento: fundamentalmente credibilidad en el nicho al que intentamos acceder.


• Siguiente cliente objetivo: si tenemos éxito en nuestro nicho actual, ¿nos facilita el salto a otros nichos adyacentes? ¿a cuáles?

Geoffrey Moore centra esta checklist en un caso concreto, el ataque inicial a un mercado masivo de alta tecnología...pero creo que la lista es bastante generalizable a otros casos.

Apuntada queda.

Intuición informada

Decidir no es sencillo.

Por ello, es fácil caer en dos extremos seguramente igualmente nocivos.

Podemos requerir datos y más datos, análisis y más análisis para 'asegurar' una decisión correcta. Es posible que, en efecto, la decisión sea la correcta...pero que llegue demasiado tarde. También es posible que nunca obtengamos todos los datos que pretendemos. E, incluso, como el proceso de decisión no suele estar sometido a reglas matemáticas que la elección final, tras tanto esfuerzo, tampoco sea la mejor, Es una forma de actuar responsable... pero seguramente muy poco práctica.

En el otro extremo encontramos la decisión visceral, intuitiva. Se adopta casi sobre la marcha, basada en la experiencia o sentimientos, quiza incluso prejuicios, del decisor. Es una forma de actuar muy rápida, muy ejecutiva... pero que fácilmente conduce al error por falta de sustento sólido.

Cada vez más pienso que las decisiones deben adoptarse en un punto intermedio. Basadas en información, sin duda, pero una información que sea obtenible en un plazo razonablemente corto y asumiendo que esa información puede ser incompleta e, incluso, que puede contener algún error. Se trataría, de alguna manera, de aplicar la regla del 80/20 a la información de soporte a la decisión: conseguir el 80% de la información necesaria y que ésta exhiba un 80% de exactitud.

Y convencido personalmente de lo anteriormente expuesto, me ha gustado mucho el término intuición informada que me encuentro leyendo el libro 'Crossing the chasm' de Geoffrey Moore y que parece acercarse mucho a lo que explicaba más arriba.

Así nos habla Moore de lo que es esa intuición informada:

The key is to understand how intuition -specifically informed intuition- actually works. Unlike numerical analysis, it does not rely on processing statistically significant sample of data in order to achieve a given level of confidence. Rather, it involves conclusions based on isolating a few high-quality images -really, data fragments- that it takes to be archetypes of a broader and more complex realities.

Quizá lo más importante sea, como se dice en este párrafo, que la información en que nos basemos, aunque incompleta, sea de alta calidad (entendiendo como tal, calidad de discernimiento, de soporte a la decisión) y que sean realmente ese arquetipo de la realidad que la represente...pero la simplifique.

Un difícil pero sin duda necesario equilibrio.

Decidir, sin duda, no es sencillo...

Liderazgo de mercados versus liderazgo tecnológico.

La pomposidad y grandilocuencia que con cierta frecuencia inundan la literatura empresarial, o que emanan de las declaraciones de visión y misión más orientadas al público interno y externo que a una verdadera orientación estratégica, tienden a magnificar el liderazgo de mercado, la importancia que para él suponen la innovacion y del liderazgo tecnológico, o la excelencia en lo que a producto se refiere.

No será aqui donde restemos importancia a la innovación y tampoco donde despreciemos, sino todo lo contrario, las bondades de un producto excelente.

Sin embargo el juego competitivo real es más complejo, probablemente más duro...pero en ocasiones también algo más benevolente.

Y, en ese sentido, ni es cierto que como decía el refrán, el buen paño en el arca se venda... ni tampoco lo es que tener un paño de mediana calidad no pueda proporcionar unas buenas ventas y una buena posición competitiva.

Hay muchos otros factores: la marca, el posicionamiento, la distribución, el precio... en fin, todos los elementos del marketing mix tradicional y algunos más que influyen en el liderazgo de mercado.

Así, una estrategia válida, especialmente en compañías que ya son líderes en un mercado, es no empeñarse en ser los líderes tecnológicos (lo que puede requerir muchos recursos y una agilidad que quizá no esté al alcance de muchas compañías grandes). sino la de convertirse un 'seguidor rápido' es decir, que aunque no ostente el liderazgo tecnológico sí sea capaz de reconocer las novedades e innovaciones relevantes en el mercadoy proporcionar una respuesta suficientemente rápida y sólida a las que vayan apareciendo.

