lunes, 31 de marzo de 2014

Valor y coste de la información

¿Cuánto vale la información? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuanto pagar por ella?

Estamos acostumbrados a escuchar el tópico 'la información es poder' pero ¿Es así en realidad? ¿No es muy fácil hoy día con buscadores, con Wikipedia o los medios sociales obtener todo tipo de información? ¿De verdad es tan poderosa? ¿Tan costosa de obtener?

Creo que en realidad existe una dualidad. Por un lado la información, en efecto, está casi omnipresente, accesible, poco queda oculto... y cada vez existen más herramientas y más baratas, si no gratuitas, para acceder a la información.

Sin embargo, igual de conocido es el hecho de que datos no es lo mismo que información, e información no es lo mismo que conocimiento.

Podríamos pensar que los datos no son tan diferenciales: son, en general, baratos y accesibles. Lo difícil es, ante esa avalancha de datos, ante esa 'infoxicación' obtener el conocimiento o, también, obtener la información relevante en el momento oportuno. Y eso sí que es diferencial, eso sí que es valioso y eso sí que puede proporcionar poder.

Me encuentro una idea parecida leyendo el libro 'Too big to ignore' de Phil Simon, donde se menciona la siguiente cita de Steward Brand.

On the one hand information wants to be expensive, because it's so valuable. The right information in the right place just changes your life. On the other hand, information wants to be free, because the cost of getting it out is getting lower and lower all the time. So you hace these two fighting against each other.

Phil Simon parece rechazar esta idea, al menos la califica de infame, pero quizá el objeto del libro mencionado, el Big Data, sea la clave para ayudar a, de nuevo, y como en su momento lo hicieron Internet o Gooogle,  abaratar y hacer accesible el conocimiento y la información oportunos en el momento oportuno.

De momento, y aunque su coste sea cada vez menor, la información y el conocimiento siguen siendo valiosos, muy valiosos...

viernes, 28 de marzo de 2014

Aprendiendo BPM con Theodore Panagacos

'The ultimate guide to business process management' es una revisión no muy detallada pero sí bastante amplia de la disciplina del Business Process Management (BPM) desde la perspectiva del autor, un antiguo consultor en temas relacionados.

El libro se estructura en diez capítulos aunque de peso e importancia bastante diferente.

Comienza con un breve capítulo introductorio ('Introduction') para, a continuación, en el segundo capítulo, 'Overview of Business Process Management' pasar revista a conceptos generales de la disciplina BPM: en qué consiste, su evolución histórica, los beneficios que conlleva, factores críticos de éxito y errores a evitar.

En el tercer capítulo, 'Where to position BPM in your organization' aborda BPM desde un punto de vista organizativo y de gestión del cambio, haciendo una propuesta de encaje de una organización de BPM dentro de la empresa.

El cuarto capítulo, 'The BPM Center of Excellence', probablemente el capítulo central, desarrolla el concepto del centro de excelencia BPM, su rol, su ciclo de actividad, las técnicas a emplear, las herramientas, el gobierno, la carrera profesional de sus miembros, etc

A continuación, en el capítulo titulado 'The BPM maturity model', se explica la idea del BPMM (Business Process Maturity Model) desarrollado en el OMG (Object Management Group): por qué es necesario así como fases y consejos sobre su implantación.

El capítulo 6, 'Question management will ask you' es una especie de FAQ (Frequently Asked Questions) con aquellas cuestiones más relevantes que presuntamente deberemos saber contestar de cara a defender una estrategia BPM ante la dirección.

'The expert's dictionary' es un extenso glosario de términos relevantes en el mundo BPM y 'Example of BPM certificacion exam' es, como su título indica, un ejemplo de las preguntas (y respuestas) que podemos encontrar en un examen de certificación en BPM.

Finalmente, 'Bringing it all together' es una breve invitación a la acción, a poner en práctica estas ideas y 'One final thing before you go'son una serie de consejos y peticiones para mejorar el autoconocimiento sobre la disciplina, extenderlo y, de paso, promocionar el libro.

