martes, 1 de junio de 2010

El golf y la venta consultiva: un caso práctico

Quizá tenía un concepto algo restrictivo y magnificado de lo que era la venta consultiva, esa técnica de venta en que el comercial se convierte más en un asesor de su cliente que en un puro vendedor, en un acompañante y consejero, en un socio. Una técnica que busca más el medio y largo plazo que el corto, la fidelización más que el 'pelotazo'.

Me la imaginaba muy orientada a grandes cuentas y apta para productos o servicios complejos y de amplia gama: soluciones tecnológicas, productos financieros y cosas así.

Pero este fin de semana tuve una excelente demostración de lo que es la venta consultiva en la práctica. Y, en este caso, el cliente, yo mismo, no era un gran cliente sino un cliente anónimo más, y el producto, ciertamente de cierta complejidad, eran los accesorios para la práctica del golf, deporte en que desde hace muy poco tiempo me estoy iniciando.

Sólo buscaba un guante y un par de palos, un putter y un sand wedge (bueno, en realidad, lo del putter lo tenía claro, del otro no sabía bien lo que realmente necesitaba ni cómo se llamaba).

Y acudí con mi familia a unos conocidos grandes almacenes en el centro de Madrid.

Y cuando, despistado, curioseaba a ver qué encontraba, acudió un amable vendedor...que en un minuto se transformó en consejero y profesor. Primero me aconsejó en cuanto a la marca de los palos; luego me explicó que lo que necesitaba era, precisamente, un 'sand wedge'. Y luego, simplemente, se lanzó, pleno de pasión y conocimiento, a explicarnos los secretos del golf, qué tipo de guante era más adecuado, cómo se cogía un palo, lo importante que es salir rápido al campo, lo irrelevante del handicap, los secretos de la iniciación de niños en este deporte, las posibilidades que tiene un zurdo practicando el golf puesto que la calle de los hoyos difíciles suele torcer hacia la izquierda, ... y tantas y tantas cosas... Toda una lección de golf gratuita...y todo un ejemplo de venta consultiva.

Quizá, en efecto, el golf tenga tanta complejidad, que pueda ser un mercado apto para la venta consultiva. Quizá, en realidad, la venta consultiva no esté dirigida sólo a grandes cuentas sino que puede extenderse a bienes de consumo y, por ejemplo, al sector del 'retail'. Quizá el vendedor de la esquina de toda la vida lo que practique sea venta consultiva. A lo mejor, la venta consultiva sea, en efecto, una técnica, pero también tenga mucho que ver con el conocimiento y, más todavía, con la actitud del vendedor.

Creo que este vendedor era jugador profesional (o semiprofesional) de golf. Le sobraba, por tanto, conocimiento. Pero, sobre todo, era un apasionado del producto que vendía y buen comunicador y, todos esos factores unidos le convertían en un gran vendedor consultivo... y en un enorme profesional de la venta.

Dos palos y un guante. No parece una gran venta. Pero la próxima vez que necesite un accesorio de golf, acudiré, sin duda, a los mismos grandes almacenes en busca del mismo vendedor.

Y eso sí que es una gran venta.

sábado, 29 de mayo de 2010

El tren de las pistas, manifiesto por una empresa dialogante

El manifiesto cluetrain no fue originalmente un libro sino, precisamente, un manifiesto, publicado en 1999 y compuesto por 95 tesis, la primera de las cuales es ya todo un lema, toda una declaración, toda una nueva forma de entender el mundo de la empresa:

"Los mercados son conversaciones".

El inicio de la segunda tesis es también definitoria y complementa la anterior:

"Los mercados están integrados por seres humanos".

Quisiera resaltar también la séptima tesis:

"Los hipervínculos dejan las jerarquías en entredicho".

Este libro, 'El manifiesto cluetrain. El ocaso de la empresa convencional' recoge en sus primeras páginas el manifiesto original, las 95 tesis que lo componen para, en lo que sigue, estructurado en 7 capítulos, y a cargo de los mismos pensadores, desarrollar y explicar los diferentes conceptos y opiniones establecidos en el manifiesto.

El porqué del título ('cluetrain' significa en español 'tren de las pistas') es para mí, parcialmente, un misterio. La única información que he encontrado al respecto procede de la Wikipedia (y blogs que la citan) en donde se hace referencia a la siguiente frase que, al parecer, fue escrita, a propósito de una empresa incluida en el Fortune 500, por un ex-empleado de la misma:

"El tren de las pistas (clue train) se detuvo allí cuatro veces al día durante diez años y ellos nunca aceptaron una entrega."

No he podido obtener más información acerca del contexto y motivaciones de dicha frase, ni la empresa a que se refería, aunque sugiere que habla de un empresa que no supo entender los síntomas, las pistas, que se le ofrecían y que por ello tomó alguna decisión errónea (o dejó de tomar las adecuadas) con consecuencias, seguramente, altamente negativas. Básicamente, parece que ignoró el 'tren de las pistas' y no se subió al'tren del futuro'.