En esa línea parece manifestarse Geoffrey Moore en un pasaje de su libro 'Crossing the chasm' cuando nos dice:

To maintain leadership in a mainstream market, you must at least keep pace with the competition. It is no longer necessary to be the technology leader, nor is it necessary to have the very best product. But the product must be good enough, and should a competitor make a major breakthrough, you have to make at least a catch-up response.

En cierto modo parece un alivio para las compañías líderes y una cierta injusticia o un riesgo manifiesto para startups y retadores.

Sin embargo, creo que, ni los líderes de mercado pueden confiarse, puesto que reconocer las innovaciones y responder con rápidez es una capacidad que tampoco es fácil de adquirir y sostener en el tiempo, ni las startups y retadores deben desanimarse puesto que, ya sea por falta de respuesta de los líderes o ya sea por alcanzar esquemas win-win, sigue habiendo espacio, probablemente más que nunca, para la innovación y la disrupción.

Uno de esos esquemas win-win, aunque no el más atractivo es, por supuesto, el de ser comprado a buen precio, pero hay formas más sugestivas y que más intrínsecamente desarrollan el tejido industrial como son los de la innovación abierta, una forma de colaboración entre empresas, típicamente alrededor de un núcleo que coordina un líder de mercado pero al que tienen acceso en situaciones ventajosas, pequeñas empresas que puedan ostentar el liderazgo tecnológico.

La lucha es dura, pero en la innovación parece haber, a pesar de los pesares, sitio para todos.

Una receta sencilla para identificar la discontinuidad en la innovación

Cuando se habla de innovación ya comienza a ser moneda común el distinguir entre una innovación incremental o continua y una innovación disruptiva o discontinua.

Intuitivamente no es difícil ver la diferencia: la primera simplemente mejora los productos o servicios existentes mientras que la segunda produce grandes cambios, genera nuevos productos y, en último extremo, nuevos mercados.

Leyendo la nueva edición de 'Crossing the chasm' de Geoffrey Moore me encuento otra forma sencilla e intuitiva, aunque no estoy seguro de que sea completamente equivalente, de percibir esta diferencia en la innovación.

Dice así:

any time we are introduced to products that require us to change our current mode of behavior or to modify other products and services we rely on. In academic terms, such change-sensitive products are called discontinuous innovations. The contrasting term, continuous innovations, refers to the normal upgrading of products that does not require us to change behavior.

El cambio de comportamiento. Esa parece ser la clave.

Si un producto o servicio provoca un cambio en nuestro comportamiento, hablamos de innovación discontinua. Si no, estamos ante una innovación continua.

Parece sencillo, aunque no sé si en la práctica lo es tanto.

¿Qué le parece al lector?

Al borde del abismo: el momento de la verdad para las startup

Es el momento crucial.

Fundamos una startup con base en una, creemos, buena idea. Conseguimos la financiación inicial necesaria, quizá utilizando los propios ahorros o los de familiares y amigos. Tal vez hemos accedido a subvenciones o conseguido fondos de alguna entidad financiera o 'business angel'.

Con mucho esfuerzo, ilusión y tesón, conseguimos nuestras primeras ventas, entregamos nuestro producto por primera vez, obtenemos los primeros ingresos.

  

Y nos podemos sentir engañados por un espejismo de éxito, por una falsa sensación de viabilidad.

Pero lo que tenemos no es suficiente. Ese puñado de clientes y ventas iniciales son válidos como un principio, y desde luego constituyen un paso necesario, pero no convierten a nuestra startup en viable a medio y largo plazo.

Hay que dar un salto, el salto definitivo... y el momento de peligro.

Ese salto que precisamos dar es el paso a un mercado masivo.

Esto, que he expresado de una forma moderadamente histriónica y que he centrado en las startup, es el argumento, el punto de partida del famoso libro 'Crossing the chasm' de Geoffrey Moore que, publicado por primera vez en 1991 ha sido reeditado este año.

