miércoles, 28 de mayo de 2014

Powerpoint, escritura y pensamiento crítico.

Jeff Bezos parece ser un líder algo excéntrico y muy exigente.

El libro 'The everything store' de Brad Stone nos cuenta la historia de Amazon y también nos desvela algunas de las formas de actuar de este gran personaje.

Así, nos cuenta, por ejemplo, lo siguiente a propósito de las reuniones en Amazon:

PowerPoint decks or slides presentations are never used in meetings. Instead, employees are required to write six-page narratives lying out their points in prose, because Bezos believes doing so fosters critical thinking.

Una postura, sin duda 'exótica' pero que, desde un punto de vista práctico, se puede observar desde varias perspectivas.

Por un lado, debo reconocer que, en ocasiones dispersas, he utilizado personalmente o con mis equipos esa misma técnica. Hacer escribir frases, párrafos y documentos completos. En Word, no en PowerPoint. Y hay que decir que mi petición se ha acogido con frecuencia con sorpresa cuando no con resistencia. Y mi objetivo, en el fondo, es el mismo que parece animar a Jeff Bezos:  provocar el pensamiento profundo, crítico y estructurado. Expresar en frases completas y gramaticalmente correctas nuestros pensamientos deja poco espacio (alguno sí) para la ambigüedad y fuerza por ello un pensamiento más crítico y profundo.

Por otro lado, sin embargo, considero que una herramienta como PowerPoint es un medio mucho más eficiente  de recoger un pensamiento (se invierte menos tiempo) y es mucho más potente, y bien utilizada mucho más efectivo, como apoyo para la comunicación oral.

Optar por una forma concreta de expresión del pensamiento, tal y como parece ser la opción de Jeff Bezos, me parece algo extremo...pero un cierto retorno a la escritura, a los pensamientos escritos de forma completa e indudable, al rigor y la profundidad...no deja de ser una práctica sana... y muy creativa,

lunes, 26 de mayo de 2014

Lo digital como inevitable: Jeff Bezos sobre el sector editorial.

Algunos cambios son inevitables. 

La tecnología y los mercados evolucionan y el oponerse al cambio puede ser una forma de ceguera, de retrasar lo inevitable o, simplemente, de exprimir al máximo una situación favorable mientras sea posible.

Uno de esos sectores afectados por lo inevitable, en este caso por lo inevitable de la revolución digital, es el sector del libro. A estas alturas ya es una innegable y aún creciente realidad el impacto del libro electrónico en el sector editorial y del comercio electrónico como la forma de comercialización preferente para adquirir esos eBooks.

Y el mayor exponente de la comercialización del libro digital es, evidentemente, Amazon.

Leyendo 'The everything store', una historia de Amazon a cargo de Brad Stone, me encuentro con una frase de Jeff Bezos que, aunque puede que de forma interesada, resume perfectamente esa inevitabilidad, esa cierta fatalidad tecnológica que afecta al sector del libro. 

La frase que se menciona en el libro es:

Amazon isn't happening to the book business. The future is happening to the book business.

Demoledora y acertada. 

No se trata tanto de que Amazon, con toda y su potencia y omnipresencia, sea la culpable de erosionar el negocio editorial tradicional. Se trata de que lo digital ha abierto una nuevas posibilidades que cambian radicalmente las reglas del juego del mercado editorial. Y esas nuevas reglas no van a desaparecer...

Oponerse a ello es sólo retrasar lo inevitable...probablemente perdiendo bastante en el empeño...

miércoles, 21 de mayo de 2014

El privilegio de los sistemas: software y negocio.

A medida que el sector del software ha ido madurando, la profesión de informático, programador o ingeniero software ha perdido mucho de su antiguo prestigio y 'glamour', al menos en España.

En cierto sentido, es una profesión que se ha 'comoditizado', quizá no siempre de forma justa o con buen criterio.

La propia función de IT, aunque cada vez más importante en las empresas, con frecuencia tiene una consideración de secundaria, de apoyo al negocio... y culpable subsidiario de muchos de los problemas de éste.

Sin embargo, el mundo de los sistemas y del software creo que aún conserva algunos elementos que pueden llenar de orgullo y satisfacción a sus profesionales. 

Uno de ellos, al que me quisiera referir en este artículo, es la enorme visión de negocio que se puede adquirir en el mundo de los sistemas, especialmente cuando hablamos de desarrollos a medida y cuando el profesional se mueve en el mundo de los requisitos o del análisis de negocio.

