#macrotweet: la paradoja de la revolución

This is the paradox of the revolution. The bigger the opportunity offered by new tools, the less completely anyone can extrapolate the future from the previous shape of society.

Clay Shirky

'Cognitive surplus'

Gap generacional, error de atribución fundamental y comportamiento social de la juventud

Es probablemente una problemática recurrente a lo largo de los tiempos, seguramente acelerada en las últimas décadas, la existencia de un gap generacional, un diferente modo de ver las cosas, un distinto comportamiento y una diferente escala de valores entre las diversas generaciones.

Es, por desgracia, también un hecho recurrente la incomprensión mutua entre las diferentes generaciones, y la frecuente existencia de un cierto desprecio o descalificación mutuas.

Sin embargo, probablemente no existan tantas diferencias inherentes entre una generación y otra, no al menos en la naturaleza de las personas, aunque quizá sí en su manifestación externa.

Clay Shirky, en su libro 'Cognitive surplus' abunda en esa idea. Para este autor, y tiendo a coincidir con él, lo que diferencia una generación de otra, en muchos casos, tiene más que ver con las oportunidades de una y otra, es decir, con las posibilidades de acción que una de ellas ha tenido y las que encuentra a su disposición la siguiente.

Y la incomprensión nace con frecuencia de lo que se denomina el error de atribución fundamental o sesgo de correspondencia, es decir, y siguiendo la entrada de la wikipedia "la tendencia o disposición de la gente a sobrevalorar los motivos personales internos a la hora de explicar un comportamiento observado en otras personas, infravalorando por el contrario motivos externos como el rol o las circunstancias, para este mismo comportamiento".

Todo el análisis de Shirky se asienta en cuatro pilares: medios, motivos, oportunidad y cultura. Es a propósito de la oportunidad que este autor defiende la importancia del entorno. Así lo expresa:

"Theories of generational difference make sense if they are expresed as theories of enviromental difference rather than psychological difference. People, especiallly young people, will respond to incentives because they have much to gain and little to lose from experimentation."

Cuando Clay Shirky aplica esta idea al mundo de las redes sociales, y a la frecuente descalificación que las generaciones maduras pueden hacer a las más jóvenes con respecto a un cierto exhibicionismo que se produce en Internet, el autor indica lo siguiente:

"To understand why people are expending so much time and energy exploring new forms of connection, you have to overcome the fundamental attribution error and extend to other people the set of explanations that you use to describe your own behavior: you respond to new opportunities, and so does everybody else, and these changes feed on one another, amplifying some kind of behaviors and damping others.".

Para él, esa tendencia a socializar es inherente a nuestra naturaleza, se encuentra dentro de nuestras motivaciones. Lo que ocurre con Internet y los nuevos medios sociales a la red ligados, es que nos proporcionan nuevas formas, nuevas oportunidades, de las que no dispusieron generaciones precedentes.

Estaríamos hablando, pues, de que la diferencia está más en la oportunidad que en la motivación, y no existiría un auténtico gap generacional, más allá de la manifestación superficial ligada a la nueva oportunidad que el entorno nos ofrece.

Motivación y oportunidad: las razones del auge y caída de Napster

Clay Shirky, en su libro 'Cognitive surplus', razona acerca de la oportunidad. Y lo hace en el sentido de que las personas actúan en una cierta forma cuando, aparte de la motivación, tienen la oportunidad de hacerlo. Y enlazando con ese pensamiento repasa muy brevemente las razones que, a su juicio, justifican el inicial auge de Napster y su caída...unas razones que se apartan algo de las habitualmente aducidas.

Según este autor, el auge de Napster se explica por tres razones:

• Los datos digitales (música digital, en el caso de Napster) son reproducibles a un coste marginal cero (el mismo argumento, por cierto, que aporta para la gratuidad Chris Anderson en su libro 'Gratis')
• La gente comparte...si el hecho de compartir es suficientemente simple
• Napster, la creación de Shawn Fanning, unió las dos razones anteriores a través de los incentivos adecuados ya que el compartir, aparte de gratuito, era el comportamiento por defecto.

Por el contrario, la caída de Napster se produjo porque la industria discográfica, a través de sus acciones legales, logró elevar suficientemente el coste de compartir, consiguiendo así separar de hecho la gratuidad y la facilidad de compartir para una gran parte del público.

Desde luego, una forma diferente de contar la historia de uno de los precursores del peer-to-peer y uno de las grandes protagonistas del boom de Internet.

