Tres retos para el levantamiento de procesos de negocio

Una de las fases que compone el ciclo de vida de un proceso de negocio tal y como veíamos en un post anterior es el levantamiento del proceso AS-IS, lo que Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers denominan Descubrimiento de procesos ('Process Discovery') en su libro 'Fundamentals of Business Process Management'.

Es una fase importante porque ayuda al analista (creo que con frecuencia, en general, a toda la empresa) a conocer y entender realmente los procesos que se están ejecutando en el momento del análisis.

La forma habitual de trabajar es que unos analistas de procesos (o analistas de negocio) se reúnen con expertos del dominio del proceso e intentan obtener el conocimiento necesario como para entender y modelar el proceso de negocio.

Puede parecer una tarea sencilla...pero no lo es. Puede caerse en un cierto desprecio hacia los analistas atribuyéndoles lo que jocosamente se dice de los consultores: que hacen que les cuentes cómo funcionas para luego explicarte a ti lo que ya sabes. Pero eso es una falsedad: porque los expertos de negocio no saben realmente tan bien como nos podríamos imaginar, no al menos de una forma tan clara, completa y estructurada, cómo funciona realmente un proceso de negocio.

En concreto, los mismos autores que citamos más arriba y en el mismo libro, identifican tres grandes retos para el levantamiento de un proceso de negocio. Son estos:

• Conocimiento fragmentado: no existe un experto del negocio con una visión completa y transversal de cómo funciona un proceso de negocio. Los expertos tienden a conocer en detalle cómo funciona la parte del proceso que directamente les afecta, pero no suelen tener un conocimiento completo. Eso lleva a que los analistas deban consultar a diferentes expertos y asegurarse que la visión completa del proceso es realista y que las piezas encajan.


• Pensamiento de los expertos orientado al caso concreto: Los expertos tienden, más que a ver la estructura del proceso, a centrarse en casuísticas concretas que ocurren en el día a día. El conocimiento de esas casuísticas es valioso, pero en un análisis de proceso buscamos ante todo la estructura general.


• Falta de familiaridad de los expertos con el lenguaje del modelado: como es lógico, los expertos conocen su negocio y su actividad pero no suelen (y realmente no tienen por qué) conocer los lenguajes de modelado. Por tanto, los analistas tienen que, o bien dedicar mucho tiempo a explicar a los expertos el significado del modelado, o bien abstraer a los expertos del negocio de ese modelado, pero eso implica el riesgo de no poder validar esos modelos con total seguridad. 

La verdad es que, leo esos retos que los autores nos plantean y me resultan tan reales, tan cercanos... Los he experimentado en propias carnes con frecuencia... y son tal cual nos los describen. Ni más, ni menos...