Un modelo de la estrategia de los diseñadores creativos

Uniendo las características claves de los grandes diseñadores, así como sus tres estrategias básicas, Nigel Cross llega, en su libro 'Design Thinking' a un modelo de la estrategia de diseño usada por estos grandes diseñadores.

El modelo propuesto por el autor es el que se recoge en la siguiente figura:

El modelo de estrategia de diseño propuesto por Nigel Cross

Empezando por arriba a la izquierda se identifica el conflicto o conflicto potencial entre los objetivos a resolver en el problema, tal y como los ve el diseñador, y los criterios de solución que le impone el cliente. 

El diseñador, entonces, establece un marco de referencia personal y desarrolla el concepto de solución que encaja en ese marco pero que, además, satisface los criterios de solución.

Finalmente, a través de ese marco de referencia, se identifican los primeros principios que se encuentran incluidos en el concepto de solución.

¿Te identificas con esta forma de pensar?

En caso afirmativo puede que te encuentres entre esa élite de los grandes diseñadores creativos...

Tres estrategias clave para el diseño y una propina

Es casi un corolario de las características de los diseñadores más creativos que veíamos en un post anterior, pero el caso es que Nigel Cross, en su libro 'Design Thinking', tras revisar esas características comunes a los diseñadores más exitosos, cree identificar tres estrategias clave en el mundo del diseño, a saber:

• Enfoque sistémico: es decir, manteniendo una perspectiva amplia, global, sin dejarse llevar por visiones estrechas concentradas en detalles. Identificar cómo unas cosas se relacionan con otras para producir un resultado.


• Estructuración personal de los problemas: explorar el problema desde perspectivas particulares de manera que ese problema se pueda estructurar o formular de forma tal que estimula y preconfigura una solución emergente.


• Principios básicos: ya sea de forma explícita o implícita acuden a los principios básicos, los primeros principios

Aunque las anteriores constituyen las estrategias clave, el autor parece no resistirse a hacer una observación adicional, a darnos una suerte de estrategia de propina:

• El conflicto: quizá resulte paradójico pero las ideas innovadoras surgen con mayor facilidad cuando existe un conflicto entre la visión de alto nivel de los objetivos por parte de los diseñadores y los criterios del cliente acerca de lo que es una solución aceptable.

Todavía tendremos la ocasión, en un siguiente post de contemplar cómo el autor encadena estas ideas para proporcionarnos un modelo de la estrategia de diseño.

Características comunes de los diseñadores más innovadores

Descubrir cómo trabajan los grandes diseñadores, qué es lo que les lleva a su creatividad, a su innovación y, en definitiva, a su éxito, es una tarea apasionante...

... y a ella es a la que precisamente se dedica Nigel Cross, volcando en el libro 'Design Thinking' algunas de sus experiencias y conclusiones.

Hacia la mitad de ese libro parece hacer una especie de alto en el camino y recapitular algunas de las características observadas en un puñado de grandes diseñadores. Estos son algunos de los elementos presentes en todos ellos:

• Compromiso: un factor común de la personalidad de estos diseñadores es su fuerte compromiso personal con sus campos de especialidad, una motivación personal que, además, les acompaña desde su juventud.


• Definición y estructuración del problema: los diseñadores tienen una especial capacidad para fijar claramente los objetivos, para definir y estructurar el problema que el diseño debe resolver, un problema que no siempre está tan claramente definido pese a lo que las apariencias puedan indicar. En esa definición a veces realmente reformulan el problema, estableciéndolo en términos simples, a veces muy simples.


• Alternativas en la intensidad del trabajo: los grandes diseñadores suelen alternar épocas de una actividad intensa con otros periodos más relajados. En estos intervalos de relativo relax, se produce una suerte de reflexión, de contemplación... que sin duda favorece el atraer nuevas ideas.


• Equipos pequeños: los grandes diseñadores gustan de trabajar con equipos pequeños de colaboradores, unos colaboradores que comparten el compromiso, la pasión y la dedicación.


• Falta de sistemática: los grandes diseñadores parecen adolecer de falta de método sistemático.


• Dibujo: como ya comentamos en un artículo anterior, estos grandes diseñadores utilizan el dibujo como una forma de ayuda cognitiva al pensamiento en paralelo.

Seis características diferenciales, seis comportamientos que definen, y quizá incluso explican en parte, la creatividad, la innovación y el éxito de estos diseñadores.