'The ultimate guide to business process management' es un libro que, sin constituir una guía tan definitiva como el título anuncia, sí da una visión bastante ordenada e interesante sobre la disciplina de BPM.

Vale la pena su lectura si se está interesado en el mundo del BPM.

Theodore Panagacos:

Theodore Panagacos es un antiguo consultor en Booz & Company y tiene más de diez años de experiencia ayudando a las organizaciones a diseñar e implementar modelos de negocio que mejoran el servicio a sus clientes. Tiene un excelente 'background' en optimización de negocios y medición de desempeño, y ha trabajado a lo largo de un amplio rango de áreas funcionales incluyendo transformación TIC, estrategia de negocio, dirección de proyectos, reforma de gobierno corporativo y reingeniería organizativa.

Puedes saber más sobre el libro y el autor en la página oficial del libro.

Ficha técnica:

EDITORIAL: Create Space
AÑO: 2012
ISBN: 978-1-62346-850-7
PAGINAS: 186

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miércoles, 26 de marzo de 2014

#macrotweet: otra definición de BPM


BPM is a business-led management discipline that involves changes to people, process, information, and the working environment.

Theodore Panagacos
'The ultimate guide to Business Process Management'


lunes, 24 de marzo de 2014

Operaciones o TI: ¿Dónde debe ubicarse un equipo BPM?

BPM (Business Process Management) es una actividad que gestiona, analiza y evoluciona, los procesos de negocio de una organización.

Los procesos de negocio subyacen en la actividad de cualquier área de una organización. Al fin y al cabo, los procesos de negocio, con independencia de su grado de formalización y estandarización son, ni más ni menos, que lo que la organización hace y cómo lo hace.

Sin embargo, y aunque los procesos permean toda la organización, el área donde probablemente sean más importantes los procesos de negocio sea el área de Operaciones. Dada las necesidades de efectividad, calidad y eficiencia, y dada también la escala y repetitividad que suele acompañar a las áreas operativas, éstas serán, en general, las más interesadas en la mejora de sus procesos.

Por otro lado, en organizaciones modernas, especialmente en organizaciones grandes, no son concebibles los procesos sin el apoyo de los sistemas de información, sin la TI. Adicionalmente, las capacidades analíticas, de modelado y de abstracción que BPM precisa, son habilidades típicas de analistas funcionales y perfiles similares habituales en organizaciones TI. Además, los lenguajes formales habitualmente utilizados para la expresión y modelado de procesos, típicamente BPMN, pero también, por ejemplo, UML, son más cercanos a la TI que al mundo operativo.

Siendo esto así, si queremos constituir un equipo BPM, un Centro de Excelencia BPM ¿dónde deberíamos ubicarlo? ¿En la organización de Operaciones o en la organización de TI?

No sé lo que opinará el lector, pero Theodore Panagacos, en su libro 'The ultimate guide to business process management' parece tenerlo muy claro. 

Panagacos es consciente, aunque no lo ve con buenos ojos, de que con frecuencia es TI el área que se encarga de esta labor:

Unfortunately, many people believe that BPM should be located in an organization's IT division-and inevitably this is where the problems arise.

Incluso, afirma, sin ambages:

Any BPM initiative that is led by IT is doomed to failure


Para Panagacos, pues, no hay duda: es el área de Operaciones quien debe liderar una iniciativa BPM o, al menos, donde se debe ubicar un Centro de Excelencia BPM. Además, entiende que ese es el consenso de los especialistas. Nos dice:

In terms of where a BPM team should be located, the consensus is that it should be placed in direct line to Chief Operations Officer (COO).
...
BPM should ideally sit under the COO, because he or she is usually responsible for running the core businesses of the organization.

y añade, entrando de refilón también en lo relativo la gestión del cambio:

By placing BPM in the line of the COO, the team will also have a chief sponsor as well as feel as though they're part of running the business. Experience shows that staff from external divisions (such as IT) tends to be treated as outsiders and are afforded less priority when sent requests for work or attend meetings.


