Dirección de proyectos y la falacia de la planificación de Kahneman

Es curioso cómo, a veces, dos disciplinas diferentes, con técnicas diferentes y partiendo de supuestos diferentes, pueden llegar a las mismas o similares conclusiones.

Eso he podido observar hoy cuando leyendo el libro 'Thinking fast and slow' de Daniel Kahneman, un autor del campo fundamentalmente de la psicología, llego al punto en que nos habla de la visión externa ('outside view') y de la falacia de la planificación ('the planning fallacy').

El libro de Kahneman se centra en estudiar dos modos de pensar, el Sistema 1 automático y rápido, y el Sistema 2 racional y lento, cómo se complementan e interaccionan, pero también los sesgos y falacias que produce en ocasiones esa interacción, o la intervención de uno de ellos, típicamente el Sistema 1, cuando sería preciso la intervención del Sistema 2.

El caso es que en este rincón de la obra, se centra en la planificación y previsión (fundamentalmente de fechas). Dice Kahneman que con frecuencia se producen errores en la planificación de proyectos. El motivo fundamental que encuentra es que la planificación es en cierto sentido endógena (visión interna) en que los miembros o responsables del proyecto hacen una estimación que se caracteriza por tender a centrarse en el mejor escenario (incapaces o no deseosos de identificar y estimar todos los posibles problemas y desviaciones que puedan ocurrir) y despreciando lo que denomina la visión externa, que vendría a ser la experiencia en proyectos similares realizados anteriormente (y que ya han pasado por todo tipo de vicisitudes).

Así lo explica:

planning fallacy [] describe plans and forecastas that:

• are unrealistically close to best-case scenarios
• could be improved by consulting the statistics of similar cases

Recordemos ahora un poco de teoría de dirección de proyectos, en concreto en el área de planificación o gestión del tiempo del proyecto. La forma habitual de planificar proyectos, inspirándonos en el PMBOK incluye la descomposición en actividades (a partir de la Work Breakdown Structure que forma parte de la gestión del alcance del proyecto), el establecimiento de relaciones de dependencia entre las actividades, la estimación del tiempo de las tareas actividades, y el cálculo del tiempo total del proyecto aplicando una técnica como PERT/CPM.

Como técnicas para estimar la duración de las actividades individuales podríamos mencionar varias como, por ejemplo:

• Juicio de expertos: estimaciones por parte de expertos con base en su experiencia y conocimientos.


• Estimación paramétrica: elegimos algún tipo de parámetro que represente el 'output' a generar, por ejemplo, número de líneas de código, planos, objetos fabricados o lo que sea, y eso lo unimos al tiempo unitario para producir ese output. Com ambos datos es posible obtener la duración de la actividad.


• Estimación analógica: por mera comparación con tareas o proyectos similares

Lo cierto es que todas estas técnicas se pueden aplicar para tareas individuales pero también para una estimación, grosera eso si, del proyecto en su conjunto. Así, podemos estimar la duración total del proyecto mediante una comparativa analógica con un proyecto similar o una estimación paramétrica tomando outputs del proyecto en su conjunto.

Por otro lado, ¿de dónde proceden los valores de la duración unitaria del elemento elegido como parámetro o las duraciones de proyectos anteriores? Pues de lo que en el PMBOK se denominan activos de la organización ('Organizational process assets'), que no dejan de incluir, entre otras cosas, la base de conocimiento generada en experiencias anteriores... es decir, a experiencia de otros...

¿Se observa el paralelismo?

Si consideramos como expertos a los miembros o responsables del proyecto y pensamos en una planificación hecha a partir de juicio de expertos unida a una técnica de PERT/CPM (probablemente lo más habitual) nos situaríamos en lo que Kahneman denomina la visión interna. Por el contrario, mediante métodos paramétricos o analógicos estaríamos recurriendo a la experiencia anterior de la organización, es decir, a la visión externa.

Si hacemos caso de lo que parece sugerir Kahneman aparentemente lo correcto sería recurrir a métodos paramétricos o analógicos.

Mi experiencia personal, sin embargo, me dice que éstos últimos suelen ser mucho menos rigurosos y muy de grano grueso. Además, una vez hecha la estimación, resulta difícil de seguir su cumplimiento, repartir trabajos, explicar desviaciones, detectar riesgos y definir acciones correctoras.

¿Qué es, pues, lo óptimo? Probablemente la complementariedad de técnicas: 

Primeramente, mediante un método más riguroso y formal, los expertos del proyecto con todos sus conocimientos generales y específicos del proyecto hacen su estimación y luego se contrasta con una visión analógica o paramétrica. Si hay mucha distancia, se debe intentar entender qué paso en otros proyectos y que no estamos teniendo en cuenta (las denominadas lecciones aprendidas 'lessons learned' nos deberían ayudar) o, quizá, poner un cierto colchón para imprevistos (aunque esto está desaconsejado por el PMI, Project Management Institute) para hacer frente a esas eventualidades que no somos capaces de identificar en el momento de la planificación. 

Otra opción podría ser partir de nuestra estimación 'interna', con una advertencia a los 'stakeholders' del 'gap' con estimación externa y con una muy rigurosa gestión de cambios y riesgos a lo largo del proyecto.

Sea como fuere, no parece que las conclusiones del psicólogo y de los especialistas en dirección de proyectos sean tan diferentes. Es conocido que los proyectos tienden a retrasarse y es muy probable que la imposibilidad de identificar casos adversos, el interés en no hacerlo (para no perjudicar la venta interna del proyecto), o un cierto optimismo estén en la raíz de ello. Y también es cierto que el mirar de reojo a experiencias anteriores, a las lecciones aprendidas y las duraciones de actividades o proyectos anteriores sirve de valioso contraste de realidad.