En realidad, Geoffrey Moore no se centra específicamente en las startup sino en nuevos productos de alta tecnología. Y este autor ve tan grande la distancia entre el mercado inicial y el masivo que no duda en apodarlo 'el abismo' (the chasm'). Su forma de expresarlo, en las primeras páginas del libro, es la siguiente:

the point of greatest peril in the development of a high-tech market lies in making the transition from an early market dominated by a few visionary customers to a mainstream market dominated by a large block of customers who are predominantly pragmatists in orientation. The gap between these two markets, heretofore ignored, is in fact so significant as to warrant being called a chasm, and crossing this chasm must be the primary focus of any long-term high-tech marketing plan.

La explicación de Moore se apoya en el 'Tehcnology Adoption Lifecycle' popularizado por Everett Rogers . En este ciclo de vida, se muestran en ordenadas el grado de adopción de un producto tecnológico y en abcisas, unos perfiles de consumidor que vagamente reflejan también la adopción en el tiempo del producto en cuestión. El aspecto de esa curva es el de un distribución normal.

Los perfiles que primero acogen un nuevo producto son los innovadores y los 'early adopters' perfiles en general de alta capacidad adquisitiva y capaces de asumir reisgos, cuando no amantes de los mismos.

El resto de perfiles son cautos en la adopción de una nueva tecnología cuando no abiertamente hostiles.

Technology adoption lifecycle y 'chasm'

El paso importante, el salto cualitativo, el momento de la verdad, es el paso hacia el perfil 'early majority'...que marca la entrada en un mercado ya masivo.

Resumiendo mucho la esencia de la dficultad decir que mientras nos movemos entre innovadores y 'early adopters' éstos valoran el producto, la tecnología en si misma, la innovación, son tolerantes con ciertas imperfecciones y asumen riesgos. Los mercados masivos, iniciados por la 'early majority' necesitan, por el contrario, seguridades, un producto extendido rodeado de todo tipo de servicios y unas referencias sólidas en el mercado.

Es casi contradictorio: la 'early majority' pide unas referencias y una solidez que aparentemente sólo pueden obtenerse cuando ya se es una compañía establecida precisamente en el mercado que esa mayoría representa.

Una pescadilla que se muerde la cola, un circulo vicioso muy peligroso: como no somos una referencia en el mercado, no podemos acceder al mercado masivo...y como no accedemos al mercado masivo no podemos obtener las referencias en el mercado.

Esa es la naturaleza del abismo.

¿Cómo se consigue superarlo, cómo saltar al otro lado, cómo acceder a mercados masivos?

Ese es, precisamente, el argumento de 'Crossing the chasm'... y algún post adicional dedicaremos a ello en este blog...pero será más adelante.

De momento, nos quedamos contemplando el abismo.

Dos elementos fundamentales del nuevo marketing

Los consumidores se han hecho más sofisticados, los clientes más exigentes... el marketing más complejo...

En efecto, el progreso tecnológico nos simplifica la vida, pero nos complica la producción y la venta.

A medida que la tecnología, la industria y los procesos productivos mejoran, los clientes piden más y más y dan por supuestos unos mínimos que años atrán parecían impensables.

Y así conforme la revolución industrial se afirmaba, los consumidores se acostumbraron a tener más bienes. Luego, y cuando se ganaba en eficiencia, se acostumbraron a mejores precios, más tarde a la capacidad para elegir entre una amplia gama y luego se comenzó a exigir posventa, servicios asociados al producto, y últimamente experiencias únicas...

¿Y qué se pide ahora?

Bueno, todo lo anterior, especialmente las grandes experiencias, pero Geoffrey Moore resume en dos puntos en su libro 'Crossing the chasm' las exigencias del nuevo marketing.

the fundamentals elements of modern marketing - radical customizability olervlaid onto a constant and reliable foundation.

Una ecuación fácil de enunciar pero aparentemente difícil de resolver: personalización y fiabilidad.

Dos atributos que en el pasado eran casi contradictorios. 

Pero aparte del propio progreso de los materiales, diseños y procesos productivos, hoy día cada vez es más posible conseguir una alta fiabilidad de esos procesos productivos unidos a la capacidad de personalización.