Tiendo a estar de acuerdo con la posición de Panagacos...aunque quizá de forma menos extrema. Sin embargo, mi experiencia me indica que es más común situar BPM cercano a TI que a las Operaciones. ¿Será que es diferente en España? ¿Será que Panagacos se equivoca? ¿O se equivocan las organizaciones? ... O quizá me equivoco yo...

viernes, 21 de marzo de 2014

Diez beneficios del BPM

En un artículo anterior veíamos una sencilla definición de BPM y también aquellas áreas en que se enfoca.

Ahora nos preguntamos ¿qué beneficios trae consigo?

De nuevo Thedore Panagacos, en su libro 'The ultimate guide to Business Process Management', nos ofrece una posible respuesta, aportando un decálogo de beneficios. Son estos:
  • Ahorra tiempo y dinero: eliminado duplicidades y redundancias, estandarizando los procesos y fomentando la automatización.

  • Mayor agilidad: puesto que ayuda a identificar amenazas y oportunidades y a priorizar estrategias de respuesta así como a diferenciar entre lo esencial y lo sólo deseable.

  • Inteligencia de negocio: basada en el registro y monitorización de los procesos de negocio cuya información se traduce en indicadores e informes que, además, se pueden difundir mejorando la información y, por tanto, la toma de decisiones.

  • Mejor contabilidad operativa: ya que permite seguir y monitorizar presupuestos y costes

  • Mejora continua: ya que crea un contexto para la mejora y facilita la implementación de las mejoras identificadas.

  • Ajuste a normas y regulaciones: la información precisa y unificada que proporciona constituye una 'verdad única', no discutible,  y eso favorece el cumplimiento de normativas y estándares.

  • Medida efectiva: puesto que cuantifica las salidas de las actividades operativas como coste, tiempo de ciclo, calidad, satisfacción de cliente etc

  • Gestión de riesgos efectiva: Los procesos documentados son revisados por especialistas con una perspectiva de análisis de riesgos lo que facilita su mitigación.

  • Gestión operativa efectiva: mediante la mejoras de los parámetros ya mencionados de tiempo de ciclo, costes, etc

  • Visibilidad del rendimiento: el procesos es visible extremo a extremo lo que hace que su 'performance' sea transparente y conocido para todos los responsables implicados
Quizá se perciban algunos solapes entre los diferentes beneficios y quizá en otros casos en razonamiento no sea completamente evidente...pero sí queda muy claro cómo se mejoran los procesos en términos de tiempo, calidad, etc y cómo eso redunda en tres grandes mejoras 'core': eficiencia, efectividad y agilidad.

 Desde luego, muy buenos argumentos como para tomarse BPM en serio y dedicarle tiempo y esfuerzos.

miércoles, 19 de marzo de 2014

#macrotweet: Advertencia: BPM versus IT

Unfortunately, many people believe that BPM should be located in an organization's IT division -and inevitably this is where the problems arise.
...
Any BPM initiative that is led by IT is doomed to failure.

Theodore Panagacos
'The ultimate guide to Business Process Management'

lunes, 17 de marzo de 2014

Una definición y cinco áreas de análisis para BPM (Business Process Management)

BPM es una disciplina, o quizá conjunto de disciplinas, orientada al análisis, diseño y modelado de procesos de negocio. Por diferentes motivos es un área de conocimiento a la que históricamente, y de forma algo intermitente, he querido o he debido prestar atención.

Se trata también de una disciplina que creo en auge, quizá por la necesidad imperiosa de mejorar la eficiencia y calidad del funcionamiento de las empresas e instituciones.

Ya que es un área de tanto interés quizá convenga detenerse un instante a comprender en qué consiste y qué es lo que estudia.