Este tipo de profesionales tiene el enorme privilegio de adquirir una gran visión global del negocio y la operativa de la empresa, la propia empresa si hablamos de un departamento interno, o de los clientes, si se trata de un integrador.

¿Por qué?

Porque para entender el negocio que deben modelar y automatizar se les abren las puertas de los principales protagonistas, se les explica el funcionamiento actual y el deseado, los procesos, los datos que se manejan, los indicadores, los informes e, incluso, si se adquiere confianza con los interlocutores, hasta los 'chascarrillos'. Pero, además, en el ejercicio de su labor, esta elicitación de conocimiento se extiende a vario actores, varios departamentos, varias funcionalidades. De esta forma, el analista, el ingeniero de software, el jefe de proyecto, adquieren un enorme, valiosísimo y casi diría privilegiado entendimiento del funcionamiento del negocio, un conocimiento que con frecuencia supera,  al menos en amplitud y perspectiva, al de los propios usuarios o clientes.

No sé cuántos de los profesionales del sector del software reconocen este hecho, cuántos lo valoran, cuántos lo desarrollan y cuántos están dispuestos a, pasados unos años, aprovecharlo para dar un salto profesional hacia la consultoría, la gestión e incluso la dirección.Pero el privilegio y la oportunidad están ahí...

La labor del profesional del software puede que se haya comoditizado...pero aún guarda tesoros escondidos. Bien harían estos profesionales en ir buscando su propio plano del tesoro.

lunes, 19 de mayo de 2014

Eficiencia y liderazgo por influencia

Aunque en la formación sobre liderazgo se sigue hablando de liderazgo situacional, de los diferentes estilos de dirección, incluyendo el cohercitivo, el tradicional 'mando y control', está claro que hoy en día está en boga un tipo de liderazgo más cercano, más participativo, más colaborativo, que actúa con frecuencia poniendo más foco en la motivación y la orientación que en dar órdenes.

En este contexto, las relaciones jerárquicas son cada vez más débiles y ganan fuerza las relaciones funcionales. La autoridad formal es cada vez más débil y la necesidad de la motivación o la autoridad moral cada vez más perentoria en los nuevos líderes.

En muchos aspectos este nuevo tipo de liderazgo, un liderazgo que actúa más por influencia que por autoridad, es más humano, más atractivo, y quizá más adaptado a equipos de alto rendimiento o colaboradores muy cualificados.

Sin embargo,  no puedo dejar de preguntarme si siempre es ésta la mejor opción, si siempre es el  modo óptimo de conseguir resultados. 

El liderazgo por influencia implica la necesidad por parte del líder de conseguir la autoridad moral, lo cual precisa tiempo y esfuerzo...y, evidentemente, que el líder se vea adornado por esa autoridad técnica y/o moral. Implica, además, explicar y convencer a los miembros del equipo, implica dedicar más tiempo a la interacción, al debate y a la comunicación, y menos a la producción directa e implica el riesgo del malentendido o de la mala decisión motivada por un interés en consensos, a lo mejor no posibles o no adecuados.


El liderazgo por influencia es, sin duda, muy atractivo. Es, si se quiere, el liderazgo más puro, más profundo y más humano... pero a veces me pregunto si es también el más eficiente.

¿Deberíamos recuperar el liderazgo situacional? ¿Deberíamos aspirar, de nuevo, a líderes flexibles capaces de adoptar diferentes estilos de dirección según la tarea, el equipo y la situación?

viernes, 16 de mayo de 2014

Juegos para innovar en producto, según Luke Hohmann

En 'Innovation games' su autor, Luke Hohmann nos propone un método alternativo al tradicional enfoque analítico de la investigación de mercados: jugar con los clientes. Basándose por un lado en la idea de que los clientes muchas veces no son conscientes de sus propios deseos y necesidades y, por otra, en que no se necesita interactuar con muchos clientes para obtener una visión global del mercado, Hohmann nos propone doce juegos, doce formas lúdicas de interactuar con los clientes para descubrir que opinan realmente de nuestros productos, qué valoran y qué no, y que desearían obtener. Por cada juego nos explica el juego en sí, por qué produce resultados, cómo preparar la sesión de juego, los materiales empleados y cómo procesar los resultados para obtener conclusiones valiosas y accionables.