A partir de estas características, Nigel Cross cree identificar tres estrategias de diseño...pero eso será material para el siguiente artículo.

El uso del TM Forum Information Framework (SID) con John Reilly

Frameworx, anteriormente conocido como NGOSS (New Generation Operation Support Systems), es un conjunto de especificaciones técnicas para el mundo de los proveedores de servicios de telecomunicaciones que abarca elementos como procesos, datos, aplicaciones e integración. Uno de sus componentes es el Information Framework o Shared Information/Data-Model (SID).

Este libro se centra en ese componente de Frameworx pero no tanto para dar una visión completa, sino para centrarse más bien en detalles concretos, en los aspectos más difíciles e interpretables de la especificación, proporcionando ideas, consejos, sugerencias o visiones alternativas.

En ese sentido es un libro muy orientado a especialistas, ya conocedores y acostumbrados a utilizar SID, y muy duchos en su nomenclatura y componentes. Este libro pretende dar respuesta a cuestiones que podrían plantear esos especialistas, más que a hacer comprender el framework, conocimiento que da por sabido.

Ese es, para mi, un defecto del libro. Aunque es de suponer que esos especialistas valorarán, y seguramente mucho, los contenidos, creo imprescindible hacer una introducción conceptual y abarcadora, establecer un marco general para común entendimiento y encuadre de los temas posteriores, antes de abordar aspectos muy de detalle. Para ser justos, hay que decir que el libro sí abre con una introducción a SID, pero creo que es bastante insuficiente.

A eso se le une algo de, en mi opinión, falta de orden y de estructuración del discurso.

A cambio, el libro destila y muestra un profundo conocimiento de la materia tratada y una gran experiencia. En ese sentido, sí es un libro muy valioso.

El libro, no muy largo pero sí bastante denso, se divide en seis capítulos y dos apéndices.

El capítulo 1, 'The Information Framework (SID)' es la parte introductoria donde explica qué es SID, los dominios de información, ABEs y Business Entities y donde comenta algunos patrones de diseño comunes.

En el segundo capítulo, 'Implementing Information Framework (SID) Patterns', entra a detalles muy finos sobre técnicas, alternativas y posibilidades de aplicación de algunos patrones como son los relacionados con jerarquías de clases, o los patrones EntitySpecification/Entity, Entity/EntityRole o CharacteristicSpecification/CharacteristicValue.

El tercer capítulo, 'The information Framework (SID) and Database Design', se acerca ya muchísimo a la implementación analizando cómo llevar a un modelo lógico y físico algunos de los patrones de objetos presentes en SID como las BusinessInteraction, Composite/Atomic, EntitySpecification/Entity, Entity/EntityRole, CharacteristicSpecification/CharacteristicValue, etc

En el cuarto capítulo, 'Maintaining Informationn Framework (SID) Conformance' explica los criterios y niveles de conformidad con TM Forum y algunos detalles relacionados.

Dominios y ABEs de primer nivel en SID

El quinto capítulo, 'Instantiation and Implementation Options' explora algunas alternativas de implementación, con foco en las ABEs y entidades relacionadas con catálogos de los dominios 'Product', 'Service' y 'Resource'.

Complementario del anterior es el sexto y último capítulo, 'Other implementation considerations', donde nos habla de la reutilización de ABEs, el uso de roles, metamodelos, ODS (Operational data Store), MDM (Master Data Management) y otra serie de aspectos muy específicos.

En el apéndice titulado 'Information Framework (SID) and Object Oriented Databases' realiza un análisis sobre las bases de datos orientadas a objetos y el encaje de SID con esta tecnología.

Cierra el libro con un apéndice con acrónimos ('Abbreviations')

'Implementing the TM Forum Information Framework' es, como se ha dicho, un libro de nivel experto, para buenos conocedores de Frameworx en general y SID en particular, dónde este tipo de especialistas encontraran, de forma no muy ordenada pero sí muy profunda, conocimientos y respuestas muy valiosas, pero donde el principiante seguramente se perderá y apenas le sacará provecho.

John P. Reilly:

John P. Reilly es miembro de staff técnico del TM Forum. Sus responsabilidades técnicas incluyen el proporcionar asesoramiento y gestionar programas sobre el modelo Information Framework (SID) y el Integration Framework como soporte a los proyectos y programas del TM Forum.

En Noviembre de 2005, John Reilly fue premiado con el título de Distinguished Fellow of the TM Forum como reconocimiento a su contribución en el desarrollo del TM Forum Solution Frameworks (NGOSS) y el SID. Fue pieza fundamental en el desarrollo de procesos y modelo de información como soporte al programa Forum’s Revenue Assurance.