En el libro 'The ultimate guide to Business Process Management' de Theodore Panagacos encuentro una definición que, si bien algo carente de concreción, puede servir de punto de partida:

BPM is a comprehensive discipline that allow organizations to design, model, deploy and manage business processes as per changing market dynamics.

Aparte de esto, y de forma algo más clarificadora, el mismo autor nos identifica cinco áreas de análisis en que se centra BPM. Son éstas:

  • Análisis de funciones: evalúa las funciones realizadas por una organización a alto nivel Con ello, nos dice Panagacos, se identifican las oportunidades de crecimiento y se obtienen guías para el plan estratégico.

  • Análisis de servicio: identifica procesos manuales susceptibles de automatización y prepara la integración con plataformas TI.

  • Análisis de procesos: evalúa los procesos extremo a extremo identificando mejoras y oportunidades de optimización.

  • Análisis de información: define y evalúa los flujos de información identificando gaps y optimizando los canales de comunicación.

  • Análisis de workflow: evalúa y define los flujos de datos entre aplicaciones, redes y sistemas.

Aunque todavía se aprecia en esta subdivisión en áreas de análisis una cierta falta de concreción, y aunque la forma en que Panagacos define estas áreas me resulta en algún caso ligeramente cuestionable (especialmente el caso del workflow), en conjunto creo que proporciona una visión válida de lo que abarca BPM.

La profundización en diferentes áreas nos permitirá, sin duda, entender mejor lo que ésto significa.

viernes, 14 de marzo de 2014

Entendiendo el 'Design Thinking' con Nigel Cross

En 'Design thinking' el autor, Nigel Cross, un reconocido experto en la materia, intenta desentrañar y explicar el trabajo de los diseñadores, y entender qué patrones intelectuales y de comportamiento les guían. En ese sentido resulta plenamente explicativo el subtítulo 'Understanding how designers think and work'.

El método de estudio de Nigel Cross, y que se refleja en el libro, es fundamentalmente la observación directa del trabajo de reconocidos diseñadores y el análisis del comportamiento, los diálogos, etc.

El libro se compone de ocho capítulos.

En el primero, 'Design ability' hace una revisión rápida, y muy interesante, de ciertas características comunes de los diseñadores y plantea métodos de estudio de esa extraña pero atractiva facultad que es el 'pensamiento de diseño'.

En 'Designing to win' nos presenta el primer caso, el de Gordon Murray, reconocido diseñador de Formula Uno y cómo afronta el diseño de un revolucionario turismo.

'Designing to please' presenta el caso de Kenneth Grange, un diseñador multipropósito y cómo aplica sus facultades al mundo de las máquinas de coser y al frontal de una locomotora.

En 'How designers think', hace un pequeño alto, intentando analizar y consolidar conclusiones a partir de los dos casos anteriores, complementados con menciones a otros diseñadores e intentando obtener algunas conclusiones sobre actitudes, estrategias de diseño, etc

'Designing to use' presenta un nuevo caso de estudio: el del ingeniero y diseñador Victor Scheinman y cómo se enfrenta a un experimento de diseño del portaequipajes de una bicicleta.

En 'Designing together' se analiza el trabajo en equipo en labores de diseño mediante la observación de algunos experimentos: los roles que se adoptan, las formas de obtener y compartir información, la generación y adopción de ideas, etc.

En 'How designers work' se intentan obtener conclusiones en aspectos como la colaboración, el proceso general de diseño o el diseño creativo.

Finalmente, en 'Design expertise' se reflexiona sobre las habilidades cognitivas del diseñador y cómo desarrollar esas habilidades y ese 'expertise'.

'Design thinking' es un libro muy interesante y particular. Un libro que toca aspectos de psicología, de trabajo en equipo, de creatividad, de innovación, de liderazgo, de organización... y que además se aplica a un entorno muy multidisciplinar. Un libro y una disciplina realmente estimulantes.

Lectura, sin duda, recomendada.