El autor ejemplifica en los ASICs (Application Specific Integrated Circuits) esos dos atributos. El ejemplo es ya algo antiguo, dado que el libro, aunque recientemente reeeditado y revisado, fue originalmente escrito hace ya varios años.

Pero creo que la propuesta sigue siendo válida. Y nuevos avances como el hardware abierto, la impresión 3D etc pueden aún acentúar más esa tendencia.

La presunta difícil ecuación empieza a tener no sólo muchas variables e incógnitas sino, lo que es increíble, muchas soluciones...

Tecnología y cantos de sirena

¿Qué es lo que hace a la alta tecnología tan atractiva?

No me refiero al punto de vista del usuario o incluso del científico o el ingeniero, puntos de vista muy comprensibles...sino desde el punto de vista del negocio, del inversor o el emprendedor.

¿Por qué ese mito del garage, del jovencito que a partir de una idea es capaz de construir un imperio y hacerse millonario?

Probablemente porque desafiando a las leyes de la antigua economía, la economia digital, la que durante un tiempo se llamó 'nueva economía' (término hoy olvidado), algunos casos espectaculares se han producido, como los más famosos, por poner algunos, de Serguéi Brin y Larry Page con Google o el de Mark Zuckerberg con Facebook.

O quizá porque incluso inversores que en principio cabe pensar son sensatos, siguen inviertiendo e inviertiendo en compañías que todavía han aportado sólo expectativas y clientes pero aún no un modelo de negocio claro y sostenible.

Quizá porque la tecnología nos hace pensar en el futuro... y el futuro pensamos, no sin lógica, que sí llegará.

El caso es que en el mundo de la tecnología, creo que mucho más que en cualquier otro, estamos dispuestos a creer en expectativas, a apostar por futuros inciertos...pero atractivos, a creer en la capacidad para, como decía el malogrado Steve Jobs, cambiar el mundo.

Una alusión a este mito hace referencia Geoffrey Moore en el inicio de su famoso libro 'Crossing the chasm' donde nos dice:

The great thing about high-tech is that, despite numerous disappointments, it still holds out the siren's lure of a legitimate get-rich quick opportunity.

El peligro, como el de los cantos de sirena, es que arrastren a unos marineros incautos, en forma de emprendedores o inversores crédulos, a las oscuras profundidades de las decisiones equivocadas, a las simas de la ruina.

Pero, como los cantos de sirena... hay belleza en la alta tecnología.

¿Será posible que, como con la sirenita de Disney, la belleza y el amor se conviertan en milagro? ¿Será posible encontrar modelos negocio creíbles y rentables?

Creo que si. Espero que si.

La economía y el progreso lo necesitan.

Habilidades de supervivencia para el Business Analysis con LeAnn M. Simonson

En 'The business analyst's survival guide' su autora, que posee las certificaciones PMP (Project Management Professional) y CBAP (Certified Business Analysis Professional), ofrece una perspectiva del análisis de negocio centrada en las habilidades personales del analista, las denominadas habilidades 'soft', y con especial foco en las situaciones conflictivas que el ejercicio del análisis de negocio suele encontrarse.

Tras revisar varias de esas situaciones y cómo manejarlas, nos ofrece un sencillo marco de actuación, algo así como una metodología ligera para afrontarlas.

El libro se estructura en doce capítulos y un apéndice.

Los dos primeros capítulos sirven para centra la temática y así, en el primero, 'Interpersonal dynamics and repeat behavior patterns', resalta el carácter repetitivo de los problemas a que un analista de negocio debe enfrentarse. Ese carácter repetitivo hace que se puedan encontrar patrones de conducta. En el segundo, 'Soft-skill survival tips', nos anticipa diez pistas, diez conductas genéricas, que nos pueden ayudar a superar o evitar los conflictos (construir una buena relación, asegurarse de entender a los stakeholders, priorizar las 'batallas', etc).