John Reilly actúa frecuentemente como conferenciante sobre las tendencias en estándares sobre telecomunicaciones, dirección de proyectos, modelado de negocio, y técnicas de desarrollo rápido de software. Es autor o co-autor de varios libros y artículos sobre estas disciplinas incluyendo 'NGOSS: Distilled', 'Getting Started with the SID: A SID Modeler’s Guide', 'Using the SID for Application Integration' y 'eTOM – A Business Process Framework Implementer’s Guide'.

John es titulado en matemáticas e ingeniería de sistemas.

Ficha técnica:

TITULO: Implementing the TM Forum Information Framework (SID). A practitioner's Guide

AUTOR: John P. Reilly

EDITORIAL: TM Forum

AÑO: 2012

ISBN: 978-0-9852058-1-2

PAGINAS: 188

#macrotweet: La educación del pensamiento

Education is not only about the development of knowledge but also about developing ways of thinking and acting.

Nigel Cross

'Design Thinking'

... y el diseño como negociación

En el artículo anterior veíamos la idea de considerar la creación y la actividad de diseño como una conversación con la situación, con el problema a resolver, una conversación que nos iba acercando paulatinamente a la solución.

Un poco más adelante en su libro 'Design Thinking', Nigel Cross nos menciona las observaciones de Larry Bucciarelli quien, al observar el comportamiento de los equipos de diseño en grandes proyectos de ingeniería, nos aporta otra perspectiva diferente del diseño.

En ese caso nos hace ver el diseño como una actividad social, como una actividad en que interactúan los miembros del equipo de diseño, conversando y, sobre todo, negociando, hasta alcanzar un consenso final

Así nos lo cuentan:

even engineering design, traditionally seen as a strictly technical process, is in reality a social process of interaction and negotiation between the different participants who each bring to bear their own 'object world' - their own specific knowledge awareness of aspects of the object being designed. His thesis is that 'the process of designing is a process of achieving consensus among participants with different 'interests' in the design, and that those different interests are not reconcilable in object-world terms...

Probablemente esta faceta social, de negociación y de consenso, sea inherente a cualquier tipo de trabajo en grupo, no sólo el diseño. Quizá, eso si, resulta algo más chocante reconocerla en el mundo del diseño ya que el diseño, como actividad creativa que es, parece llamar a la inspiración, al genio individual, a aquello, en fin, tan propio de cada personalidad y ego que parece difícilmente negociable.

Pero somo seres sociales... y esto, para bien o para mal, impregna todas y cada una de nuestras actividades, incluso las creativas, incluso las más en teoría reflexivas, incluso las más aparentemente individuales... 

Afrontando problemas complejos: el diseño como conversación

En mi labor profesional me está tocando últimamente enfrentarme a un problema realmente complejo. Un problema que impresiona por su amplitud, por sus ramificaciones y por el impacto de una mala decisión. Un problema difícil de aprehender... y más aún de solucionar.

Hablando de este problema con colaboradores y colaterales, en los últimos días repito con frecuencia un argumento que, más o menos, se transcribe como sigue:

'Creo que no podemos enfrentarnos al problema X de una manera lineal. Creo que lo que tenemos que hacer es imaginar hipótesis y escenarios y ver a dónde nos conducen... e ir encajando piezas e ideas hasta determinar la solución.'

Esta forma de proceder creo que no es original. Hay problemas más o menos simples o conocidos a los que podemos enfrentarnos con una planificación y una metodología. Pero cuando se trata de un problema nuevo y complejo, es preciso utilizar el pensamiento creativo, la lateralidad y la generación y evaluación de alternativas.

Esta forma de afrontar el problema no sólo es iterativa sino que, en cierto sentido, es como 'conversar' con el problema. Nosotros le proponemos al problema una solución y éste 'nos contesta' con las dificultades, las implicaciones, otras alternativas...

Reconozco que la metáfora de la conversación no es propia. Es una imagen con la que me he tropezado leyendo el libro 'Design thinking' de Nigel Cross quien menciona los trabajos de Daniel Schön y cómo este hablaba del diseño, una actividad creativa por excelencia, en términos de 'conversación reflexiva con el problema'.

He aquí un párrafo muy explicativo:

According to Schön, designing proceeds as 'a reflective conversation with the situation', an interactive process based os posing a problem frame and exploring its implications in 'moves' that investigate the arising solution possibilities.