El libro en sí es un alegato, lleno de pasión e ideas interesantes, reclamando unas empresas más humanas, unas empresas que dialoguen, que conversen en un intercambio de ideas, abierto, honesto y creativo con sus clientes y empleados, que favorezcan la interacción y la colaboración, que borren las jerarquías... que sean la suma, una suma basada en hipervínculos, de unas voces plenamente humanas.

En ese propósito, a veces, tanto el libro como el manifiesto, se tornan algo utópicos e, incluso, pueden cometer errores o abogar por ideas cuastionables, pero en conjunto resulta altamente inspirador y sugerente y con una gran variedad de ideas interesantes, de asunciones a cuestionar, de comportamientos a cambiar, de concepciones a evolucionar.

Una lectura casi obligada para todos los interesados en entender cómo Internet y las nuevas tecnologías están cambiando el modo en que nos relacionamos y cómo eso afecta a los negocios

Acerca de los autores
El manifiesto cluetrain está escrito por cuatro personas:
Rick Levine: Trabajó en Sun Microsystems como arquitecto Java, siendo responsable de gran parte de la interfaz pública de java.sun.com. incluyendo el Java Developer Connection. Posteriormente ha fundado y dirigido alguna startup como Wordofmouth.com o mancala.
Christopher Locke: Renombrado conferenciante y escritor de artículos en revistas como Forbes, Internet World, Information Week e Industry Standard. Es también autor de dos conocidos blogs: Mystic Burgeoisie y Entropy Gradient Reversals.
Doc Searls, veterano articulista y experto en marketing. Es editor senior de Linux Journal.
David Weinberger: comentarista, articulista y conferenciante es editor de JOHO (Journal Of Hyperlinked Organization).

Puedes acceder al manifiesto y al libro en versión digital en www.cluetrain.com o en su versión española en www.tremendo.com/cluetrain/.

Ficha técnica:
TITULO: El manifiesto Cluetrain. El ocaso de la empresa convencional.
AUTOR: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, David Weinberger
EDITORIAL: Deusto
AÑO: 2008
ISBN: 978-84-234-2693-5
PAGINAS: 204

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domingo, 23 de mayo de 2010

Acerca del valor explicativo de las historias

Los autores del manifiesto cluetrain, que apuestan por unas empresas más humanas, por la interacción honesta y personalizada entre personas, aquellos que nos dicen que "los mercados son conversaciones", no podían por menos que dar una versión humanística de la causalidad y su comprensión.

Por ello, apuestan por las historias, por contar historias, por transmitir historias. Así lo explica David Weinberger:

"Si uno quiere comprender debe adentrarse de nuevo en el mundo humano de las historias... No me refiero a ficción o a historias con un gran argumento; me refiero a relatos que establecen un hilo temporal y muestran cómo se desarrollan los acontecimientos."

Y está claro que las historias tienen un valor innegable. Está claro que nos ayudan a entender los acontecimientos y las relaciones entre ellos y, no sólo nos ayudan a comprender, tambien nos ayudan a transmitirlos, a explicarlos a terceros...son parte esencial de la conversación humana.

La duda es acerca del rigor de las historias como explicación.

Si los autores del manifiesto cluetrain apuestan decididamente por las historias, Nassim Nicholas Taleb, en su afamado libro 'El cisne negro', nos advertía sobre el peligro de las falacias narrativas, es decir, el afán de inventar historias presuntamente explicativas pero que resumen y simplifican los problemas, y particularizando el caso de la narratividad como explicación en los mercados de valores, nos decía

"La falacia narrativa se dirige a nuestra escasa capacidad de fijarnos en secuencias de hechos sin tejer una explicación, o, lo que es igual, sin forzar un vínculo lógico, una flecha de relación sobre ellos. Las explicaciones atan los hechos. Hacen que se puedan recordar mucho mejor; ayudan a que tengan más sentido. Donde esta propensión puede errar es cuando aumenta nuestra sensación de comprender."

Parece que donde se encuentra el peligro de las historias, de la narratividad como explicación y causalidad, es en la falsa sensación de seguridad en nuestra comprensión que la historia nos proporciona, en dar por buena la simplificación que la historia supone y olvidar matices o abandonar el rigor.

Probablemente, las historias sirvan mejor para un primer acercamiento a la comprensión y para la comunicación y la conversación, que para las explicaciones profundas, científicas y rigurosas.

jueves, 20 de mayo de 2010

Una interpretación pesimista del uso de hitos de planificación

Penúltima perla extraída de 'El manifiesto cluetrain'. En esta ocasión, David Weinberger nos habla acerca del uso de las fechas límite. Esto es lo que nos dice:

"las fechas límite son a menudo un arma que usan los directivos que asumen que los trabajadores son básicamente vagos."