Como veíamos en un artículo anterior, los doce juegos son los siguientes:
  • Prune the product tree (poda el árbol de productos): Se va dando forma a un árbol donde las ramas son las grandes áreas de funcionalidad de un producto y las hojas sus características. Pretende dar una visión holística y equilibrada de las características que debería tener nuestro producto.

  • Remember the future (recuerda el futuro): Los clientes imaginan un día en el futuro tras haber utilizado nuestro producto y describen su experiencia y por qué nuestro producto 'les hizo felices'. De esta manera, los clientes nos cuentan en más detalle cómo esperan que sea nuestro producto.

  • Spider web (tela de araña): Se trata de descubrir relaciones entre productos. Se pone el producto objeto de estudio en el centro y se pide a los clientes que dibujen otros productos y servicios que consideran relacionados con nuestro producto. De esta forma entenderemos mejor el ecosistema en que se mueve nuestro producto en la mente y en el día a día de los clientes

  • Product box (caja de producto): Se pide a los clientes que diseñen y construyan el empaquetado de nuestro producto ideal, incluyendo las frases y eslóganes más adecuados para destacar lo más relevante del producto. En este modo, conocemos las necesidades y deseos profundos que nuestros clientes tienen respecto a nuestro producto.

  • Buy a feature (compra una característica): Se prepara una lista de características de producto a las que se asigna un precio. A continuación se proporciona dinero ficticio y limitado a los clientes y se les pide que compren aquellas características que deseen. Se trata de priorizar qué características del producto son más importantes para los clientes.

  • Start your day (inicia tu día): Se trata de conocer cuándo y cómo los clientes utilizan nuestros productos. Para ello, y sobre el dibujo de un calendario o línea temporal, se pide a los clientes que expliquen los eventos que les relacionan con nuestro producto en una cadencia diaria, semanal, mensual o anual.

  • Show an tell (muestra y cuenta): Se pide a los clientes que traigan y cuenten artefactos creados o modificados por ellos usando nuestros productos. De esta forma se entiende la utilidad y aplicación que los clientes dan a nuestros productos.

  • Me and my shadow (Mi sombra y yo): Se trata, simplemente, de observar a los clientes utilizando nuestro producto preguntando de vez en cuando por qué hacen algo o en qué piensan cuando lo hacen y, eventualmente, haciendo fotos. Es una forma de entender a nuestros clientes y, por ejemplo, de descubrir requisitos ocultos.

  • Give them a hot tub (dales un hidromasaje): Es un juego para descubir posibles capacidades rompedoras o nuevas ideas. Se proporciona a los clientes las características de un producto, incluyendo algunas características sorprendentes o aparentemente absurdas, y se observa su reacción y si les interesan o no.

  • The apprentice (el aprendiz): En realidad este juego no es exactamente para clientes. Se trata de que los diseñadores de producto ejerzan realmente la función o trabajo a la que el producto va destinado. Por ejemplo, si se está diseñando un horno, que hagan ejercicios de cocinar realmente. Se trata, evidentemente, de entender a los clientes y generar empatía con ellos en el equipo de diseño de producto.

  • 20/20 Vision (visión 20/20): Se trata, de nuevo, de priorizar características de producto. Se les va pasando a los clientes etiquetas de características del producto y se les pide que las vayan ordenando de mayor a menor importancia para ellos.

  • Speed boat (bote rápido): En esta ocasión se trata de detectar quejas o problemas de los clientes con nuestros productos. Para ello se dibuja un bote o barco y se les pide a los clientes que les dibujen anclas que representan todo aquello que a los clientes no les gusta del producto. También pueden dar estimaciones de 'cuánto más rápido iría el barco' si se le liberase de esas anclas.
El libro se divide en tres partes claramente diferenciadas.

En la primera 'The why and the how of innovation games' nos explica el concepto de juego de innovación, el porqué de adoptar este enfoque, las ventajas y desventajas de la investigación de mercados cualitativa y diversos aspectos de la importancia del proceso de preparación del juego, desde la adecuada selección del juego y de la audiencia, hasta la planificación del evento o el procesamiento de resultados.

En la segunda, 'The games', simplemente, recorre uno a uno los diferentes juegos explicando sus características y mecánica.

En la tercera y última, 'Tools and templates' incide en los aspectos más prácticos de la organización de los eventos de juegos: planificación, logística, materiales, etc

Aunque el contenido del libro es más previsible y plano de lo que el título haría pensar, no deja de ser un planteamiento y un libro ameno y valioso y el método que propone realmente creo que puede producir interesantes resultados y, probablemente, ser aplicado, quizá con variantes, en entornos diferentes de la investigación de mercados o desarrollo de producto.