El método que Schön propone no deja de ser ese método no lineal e iterativo que me he imaginado para resolver mi problema actual.

Hablemos con el problema, dialoguemos abiertamente con él...y probablemente también con colaboradores y colaterales.

La conversación, sin duda, será interesante pero, además, al final de la misma, seguramente hayamos resuelto nuestro problema.

#macrotweet: Diseño, aprendizaje y resolución de problemas

What you need to know about the problem, only becomes apparent as you're trying to solve it.

Nigel Cross

'Design Thinking'

Intuición y pensamiento abductivo: la creatividad en los diseñadores.

La creatividad es una facultad atractiva y de moda...pero también un misterio.

¿Qué hace a una persona más creativa que otra? ¿En qué consiste esa facultad? ¿ Se puede desarrollar? ¿Cuánto hay de razonamiento lógico y cuánto de intuición?

Una de las disciplinas, quizá conjunto de disciplinas, que más precisa de la creatividad es la del amplio campo del diseño, por ejemplo, el diseño industrial.

¿Cuando un diseñador debe crear algo nuevo, cómo lo hace? ¿De dónde salen sus ideas?

A preguntas como estas intenta contestar Nigel Cross en su libro 'Design thinking'. 

Al respecto de la creatividad, Nigel Cross menciona una serie de entrevistas que Robert Davies realizó, al respecto de este tema y otros similares, a miembros de la 'Faculty of Royal Designers for Industry', una especie de cuerpo de élite de diseñadores con base en el reino Unido..

En las respuestas de los entrevistados parecía entreverse una constante referencia a la intuición, una especie de inspiración que resulta antinatural en labores de ingeniería normales pero ante las que estos grandes diseñadores parecen encontrarse cómodos.

Nigel Cross, analizando estas informaciones, deduce que, en realidad, el término intuición es una forma de llamar a lo que realmente sucede, que es la aplicación del denominado pensamiento abductivo Las dos formas de razonamiento más conocidas son el razonamiento deductivo y el inductivo. En el primero, a partir de unas premisas y unas reglas de inferencia se puede llegar a conclusiones. En el segundo, a partir de una información de naturaleza experimental, se intenta obtener una generalización, una conclusión.

Sin embargo, el pensamiento abductivo se orienta, más bien, a la generación de explicaciones posibles o posibilidades. En el caso del diseño, lo que se generarían serían formas en que un objeto puede satisfacer el propósito objetivo del diseño.

Así lo expresa Cross:

The concept of intuition is a convenient, shorthand word for what really happens in design thinking. [...] design thinking is abductive: a type of reasoning different from the more familiar concepts of inductive and deductive reasoning, but which is the necessary logic of design. It is this particular logic of design that provides the means to shift and transfer thought between the required purpose or function of some activity and appropiate forms of object to satisfy that purpose.

No es demasiado sorprendente. Es conocido que una técnica de creatividad consiste en generar alternativas posibles para solucionar un problema. En cierto sentido, la conocida técnica del brainstorming no es más que una forma de generar multitud de alternativas.

Lo que sí creo que queda de manifiesto es ese constante recurso a la creatividad en los diseñadores y, por tanto, la necesidad de aplicar técnicas de pensamiento y trabajo que fomenten esa creatividad, a nivel individual o en equipo. Si eso es pensamiento abductivo, en efecto los diseñadores, como cualquier disciplina creativa, debe aplicar pensamiento abductivo. Más discutible es en mi opinión, y eso daría para otro artículo, si eso es o no intuición... o sólo lo parece.

Hacia una dirección de proyectos 'agile' con Gloria J. Miller

'Going Agile' es una visión amplia, aunque rápida, de las ideas y técnicas propias de las metodologías agile desde un punto de vista de dirección de proyectos y dibujando una estrecha relación entre esas técnicas y las áreas de conocimiento establecidas por el PMI (Project Management Institute) en su Project Management Body Of Knowledge (PMBOK).

El libro se compone de 18 capítulos y un anexo. Desde nuestro punto de vista, y aunque no se explicita en la estructura del libro, el contenido gira alrededor de tres grandes bloques.