Weinberger piensa que en las organizaciones hipervinculadas, repletas de trabajadores motivados, predomina el deseo de conseguir un producto o de ayudar a un cliente. Opina que en este tipo de organizaciones la planificación no es necesaria, que los trabajadores darán lo máximo de sí mismos para conseguir los objetivos lo antes posible sin necesidad de una presión externa en forma de planificación.

¿Cuánto hay de cierto y cuánto de utópico en esta visión de las organizaciones hipervinculadas?¿ Y cuánto hay de cierto y cuanto de rebeldía sin causa en la interpretación del uso de fechas límite?

Es cierto que en organizaciones o equipos motivados la necesidad de supervisión disminuye. Es cierto que en este tipo de equipos se trabaja más sin que ese esfuerzo sea explícitamente exigido por los directivos. Lo he visto. Puedo dar fe de ello.

Pero tambien es cierto que no podemos asumir siempre que los equipos están plenamente motivados...y a pesar de ello, los proyectos tienen que salir adelante. Igualmente es cierto que el marcar metas y objetivos, si son retadores pero cumplibles, tiende a mejorar el rendimiento de un equipo. Y, finalmente, es cierto que el establecer planificaciones marca una referencia que permite tomar decisiones, asignar recursos, adquirir compromisos...convirtiéndose así en una herramienta de gestión de primer orden.

No es que a Weinberger no le asista una parte de razón y no es que la visión que nos propone de la empresa hipervinculada no sea atractiva y tenga su dosis de verdad. Pero quizá se deja llevar un poco por la pasión a la hora de pensar en esa organización ideal, y por un cierto prejuicio acerca de las intenciones de los directivos cuando planifican actividades.

¿Cómo decía el famoso eslogan publicitario?

"La potencia sin control no sirve de nada"

miércoles, 19 de mayo de 2010

Expectativas ante un correo electrónico

Y esto es lo que, según David Weinberger, esperamos de un correo electrónico:

"...que sea
  • Breve
  • Divertido
  • Escrito a toda prisa
  • Poco meditado
  • Irreflexivo
  • Lamentable"
No creo compartir exactamente esas mismas expectativas...pero tienen gracia...y tienden a hacerse realidad.

martes, 18 de mayo de 2010

¿El fin de las jerarquías? (II) Un motivo para el liderazgo 2.0

Continúa David Weinberger, en 'EL manifiesto cluetrain' cuestionando el fundamento de las jerarquías:

"¿Por qué tenemos una cadena de decisión? Aparentemente, es porque los que coronan el organigrama tienen una visión más amplia y más experiencia... si todo el mundo puede acceder a la información , los de la cúspide no necesariamente continúan teniendo la visión más amplia"

No es, probablemente, del todo acertada la concepción de Winberger acerca de la naturaleza del poder, de la explicación de las cadenas de mando y de lo que significa el liderazgo. Ignora la capacidad de crear una visión y, mucho más importante, la capacidad de dirigir a un grupo hacia unos objetivos o, si se prefiere, a la consecución y realización de la visión. También ignora lo relativo a la gestión y desarrollo de personas. Quizá, en ese sentido, la crítica sea algo simplista y hasta basada en prejuicios.

Pero sí llega a conclusiones de interés:

La necesidad de contar más con los equipos, con sus opiniones y visiones. Podríamos traducir esto, en modelos clásicos de liderazgo, en la menor utilización de estilos como el cohercitivo y una mayor utilización de estilos más colaborativos como el participativo o en la utilización de técnicas de 'empowerment' o en incremento de la delegación.

Aunque las bases de partida quizá no sean del todo sólidas, las tendencias de liderazgo que anticipa, sí parecen acertadas y a tener en cuenta.

lunes, 17 de mayo de 2010

¿El fin de las jerarquías?

Ahora es el turno de David Weinberger para, al amparo del manifiesto cluetrain, hacer una afirmación radical:

"las conversaciones eliminan las jerarquías. Los hipervínculos eliminan las jerarquías. Ser un ser humano en medio de otros elimina las jerarquías."

Y también

"las conversaciones sólo se dan entre iguales."

Nada muy particular si pensáramos en el mundo de Internet o de la Web 2.0, si volviésemos a la idea de su poder democratizador y de aplanamiento, no sólo del mundo, sino de las relaciones entre personas y de la propiedad y extensión del conocimiento.

Pero es que Weinberger se refiere a empresas, a organizaciones...y se atreve a anticipar el fin de las jerarquías.

Estimulante, sí... pero diez años después del lanzamiento del manifiesto cluetrain, y a pesar de su influencia, y de lo visionario y anticipador que resulta en muchos aspectos, éste punto parece resistirse a convertirse en realidad. Diez años después las jerarquías persisten en el mundo empresarial y político.

Algunos artículos más adelante, Nicholas Carr contribuirá también al jarro de agua fría, afirmando que Internet, a pesar de la ilusión de libertad y democratización que proporciona, se puede convertir tambien en un instrumento de control...por parte de las jerarquías.