Nigel Cross:

Nigel Cross es un académico, educador e investigador británico sobre diseño, profesor emérito de estudios de diseño en The Open University (Reino Unido) y reactor jefe de la revista 'Design Studies'. Es una de los personajes principales en la Design Research Society.

Nigel Cross comenzó sus estudios de diseño en los años 60 con trabajos sobre sistemas de diseño asistido por ordenador "simulados" donde el supuesto simulador era en realidad un operador humano, usando comunicación textual y gráfica a través de CCTV. Cross se referiría más adelante a esto como una prueba de Turing inversa. En diseño de interacciones este tipo de estudio comenzó a ser conocido como experimento del Mago de Oz. También aplicó formas tempranas de análisis de protocolos a estos experimentos.

Su tesis doctoral titulada 'Human and Machine Roles in Computer Aided Design' la completó posteriormente convirtiéndola en el libro 'The Automated Architect' (1977), que adoptó posiciones críticas sobre algunos diseños arquitectural en diseño asistido. En 1971 fue co-organizador de la primera gran conferencia de la Design Research Society (DRS), sobre Design Participation. Desde entonces, ha continuado jugando un papel significativo en DRS y desde 2006 es su Presidente.

En 1982 Cross publicó un artículo seminal 'Designerly Ways of Knowing' que dibujaba una investigación sobre diseño en que se mostraba el diseño como poseedor de su propia cultura intelectual y práctica como base para la enseñanza y la contrató como la de Ciencia, Artes y Humanidades. Esto se basa en la idea de "Hy cosas que conocer, formas de conocerlas y maneras de averiguar sobre ellas que son específicas del área de diseño.". Una serie de artículos y sobre este tema fueron publicados en el periodo 1982-2000 bajo el título 'Designerly Ways of Knowing'

Posteriormente su investigación se ha dirigido más hacia el pensamiento y la cognición en relación con el diseño. En 1991 estableció, junto con colegas de la Delft University of Technology la serie de simposios Design Thinking Research Symposia (DTRS).

Su primer interés en métodos de diseño le llevaron a editar un libro de artículos fundacionales, 'Developments in Design Methodology' y un libro de texto 'Engineering Design Methods' (1999).

El segundo meeting de la DTRS en Delft (1994) sentó las bases para mucho del trabajo posterior en protocolospara el estudio de la actividad de diseño. Entender cómo los diseñadores piensan y trabajan ha sido un tema significativo en sus escritos, culminando en el libro 'Design thinking' (2011).

Puedes saber más sobre la autora en su página de autor en The Open University.

Ficha técnica:

AUTOR: Nigel Cross
EDITORIAL: Berg Publishers
AÑO: 2011
ISBN: 978-1-84788-846-4
PAGINAS: 163

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miércoles, 12 de marzo de 2014

Orientados hacia la solución

Muchas son las ideas valiosas y muchos los comportamientos que vale la pena observar y que he descubierto en el libro 'Design Thinking' de Nigel Cross.

Para ir cerrando esta serie, una nueva actitud de los grandes diseñadores...una actitud que tiene valor mucho más allá de la actividad del diseño propiamente dicho.

Nos dice Nigel Cross:

Rather than the conventional behaviours of solvers of well-designed problems, designers are solution-focused, not problem-focused.

El contexto de esta afirmación es la observación de que los diseñadores trabajan en problemas débilmente definidos y esa orientación a la solución les ayuda a avanzar. 

In order to cope with the uncertainty of dealing with ill-defined problems, a designer has to have the self confidence to define, redefine and change the problem as given, in the light of solutions that emerge...

Esto contrasta  con la actitud de aquellas personas que prefieren entornos controlados, que se orientan más al problema que a la solución.


Aún a riesgo de forzar un poco la argumentación original, me gusta quedarme con ese lema de la orientación a resultados.. Un lema que me vale más allá del diseño. Un lema que sirve como una filosofía profesional y casi vital: la orientación hacia la solución.