El primer bloque, que abarcaría los cinco primeros capítulos, establece las características principales de las metodologías agile. Así, en el capítulo 1, 'Agile is an inovation' nos hace ver cómo, si bien agile es una evolución desde el punto de vista metodológico, es sin embargo una revolución desde la perspectiva del liderazgo y dirección de proyectos y resume los beneficios de agile basándose en un estudio de Standish Group. En el capítulo 2, 'The Rational for Agility Manifesto', introduce el Agile Manifesto y repasa las formas en que Agile mejora los resultados de la dirección de proyectos, además de explorar la aplicabilidad de las técnicas agile. En el tercero, 'Methodoloy Comparison', hace una rápida comparativa entre las metodologías agile y las que tradicionales, que denomina dirigidas por planificación. En el cuarto 'Agile Practices' es donde resume las principales características de agile atendiendo a temas como el ciclo de vida, la figura del coach, la organización del proyecto, etc. Finalmente, en el quinto, 'The Agile Coach', se centra en esta figura tan relevante y diferencial de las metodologías agile: el coach y profundiza en los aspectos de liderazgo, construcción de equipo y resolución de conflictos.

El segundo bloque, el más largo, y que abarca desde el capítulo 6 hasta el 15, es un repaso cómo encajan las técnicas agile dentro de las áreas de conocimiento del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), el estándar de facto en dirección de proyectos apadrinado por el PMI (Project Management Institute). Así, se dedica un capítulo a la gestión de la Integración, Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo, Compras, y Stakeholders. Quizá conviene destacar, por lo diferencial de las metodologías agile, los aspectos de alcance con el concepto de 'user story' como vehículo para la especificación y el backlog como repositorio de todo aquello que se quiere hacer en algún momento. También muy relevante es el capítulo de Recursos Humanos donde se clarifican las características especiales de un equipo agile, sus roles y mecánicas.

El tercer bloque, compuesto por tres capítulos, se orienta ya a la acción y así, en el capítulo 16 'Selecting an Agile Project Approach' da pistas acerca de cómo seleccionar la metodología agile más adecuada y cómo personalizarla o adaptarla a las necesidades particulares. El capítulo 17 'Going Agile' nos habla de cómo introducir Agile en la compañía abordando temáticas muy relacionadas con la gestión del cambio así como estrategias para facilitar la introducción. El capítulo 18 'Scaling Agile' continúa con el anterior pero ahora suponiendo que ya se ha introducido un agile y centrándose en cómo extenderlo ya de forma masiva.

El cuarto bloque está integrado por un anexo final en que, de forma muy breve, se repasan las principales metodologías agile: DSS (Dynamic Systems Development Method), FDD (Feature-Driven Methodology), Lean, Kanban, Scrum, eXtreme Programming, Crystal, etc

'Going Agile' es un libro ordenado, riguroso y bien documentado, que da una visión estructurada de la panorámica agile y su relación con el cuerpo de doctrina de dirección de proyectos contenido en el PMBOK. Quizá se le podría achacar, tal vez en aras de ese rigor, una cierta frialdad, la falta de una cierta 'pasión'. Parece, finalmente, que para una adecuada comprensión de agile, se necesita acompañar este libro de la lectura más profunda de una metodología concreta, que permita obtener una mejor idea de qué es agile en realidad.

Con todo, y si lo que se quiere es una visión general sin particularizar en metodologías específicas, 'Going Agile' cumple con creces los objetivos y es una lectura valiosa en ese sentido.

Gloria J. Miller:

Gloria J. Miller es fundadora y consultora jefe en Maxmetrics. Proporciona consultoría sobre la gestión de proyectos complejos y la consecución del cambio organizacional. Antes de fundar Maxmetrics, Gloria ocupó puestos de consultoría, liderazgo y dirección en SAS Institute, Oracle, CDI, Ultra Tech, and MCI Telecommunications.

Con más de 20 años de experiencia, Gloria ha realizado consultoría para diferentes administraciones y empresas del Fortune 500 así como conferencias en más de 26 países sobre diferentes temas en el campo de las Tecnologías de la Información. Es autora de metodologías y libros acerca de la implementación y despliegue de software y modernización de las organizaciones para el uso más efectivo de la información.

Gloria posee un posgrado en administración de empresas y titulaciones en computación y tecnología electrónica. Es Certified ScrumMaster (CSM), PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®) y Project Management Professional (PMP®).

Puedes saber más sobre la autora en el sitio de su empresa, Maxmetrics o seguirla en twitter donde gestiona la cuenta de su empresa @maxmetrics.

Ficha técnica:

TITULO: Going agile. Project Management Practices.