Luke Hohmann:

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en web oficial del libro 'Innovation games')

Luke Hohmann es fundador y CEO de Conteneo, Inc, proveedor de soluciones de colaboración unificada. Autor de tres libros, la diversidad de su background y experiencias le ha preparado para diseñar y producir juegos serios. Luke se graduó cum laude en un grado de Inegniería de Computadores y un máster de ciencia e ingeniería de la computación en la Universidad de Michigan. Además de estructuras de datos e inteligencia artificial, ha estudiado psicología cognitiva y comportamiento organizacional con personalidades como Elliot Soloway, Karl Weick y Dan Dennison. El trabajo de Hohmann sobre el uso de juegos para enganchar y comprometer a ciudadanos ha sido trado en Businessweek y The Financial Times.

Puedes saber más sobre el libro y el autor en la www.innovationgames.com. También puedes seguir al autor en Twitter en la cuenta @lukehohman

Ficha técnica:

AUTOR: Luke Hohmann
EDITORIAL: Addison-Wesley
AÑO: 2007
ISBN: 0-321-43729-2
PAGINAS: 192

Artículos de este blog relacionados

miércoles, 14 de mayo de 2014

#macrotweet: la innovación de producto no siempre es disruptiva

Most of the time, what your product should do is some reasonable extrapolation of what it has done in the past.

'Innovation games'
Luke Hohmann 

lunes, 12 de mayo de 2014

Doce juegos para innovar... con clientes

Luke Hohmann, en su libro 'Innovation games' nos invita a jugar con nuestros clientes, jugar como medio de hacer una investigación de mercados de naturaleza cualitativa y muy, muy cercana a la realidad de los clientes.

Resume su 'doctrina' en la propuesta de doce juegos que nos permiten conocer la opinión de  los clientes sobre nuestros productos, saber qué esperarían de ellos, que quejas tiene contra nosotros y así una serie de datos fundamentales para conocerles y mejor orientar nuestro desarrollo de producto.

Pero ¿qué juegos son esos?

La lista, mencionada de forma muy escueta, eso sí, es la siguiente:

  • Prune the product tree (poda el árbol de productos): Se va dando forma a un árbol donde las ramas son las grandes áreas de funcionalidad de un producto y las hojas sus características. Pretende dar una visión holística y equilibrada de las características que debería tener nuesto producto.

  • Remember the future (recuerda el futuro): Los clientes imaginan un día en el futuro tras haber utilizado nuestro producto y describen su experiencia y por qué nuestro producto 'les hizo felices'. De esta manera, los clientes nos cuentan en más detalle cómo esperan que sea nuestro producto.

  • Spider web (tela de araña): Se trata de descubrir relaciones entre productos. Se pone el producto objeto de estudio en el centro y se pide a los clientes que dibujen otros productos y servicios que consideran relacionados con nuestro producto. De esta forma entenderemos mejor el ecosistema en que se mueve nuestro producto en la mente y en el día a día de los clientes

  • Product box (caja de producto): Se pide a los clientes que diseñen y construyan el empaquetado de nuestro producto ideal, incluyendo las frases y eslóganes más adecuados para destacar lo más relevante del producto. En este modo, conocemos las necesidades y deseos profundos que nuestros clientes tienen respecto a nuestro producto.

  • Buy a feature (compra una característica): Se prepara una lista de características de producto a las que se asigna un precio. A continuación se proporciona dinero ficticio y limitado a los clientes y se les pide que compren aquellas características que deseen. Se trata de priorizar qué características del producto son más importantes para los clientes.

  • Start your day (inicia tu día): Se trata de conocer cuándo y cómo los clientes utilizan nuestros productos. Para ello, y sobre el dibujo de un calendario o línea temporal, se pide a los clientes que expliquen los eventos que les relacionan con nuestro producto en una cadencia diaria, semanal, mensual o anual.

  • Show an tell (muestra y cuenta): Se pide a los clientes que traigan y cuenten artefactos creados o modificados por ellos usando nuestros productos. De esta forma se entiende la utilidad y aplicación que los clientes dan a nuestros productos.

  • Me and my shadow (Mi sombra y yo): Se trata, simplemente, de observar a los clientes utilizando nuestro producto preguntando de vez en cuando por qué hacen algo o en qué piensan cuando lo hacen y, eventualmente, haciendo fotos. Es una forma de entender a nuestros clientes y, por ejemplo, de descubrir requisitos ocultos.