En los siguientes ocho capítulos, se analizan patrones concretos generalmente a partir de una situación real. La estructura de todos estos capítulos es muy similar:

• Se expone una situación o experiencia real frustrante
• Se analiza por qué resultó frustrante
• Se analiza el riesgo o problema que conllevaba
• Se busca la situación deseada, la que nos gustaría que fuese real
• Basada en la experiencia actual de la autora, se intenta analizar cómo hubiéra actuado sabiendo lo que ahora sabe
• Se extraen las lecciones esenciales
• Se busca un anti-patrón (patrón negativo), es decir una conducta genérica donde se enmarca este problema y se busca el patrón positivo para gestionar la situación

Con esa idea, se afrontan los siguientes ocho capítulos: 'They don't get business analysis' (otros profesionales como directores de proyecto o personal técnico no entienden el rol del analista de negocio), 'I am not getting the respect I deserve' (no se respeta el trabajo del analista de negocio o se intenta obtener de él algo erróneo), 'People are difficult' (problemas de relación interpersonales), 'Eliciting requirements is painful' (dificultades con los stakeholders para fijar sus requisitos), 'Working with technical staff is painful' (dificultades de relación o de diferenciación de roles con el staff técnico), 'The management of the project is driving me crazy' (dificultades con la dirección del proyecto por presiones de tiempo, malas decisiones u objetivos poco claros), 'The business analysts are not working as a team' (dificultades dentro del propio equipo de análisis de negocio por competitividad, solapes, etc) y 'I'm struggling' (dificultades por sobrecarga de trabajo, falta de formación, etc).

Tras los ejemplos vistos en los capítulos anteriores, en el penúltimo, 'The business analysis challenge response framework', la autora nos ofrece su modelo de referencia para enfrentarse al tipo de problemáticas vistas. El modelo de referencia, muy simple, consta de tres preguntas primarias con subpreguntas. El modelo pide que nos hagamos y contestemos a esas preguntas. Las preguntas son:

• ¿Cuál es exactamente el desafío a que me enfrento? Algunas preguntas secundarias dentro de esta pregunta primeria serían: ¿Por qué me importa? ¿Qué impactos tiene en mi o en otros? ¿Qué riesgos corro? ¿qué impacto tiene en el negocio? ¿y en mi trabajo?


• ¿Qué me gustaría que fuese cierto (a qué aspiro)? con algunas preguntas secundarias como ¿Cómo beneficiaría al negocio? ¿Cómo me beneficiaría a mi o a otros? ¿Conozco realmente la fuente del problema?


• ¿Cómo llego hasta allí? con alguna pregunta secundaria como ¿Tengo el tiempo necesario? ¿Tengo los conocimientos necesarios? ¿Tengo las habilidades necesarias? ¿Tengo el soporte que necesito?

En el último capítulo, 'Messages not to miss from this book', se nos ofrecen unas sencillos y breves consejos como cierre.

Finalmente, se incluye un largo apéndice, 'Individual challenges and possible response strategies' en que, aplicando de una forma absolutamente sistemática (y, hay que decirlo, bastante repetitiva) el modelo de referencia, se analizan una larga serie de problemáticas (muchas de las cuales ya se habían abordado de una forma u otra en el cuerpo central del libro).

'The business analyst's survival guide' es un libro correcto aunque sin brillo cuyas dos mayores virtudes son las de destacar la importancia de las habilidades 'soft' en en análisis de negocio y el proponer un enfoque sistemático para afrontar las dificultades del día a día y usar esas habilidades 'soft' para hacerlo.

LeAnn M. Simonson

(Elaboración propia a partir de perfil en Linkedin)

LeAnn M. Simonson es una consultora norteamericana en el campo del Business Analysis y la dirección de proyectos.

Estudió en la Universidad de Minesotta-Twin Cities de donde tiene un máster en trabajo social y otro en ciencias de la computación. Además, LeAnn mantiene las certificaciones PMP del Project Management Institute y CBAP del International Institute for Business Analysis.

Inició su andadura profesional en 1991 y tras pasar por varias compañías ejerciendo como analista de negocio, desde 2011 es propietaria y consultora principal de 'Simonson Consulting' una firma dedicada a la consultoría y la formación en el campo del business analysis.

LeAnn es autora del libro 'The business analyts's survival guide'

Puedes saber más sobre el libro y el autor consultando su perfil en LinkedIn. 

