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"A finales de la década de 1990, P&G puso en marcha un estudio interno y descubrió que estaba gastándose 1.500 millones de dólares en I+D, una inversión que generaba montones de patentes, pero sólo utilizaba menos de un 10% de ellas en sus propios productos."
Al leerlo se me vino a la mente la famosa frase de John Wanamaker acerca de la publicidad y que ya mencionamos hace un tiempo en el artículo 'Una gran verdad sobre la publicidad':
"La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, pero no sé de qué mitad se trata."
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¿Por qué se trata de una forma tan diferente a la I+D, al Marketing y a las Operaciones? ¿Por qué se permite una eficacia tan baja, un retorno tan incierto de la I+D (un uso del 10% de los resultados según el estudio de P&G) o del marketing (un 50% de la inversión en publicidad según la jocosa y poco científica observación de Wanamaker), mientras se exprime tanto a las Operaciones?
No puedo creer, y no creo, en un defecto directivo generalizado. Creo, más bien, que por sus propias características, por su apoyatura en la ingeniería, la ciencia y la tecnología, las Operaciones son más cuantificables, más medibles, más repetitivas, más predecibles en definitiva. Y eso, que en el fondo es una ventaja a la hora de gestionar adecuadamente, se vuelve en su contra cuando se trata de la exigencia de productividad.
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Si fuésemos capaces de medir con tanta precisión el retorno de la I+D o de la publicidad, estoy seguro que se verían sometidos, al menos en épocas de vacas flacas, al mismo riguroso examen y exigencia de productividad que se produce en el área de operaciones. Mientras eso no suceda, la gestión de la productividad en I+D y marketing seguirá siendo más laxa, más intuitiva y más del tipo invierto/no invierto que una auténtica gestión de eficiencia como se produce en Operaciones.
Paradójico, si, pero es que aún no hemos averiguado cómo eliminar la paradoja.
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