lunes, 13 de septiembre de 2010

Paradojas y desigualdades de la eficiencia en la empresa

En su libro, 'Wikinomics', y a propósito de los mercados de ideas o ideágoras, Tapscott y Williams estudian la política de I+D de Procter & Gamble en los años 90 y, entre otras muchas cosas, nos cuentan lo siguiente:

"A finales de la década de 1990, P&G puso en marcha un estudio interno y descubrió que estaba gastándose 1.500 millones de dólares en I+D, una inversión que generaba montones de patentes, pero sólo utilizaba menos de un 10% de ellas en sus propios productos."

Al leerlo se me vino a la mente la famosa frase de John Wanamaker acerca de la publicidad y que ya mencionamos hace un tiempo en el artículo 'Una gran verdad sobre la publicidad':

"La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, pero no sé de qué mitad se trata."

Cuando luego vuelvo la mirada al mundo de las operaciones, la fabricación de productos y la prestación de servicios, área de la empresa a la que cada vez se exige una mayor eficiencia, una mayor reducción de costes y una mayor productividad, no dejo de pensar en la asimetría del trato, en lo aparentemente paradójico de las diferentes varas de medir entre las diversas áreas funcionales de la empresa.

¿Por qué se trata de una forma tan diferente a la I+D, al Marketing y a las Operaciones? ¿Por qué se permite una eficacia tan baja, un retorno tan incierto de la I+D (un uso del 10% de los resultados según el estudio de P&G) o del marketing (un 50% de la inversión en publicidad según la jocosa y poco científica observación de Wanamaker), mientras se exprime tanto a las Operaciones?

No puedo creer, y no creo, en un defecto directivo generalizado. Creo, más bien, que por sus propias características, por su apoyatura en la ingeniería, la ciencia y la tecnología, las Operaciones son más cuantificables, más medibles, más repetitivas, más predecibles en definitiva. Y eso, que en el fondo es una ventaja a la hora de gestionar adecuadamente, se vuelve en su contra cuando se trata de la exigencia de productividad.

Por su parte, la quizá inherente impredecibilidad de la I+D o del marketing en general, y de la publicidad en particular, hacen más complicado evaluar, no tanto los costes, como el retorno de esos costes o el rendimiento que de ellos se obtiene.

Si fuésemos capaces de medir con tanta precisión el retorno de la I+D o de la publicidad, estoy seguro que se verían sometidos, al menos en épocas de vacas flacas, al mismo riguroso examen y exigencia de productividad que se produce en el área de operaciones. Mientras eso no suceda, la gestión de la productividad en I+D y marketing seguirá siendo más laxa, más intuitiva y más del tipo invierto/no invierto que una auténtica gestión de eficiencia como se produce en Operaciones.

Paradójico, si, pero es que aún no hemos averiguado cómo eliminar la paradoja.