  • Give them a hot tub (dales un hidromasaje): Es un juego para descubir posibles capacidades rompedoras o nuevas ideas. Se proporciona a los clientes las características de un producto, incluyendo algunas características sorprendentes o aparentemente absurdas, y se observa su reacción y si les interesan o no.

  • The apprentice (el aprendiz): En realidad este juego no es exactamente para clientes. Se trata de que los diseñadores de producto ejerzan realmente la función o trabajo a la que el producto va destinado. Por ejemplo, si se está diseñando un horno, que hagan ejercicios de cocinar realmente. Se trata, evidentemente, de entender a los clientes y generar empatía con ellos en el equipo de diseño de producto.

  • 20/20 Vision (visión 20/20): Se trata, de nuevo, de priorizar características de producto. Se les va pasando a los clientes etiquetas de características del producto y se les pide que las vayan ordenando de mayor a menor importancia para ellos.

  • Speed boat (bote rápido): En esta ocasión se trata de detectar quejas o problemas de los clientes con nuestros productos. Para ello se dibuja un bote o barco y se les pide a los clientes que les dibujen anclas que representan todo aquello que a los clientes no les gusta del producto. También pueden dar estimaciones de 'cuánto más rápido iría el barco' si se le liberase de esas anclas.

Así que ya sabes, si quieres conocer mejor a tus clientes, te puedes aplicar aquello que decía el malogrado Joaquín Prat en el famoso programa 'El precio justo':

... A jugaaar


lunes, 5 de mayo de 2014

Tamaño muestrales reducidos o por qué no es tan difícil hacer investigación de mercados.

No recuerdo bien (en realidad no recuerdo en absoluto, por desgracia) la teoría estadística. No recuerdo cómo se calculaba el tamaño muestral para que los resultados de un análisis fuesen significativos... pero sí que me queda una sensación, tal vez falsa, de que el tamaño muestral, aunque comparativamente reducido si se pone en relación con la población estudiada es, aún así, bastante grande.

Mi experiencia práctica, no obstante, tiende a contradecir esa borrosa herencia teórica. En el día a día, con sólo disponer de unos pocos ejemplos, creo que se pueden obtener conclusiones o, al menos, tomar decisiones, con bastante probabilidad de acierto.

Y un área donde típicamente se aplica la estadística es en la investigación de mercados. Si mi lejano recuerdo teórico fuese cierto, precisaría aplicarse a una muestra grande para que los resultados tuviesen valor. Si, por el contrario, mis sensaciones recientes fuesen acertadas, con una pequeña muestra de clientes o clientes potenciales podríamos obtener conclusiones significativas.

Sea cual sea la realidad teórica, parece que Luke Hohman, cuando aplica juegos a la investigación de mercados, también confía en las muestras reducidas. Así, en su libro 'Innovation games', cuando nos habla de cuántos clientes deberíamos invitar a esos juegos (cuyo objetivo es entender al mercado) se apoya en un artículo titulado "The voice of the customer" publicado en 1993 por Griffin, Abie y John R. Hauser en la revista Marketing Science y con esa base afirma:

A good rule of thumb is between 12 and 36 customers; research has shown that 12 customers are expected to represent 70 to 75 percent of market needs, and 30 customers can be expected to represent 90 percen of market needs

30 clientes para obtener la representación de un 90% del mercado no parece mucho ¿verdad?

Si Hohman (Griffin, Abie y Hauser, en realidad) está en lo cierto, si esas muestras tan pequeñas son, sin embargo, tan valiosas y si la investigación de mercados se puede hacer jugando como nos propone Hohmann... ¿qué excusa tenemos para no conocer a nuestros clientes?


viernes, 2 de mayo de 2014

Colaboración: ''Metodologías ágiles: proyectos a la velocidad de Internet" en 'A un CLIC de las TIC'


Publico en 'A un CLIC de las TIC' un sencillo artículo dedicado a Agile y que titulo ''Metodologías ágiles: proyectos a la velocidad de Internet". 

En él, aparte de dar algunas pinceladas sobre las principales características de estas metodologías, también exploro algunos motivos profundos de naturaleza casi cultural y que ponen en relación estas metodologías con el mundo 2.0, con la consumerización, con la narratividad... 

¿Te apetece leerlo?