Si nos orientamos al problema es fácil quedarnos anclados, inmóviles, paralizados, obsoletos... 

Si nos orientamos hacia la solución, seguro que avanzaremos... 

lunes, 10 de marzo de 2014

Intentos de establecer fases en un proceso de diseño. La co-evolución

No parece fácil intentar formalizar el proceso de diseño, de convertirlo en eso, en un proceso con unas fases definidas.

Parece que el diseño, como actividad creativa que es, se escapa de formalizaciones que pueden convertirse en corsés.

Aún así, hay estudiosos que lo intentan.

Nigel Cross, en su libro 'Design Thinkings' nos presenta algunos de esos intentos. Nos menciona, por ejemplo, como Joachim Günter establece tres fases en el proceso de diseño, a saber:

  • Clarificación del problema a resolver

  • Búsqueda de conceptos

  • Fijación del concepto

tres fases que, sin embargo, se entremezclan, no siguiendo un desarrollo plenamente lineal. Ese solapamiento de actividades lo han observado también otros estudiosos que nos menciona el mismo autor y, así, se nos habla de la propuesta de Dorst y Cross quienes hablan de co-evolución para denominar a esa coexistencia en la exploración en paralelo tanto del problema como de la solución.

Son aproximaciones, intentos, probablemente meritorios y clarificadores pero, aún así, parece que la creatividad se resiste a ser reducida a un proceso formal...algo de lo que no está claro si debemos alegrarnos.

Puede que si...

¡Quien sabe!

viernes, 7 de marzo de 2014

#macrotweet: Una explicación profunda para el Big Data

we have a nearly insatiable demand to generate and consume data.

Phil Simon
'The business case for Big Data'

lunes, 3 de marzo de 2014

Diseño e implicación emocional

La pasión es importante para conseguir resultados.

La pasión, o al menos la implicación, es una forma de motivación y de volcado de esas energías en la actividad objeto de la misma.

Parece existir también la relación contraria, es decir, algo a lo que hemos dedicado un gran esfuerzo pasa a ser algo más que el mero resultado de un trabajo para convertirse en algo nuestro, casi en una parte de nosotros, algo con lo que nos sentimos implicados.

Algo así es lo que detecta Nigel Cross cuando en su libro 'Design Thinking' analiza el comportamiento de los grandes diseñadores. Esto es lo que nos dice:  

It is quite normal for designers to become emotionally involved with their ideas; their design concepts are not merely abstract ideas, but personal insights that emerge as a result of some considerable cognitive effort.

Dado que las ideas que vuelcan en sus diseños son fruto de un trabajo cognitivo intenso, los diseñadores se sienten emocionalmente implicados con ellas y, como decíamos, dejan de ser un frío producto o resultado del trabajo para convertirse en algo propio.

En principio no parece malo. Ese flujo bidireccional esfuerzo-emoción constituye de alguna forma un círculo virtuoso que se refuerza e impulsa al esfuerzo y a la creatividad. 

Hay que hacer alguna consideración especial, no obstante, cuando esa implicación se produce en el seno de un trabajo en equipo, especialmente un trabajo en equipo de tipo creativo y, por tanto, algo desestructurado. 

Nigel Cross parece considerar que se debe permitir esa implicación emocional también en el caso del trabajo en equipo dado su carácter motivador y catalizador, que constituye casi una condición sine-qua-non del diseño y, en esa línea, nos dice:

This emotional commitment has to be recognised and allowed for in teamwork; creative design is unlikely to happen without it.


Sin embargo, la implicación emocional, que tan energética resulta, puede constituir también una barrera para el trabajo creativo en equipo puesto que puede hacer que los miembros del mismo se aferren a sus propias ideas sin permitir la enmienda y sin dar una oportunidad a las aportaciones ajenas. 

Ese peligro debe ser reconocido y gestionado, tanto por la propia persona como por sus compañeros y, quizá con especial énfasis, por el líder del equipo. 

Como toda energía, la emoción debe ser gestionada.