AUTOR: Gloria J. Miller

EDITORIAL: Maxmettrics

AÑO: 2012

ISBN: 978-0-9886483-2-6

PAGINAS: 442

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Servilletas y papeles: ¿mente de diseñador?

Aquel que ha trabajado conmigo, sabe que tengo la (¿tonta?) costumbre de coger siempre un papel en blanco y un boli o lápiz. Como suelo decir a mi interlocutor: "no sé qué voy a pintar, o si lo que pinte tendrá sentido...pero necesito pintar...o escribir".

Y lo cierto es que en cuanto comienza la conversación, empiezo con gráficos, esquemas, listas que me ayudan a expresar lo que quiero decir, a pensar...y creo que también contribuyen a que mi interlocutor me entienda mejor. Y si, al final  tengo la sensación de que lo que pinto tiene sentido, expresa algo.

No soy el único, claro está, que actúa así....aunque tampoco creo que sea un comportamiento generalizado.

Y siempre he tenido una idea aproximada de la explicación...pero hace poco la he vista expresada en el libro 'Design Thinking' de Nigel Cross, así que me animo a traerla a colación aquí.

Hablando de diseñadores y del modo en que piensan y trabajan nos dice Nigel Cross:

designers need to use sketches, drawings and models of all kinds as a way to exploring problem solution together, and make some progress when faced with the complexity of design.

Y un poco más adelante trae el caso del arquitecto Jack Howe y, a propósito de su comportamiento, dice:

when faced with a blank sheet of paper, he can at least draw something that may at first seem silly or inappropiate, but which provides a starting point...

¿Significa ese paralelismo que tengo mente de diseñador? Aunque no me disgusta la idea, creo que la explicación es algo más sencilla o, quizá, más general, y nos la proporciona el propio Nigel Cross unas líneas más abajo. Nos dice:

There s a cognitive limit to the amount of complexity that can be handled internally; sketching provides a temporary, external store for tentative ideas, and supports the 'dialogue' that designer has between problem and solution.

En efecto, esa es la explicación que siempre le he adjudicado a esa 'manía' de dibujar en un papel. El papel actúa como un medio externo de recoger pensamientos e ideas, y libera capacidad cognitiva para seguir pensando. Es algo así como si la RAM de nuestro cerebro se saturase y comenzásemos a paginar a memoria secundaria, a disco (que en en este caso es un papel). El papel actúa como memoria secundaria superando la limitación de memoria y cognitiva de nuestro cerebro y, por tanto, apalanca nuestros esfuerzos intelectuales multiplicando su poder.

Ese apalancamiento cognitivo lo necesitan los diseñadores...pero probablemente también cualquiera que se enfrente a una tarea creativa e intelectualmente compleja.

... y esa efecto multiplicador es lo que creo busco, inconsciente, en servilletas y papeles...

¿Saben realmente los clientes lo que quieren?

Es bien sabido que las empresas deben satisfacer las necesidades de los clientes y, para ello, deben conocer cuáles son esas necesidades, esos deseos de los clientes actuales y potenciales.

Tradicionalmente se ha atacado el problema desde la perspectiva de la investigación de mercados, una serie de técnicas que permiten, al menos hasta cierto punto, conocer las necesidades explícitas de los clientes.

Ahora bien ¿saben realmente los clientes lo que quieren ? ¿Son capaces de explicitar en una encuesta o mediante cualquier otra técnica cuáles son sus necesidades y aspiraciones?

Parece  claro que existen necesidades que sí emergen mediante las técnicas tradicionales, pero parece igual de claro que existen posibilidades que los clientes no son capaces siquiera de imaginar y, por tanto, de hacer patentes en ningún tipo de investigación.

Nigel Cross comienza su libro 'Design Thinking' con una cita del arquitecto Denys Lasdun quien afirma:

Our job is to give the client, on time and on cost, not what he wants, but what he never dreamed he wanted; and when he gets it, he recognises it as something he wanted all the time.

Y, en efecto, cuando pensamos en innovación, en diseño o en océanos azules, se abren posibilidades nuevas, no imaginadas y que, por tanto, los clientes ni siquiera identifican como necesidad. Sin embargo, y en la misma línea de argumentación de Lasdun, si el diseñador, el responsable de producto o quien fuere, es capaz de concebir y llevar al mercado esa idea nueva y disruptiva, los clientes reconocerán su valor y la convertirán en necesidad.

Así que, al final ¿saben realmente los clientes lo que quieren?

Sólo parcialmente. 

Los clientes saben lo que quieren... pero solo si son capaces de imaginarlo