Esbozo de un análisis de viabilidad 2.0

Este es, en cierta manera, un artículo improvisado. No pensaba hacer una continuación del anterior artículo 'Las ilusiones 2.0 frente al test de la viabilidad'. Pero un seguidor, a traves de Twitter, me ha sugerido la necesidad de una continuación en la línea de 'Cómo hacer un test de viabilidad 2.0'... y no sería muy 2.0 el no contestar, pero Twitter no era el medio adecuado, así que he decidido dedicarle este artículo.

La verdad es que la pregunta es amplia, muy amplia. No tiene una contestación única y yo no tengo todo el abanico de posibles respuestas.

Sin embargo, sí me parece factible, y de una amplitud razonable como para constituir un artículo de blog, el aclarar un poco la idea que manejo, el mensaje que quise transmitir, y esbozar algunas pistas acerca de cómo realizar el análisis de viabilidad que sugiero.

Lo primero que debería decir y, quizá para decepción de quien esto pueda leer, es que en el fondo no voy a ser muy original porque, precisamente, el artículo anterior no es más que una llamada al sentido común, al rigor y a no ignorar que existen unos móviles, unas dificultades y unos objetivos y que, una vez concebida una ilusión, ese rigor y ese realismo deben acompañarla para bajarla a tierra, para convertirla en realidad, y para que esa realidad sea viable y no una mera quimera, un powerpoint o un discurso.

Y las respuestas que se me ocurren, y que esbozo, no son originales porque, en el fondo, lo único que sugiero es utilizar las técnicas de gestión empresarial habituales, las mismas que se utilizan para evaluar inversiones, casos de negocio, etc

Viabilidad técnica y viabilidad económica

Lo primero que, quizá desde un punto de vista muy teórico conviene recordar, es que la viabilidad tiene, básicamente, dos caras: la viabilidad técnica (la posibilidad tecnológica de implementar la idea) y la viabilidad económica (la sostenibilidad y eventual rentabilidad de la idea). Podríamos sugerir otras un poco más especiales, como la viabilidad operativa (la capacidad para operar un servicio, aplicación, etc) o la viabilidad legal (que no se infrinjan leyes o que éstas no limiten de forma notable nuestros objetivos u opciones). Probablemente, incluso, se nos puedan ocurrir otras viabilidades adicionales a analizar.

Sin entrar en muchos detalles, creo que para iniciativas en el mundo 2.0 o de social media, en general, la viabilidad técnica, operativa y legal estarán normalmente aseguradas. Por ello me centro más en la viabilidad económica.

Escenarios

Hablar de ilusiones 2.0 o iniciativas 2.0 es, además, muy amplio y es imposible abordar todas las posibilidades. Por ello, sugeriré ideas sobre el análisis para algunos escenarios específicos. En concreto:

• Implantación de una aplicación social como negocio o línea de negocio
• Presencia en medios sociales como imagen de marca
• Social media como canal de atención a cliente
• I+D colaborativa

De nuevo, el análisis no es tal, sólo una mera sugerencia de por dónde podrían 'ir los tiros' de un verdadero análisis de viabilidad.

Aplicación social como negocio o línea de negocio

Imaginemos que estamos pensando constituir una nueva empresa cuya actividad va a ser, por ejemplo, crear y explotar una nueva red social. O pensemos en el caso de una empresa que desea crear una nueva línea de negocio consistente, también, en crear y explotar una nueva red social.

En este caso, entiendo que se debería plantear un caso de negocio en que se analizasen los costes y los ingresos y se estudiase la rentabilidad del negocio.

Como costes habría que tener en cuenta, por ejemplo, los costes de desarrollo/implantación de la herramienta SW (pudiera ser muy diferente, además, la realización de un desarrollo propio o la adopción de software de terceros). Los costes incluirían recursos humanos, posibles subcontrataciones, posibles licencias de SW (por ejemplo, de base de datos)... Además, deberíamos estimar los costes tanto de alojamiento de las aplicaciones (en nuestro propio CPD o en el de un tercero) como de la conectividad necesaria. Probablemente, y como un medio social no es algo estático, deberíamos contemplar partidas anuales de mantenimiento, no solo correctivo, sino también evolutivo del SW así como de la administración del sistema y explotación del mismo. Deberíamos tener en cuenta, la eventual necesidad de mantener una plantilla de community manager o similar...así como un equipo comercial, salvo que se confíe únicamente en la viralidad, que ayudase a atraer clientes e ingresos. Probablemente habría que dedicar partidas también a actividades de marketing, publicidad, promoción y relaciones públicas. Todos estos conceptos, y seguramente muchos más, entrarían en el apartado de costes, algunos de inversión inicial y otros de gasto recurrrente.