Ficha técnica:

TITULO: The business analysit's survival guide

AUTOR: LeAnn M. Simonson

EDITORIAL: Create Space

AÑO: 2012

ISBN: 978-1466431768
PAGINAS: 208

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Geoffrey Moore

'Crossing the chasm'

La economía digital y la supervivencia de las ideas

La economía digital es una economía acelerada.

Una economía, afortunadamente dominada por la innovación constante, por los continuos cambios, por las nuevas tecnologías y productos, por la incesante aparición de startups y por el culto al emprendedor...

Pero esta economía digital es también ferozmente darwiniana, una economía donde las empresas, incluso las de éxito, desaparecen en poco tiempo, donde nadie tiene garantizada su supervivencia en el medio plazo, casi ni en el corto...

¿Nadie? ¿Nada?

Bueno, es posible que algo quede, que algo sea más estable. Si no fuera así pudiéramos encontrarnos sin una base sobre la que sustentar el progreso, la economía e incluso la sociedad.

Y ese algo son las personas, sus actitudes, sus ideas y su conocimiento.

Aunque las empresas puedan desaparecer, las personas que las constituían, se redistribuyen, con alguna baja ciertamente, en nuevas empresas u organizaciones Y de esta forma, las ideas y el conocimiento, que al fin y al cabo es en lo que se asienta el progreso, no se pierden...solo se redistribuye.

Algo así es lo que nos dice Geoffrey Moore en el prefacio a la edición revisada de su afamado libro 'Crossing the chasm':

In high tech, the good news is that, although we lose our companies with alarming frequency, we keep the people along with the ideas, and so the industry as a whole goes forward vibrantly, even as the names on our paychecks slide into another seamlessly.

Aunque como individuos ese movimiento continuo de empresas nos asuste, aunque se tambaleen nuestras lógicas aspiraciones a la estabilidad profesional y económica, también debemos ser capaces de reconocer que esa redistribución de personas entre empresas es enriquecedora y fuente de oportunidades profesionales e incluso personales.

Eso sí, para ello debemos aportar a esa economía digital y la aportación, ya se ha dicho, viene del conocimiento y viene de las ideas... 

Siempre positivo. Nunca negativo.

Siempre positivo, nunca negativo...

Así sonaba (bueno, en realidad la frase era al contrario, 'siempre negativo, nunca positivo' y sonaba bastante diferente debido a su marcado acento) la famosísima frase de Louis Van Gaal, el holandés a la sazón entrenador del F.C. Barcelona...

Probablemente tuviera razones para su enfado Van Gaal, no lo recuerdo, pero sin embargo, erraba en su reacción...como casi siempre supone un error una reacción airada por más cargada de razones que eventualmente se pueda encontrar.

Los entornos laborales tienden a ser muy cerrados, y esos entornos cerrados generan amistades y afabilidades, sí, pero también enemistades, malos entendidos, rencillas, envidias... y ello puede conducir a maledicencias, a rencores y, en definitiva, a un mal funcionamiento de los equipos y las organizaciones.

Se trata de un terreno donde rozan lo profesional y lo personal pero, probablemente, cuando de un entorno laboral hablamos, todo tiene su vertiente profesional... y como tal debemos enfocarlo

En la medida en que problemas personales afectan al rendimiento individual, de un equipo o de toda la organización dejan de ser estrictamente profesionales.

No sólo nuestro equilibro e incluso felicidad personales nos piden una respuesta positiva y constructiva, también la profesionalidad nos lo exige.

Así nos lo recuerda LeAnn Simonson en su libro 'The business analyst's survival guide' que trata precisamente de las habilidades soft de un analista de negocio. Dado que la profesión de business analyst está altamente sujeta a la interacción, es terreno abonado para este tipo de rencillas.

El consejo que nos ofrece Somonson es claro:

Resist the temptation to have that internal dialogue about how frustated you are (which sometimes ends up as gossip around the water cooler). Instead, focus your internal dialogue on how you can build bridges, support strenghts, and work collaboratively to achieve goals.

¿Está claro, no?

Nada de maledicencias ni rumores, y nada de quedarse rumiando las ofensas. Al contrario, buscar acercamientos y entendimientos, tender la mano...

Ser, en fin, siempre positivo, nunca negativo...