¿Y en el apartado de ingresos? Bueno, deberíamos definir un modelo de negocio y hacer supuestos. Por pensar en lo más sencillo, supongamos que pretendemos sostener el negocio únicamente mediante publicidad. Bien, sería necesario definir una aproximación a los medios (banners, anuncios, enlaces patrocinados, etc) que utilizaríamos, lo que cobraríamos por ellos y la demanda estimada a lo largo de varios años.

Con todo ello, deberíamos construir una visión temporal de ingresos y gastos, lo que se denominan los los flujos de caja, y analizar la rentabilidad del negocio. Para ello, y aunque puedan existir otras vías, se podría recurrir a técnicas como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) o alguna otra técnica similar de análisis de inversiones o relacionadas.

No olvidemos, además, con mentalidad pura de inversor, que incluso aunque el negocio resultase viable, el presunto inversor podría encontrar inversiones más atractivas, de mayor rentabilidad... y que la idea de invertir en la red social cayese en el olvido.

Presencia en medios sociales como imagen de marca

Imaginemos ahora que no esperamos un retorno tangible de nuestra inversión sino una mejora de imagen de marca. En este caso, a lo mejor más que construir una red social lo que decidimos es, digamos, mantener una página en Facebook y una cuenta en Twitter. En este caso la inversión es mucho más reducida que en el escenario anterior, aunque existe, y debemos tener en cuenta, igualmente, el equipo humano (community manager y generadores de contenidos) necesario para mantener viva la página y cuenta Twitter.

¿Y el retorno? Bueno, aquí nos movemos en el mundo de lo intangible. Sin embargo, ya en disciplinas tan rigurosas como la contabilidad se valoran los intangibles, el fondo de comercio. Supongo que podríamos, por ejemplo, estimar la variación (se entiende que positiva) del fondo de comercio y confrontar ese beneficio intangible (pero reflejado en libros) frente a los costes que nos supone.

Social media como canal de atención a cliente

Supongamos ahora que utilizamos, digamos Twitter, como un canal de atención a cliente. No parece creíble que éste sea el único canal sino que formaría parte de una estrategia de CRM multicanal. Para mantener un canal Twitter la inversión es casi nula (quizá algo de publicidad o tiempo inicial de personalizar la página twitter) y más bien gastaríamos en elementos recurrentes como un community manager y/o un pool de operadores de atención. Si dejamos aparte el punto de los intangibles (que también pudieran aplicar en este caso), en las estrategias multicanal se deben tener en cuenta los costes relativos de cada canal.

Deberíamos de valorar los costes, por ejemplo costes unitarios por incidencia o consulta, de utilizar canal telefónico, correo, autoservicio web...o twitter e imaginar qué publico o en qué circunstancias utilizaría un canal u otro, si conseguiríamos que el público se inclinase hacia canales más costosos o más baratos. Desde un punto de vista meramente económico nos interesaría, por supuesto, atraer al público a canales baratos... aunque, probablemente la calidad de atención no sea la misma. ¿Sería Twitter un canal más barato que el autoservicio web o que un correo? Deberíamos tener números para saberlo.

I+D colaborativa

Quizá este escenario es en el que me resulta más difícil esbozar ideas acerca de cómo realizar un análisis de viabilidad. Estoy pensando en escenarios en los que una empresa, por ejemplo, forma parte de una comunidad de SW libre o de una red de investigadores.

Está claro que, por una parte, recibe muchas aportaciones gratuitas de la comunidad...pero también resulta evidente que debe aportar sus propios técnicos o investigadores. Hay que tener en cuenta y valorar, asimismo, el riesgo de perder exclusividad de la explotación de una innovación por lo que el retorno de ésta puede ser inferior al obtenido en una I+D autocontenida tradicional. En este caso, no veo claro qué metodología concreta seguir, pero sí parece que hay que estimar económicamente las alternativas...y optar.

Conclusiones... provisionales

Ya lo advertía al principio. No he dado una metodología completa ni cerrada y no he inventado nada nuevo que no exista ya en el mundo empresarial. El análisis, además, adolece de una cierta improvisación y puede que no exhiba un gran rigor. Las técnicas a aplicar deberían analizarse con mayor cuidado y es posible que existan técnicas mejores no citadas. Pero creo que, al menos, la idea queda más clara.

En el fondo, y como decía al principio, no se trata más que de rigor y sentido común. Las ilusiones son buenas e impulsan la innovación, el crecimiento y hasta la motivación. Pero una vez concebida la idea, una vez albergada la ilusión, llega la hora de bajarla a tierra, llega la hora de la realidad, llega la hora de los números, llega la hora de la viabilidad.

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