#macrotweet: Lo emocional: una seria advertencia para la efectividad del trabajo en equipo

The downside of attending to the emotional life of a group is that it can swamp the ability to get anything done; a group can become more concerned with satisfying its members than with achieving its goals.

 Clay Shirky

'Cognitive surplus'

La teoría de la localización de planta en servicios y las particularidades de los servicios basados en TIC

Repasaba yo hoy algo de teoría de localización de planta, uno de los apartados típicos de la dirección de operaciones más tradicional. En la fuente que consultaba se comparaban las características,o mejor, los criterios básicos de localización en el caso de operaciones de fabricación, frente a operaciones de servicio.

Se razonaba en esa fuente, que la localización de planta en el caso de productos (fabricación) sigue unos criterios cuantitativos que suelen ser el coste de la mano de obra local, los costes de distribución, el tipo de cambio así como otros de naturaleza más cualitativa como la preparación y cualificación de la población activa, los servicios públicos o la estabilidad politício-económica. 

Sin embargo,  en el caso de las operaciones de servicio (ej. restaurantes), que se producen en contacto con el cliente el cual participa en el propio proceso productivo, la localización se produce cercana al cliente y por motivos que, si se quiere, tienen que ver más con un análisis demográfico con orientación de marketing (renta media, tamaño familiar, densidad de población, etc)

Y se me ocurrió pensar hasta qué punto son válidos estos criterios en el caso de servicios apoyados de forma fundamental en tecnologías TIC, servicios que se pueden prestar, por ejemplo, a través de una página web o una infraestructura cloud.

Y me resultaba paradójico pensar que, en este caso, la localización de la planta (en el caso de un servicio cloud sería el Centro de Proceso de Datos), sigue unos criterios que, si bien no completamente, si recuerdan mucho más a los criterios de las operaciones de fabricación, de la localización de plantas industriales, que aquellos inherentes a los servicios.

En efecto, dado que el cliente accede a la web desde cualquier parte, la cercanía geográfica es casi irrelevante. Sin embargo, situar un gran centro de proceso de datos sí debería tener en cuenta criterios tales como el coste del suelo, posibles subvenciones, cercanía a ríos u otra fuente de refrigeración (o zonas de temperaturas bajas), las estabilidad socio-política de su emplazamiento, la seguridad física, la disponibilidad de mano de obra especializada pero con un coste admisible, etc, etc, etc.

Paradójico, casi metafórico, comprobar que, a medida que las TIC se comoditizan, o permiten comoditizar procesos de negocio, a medida que, en cierto sentido, se industrializa la prestación de servicios, los criterios de localización de la planta productiva comienzan a parecerse a aquellos propios del sector industrial.

#macrotweet: los nuevos medios sociales

The old choice  between one-way public media (like books and movies) and two-way private media (like the phone) has now expanded to include a third option: two-way media that operates on a scale from private to public.

Clay Shirky

'Cognitive surplus'

Aritmetica elemental para el fenomeno de los prosumers

Probablemente no sea excesivamente rigurosa ni tampoco especialmente original, pero sí me ha resultado muy ilustrativa la sencilla aritmética que nos propone Clay Shirky, en su libro 'Cognitive surplus' a propósito de los incrementos en productores y consumidores que se produce cuando aparece un nuevo televisor o un nuevo PC o teléfono móvil.

"When someone buys a TV, the number of consumers goes up by one, but the number of producers stays the same. On the other hand, when someone buys a computer or a mobile phone , the number of consumers  and producers both increase  by one."

Es una simplificación suponer que una persona, por el hecho de poseer un PC o un teléfono móvil, va a ser necesariamente creativo, productor, aportador neto a la inteligencia colectiva. Igualmente, y con el aumento de la interactividad, un aumento muy tímido, eso es cierto, en un medio como la TV, la atribución de una completa unidireccionalidad no es cien por cien cierto.

Con todo, lo que esta sencilla aritmética pretrende explicar sí que es completamente cierto. Los medios tradicionales, de carácter unidireccional y cuyo paradigma podría ser la televisión, apenas permiten ni promueven la aportación por parte de los usuarios, de los ciudadanos, comportándose éstos, fundamentalmente, como meros consumidores de contenidos y siendo los productores las cadenas televisivas o, en general, los dueños de esos medios.

Por el contrario, los nuevos medios digitales ligados a Internet, la Web 2.0 y los medios sociales, accedidos desde PCs, tabletas o teléfonos móviles, permiten, promueven, facilitan y obtienen una comunicación bidireccional en que los usuarios actúan no sólo como consumidores sino también como productores de contenido. Ese es el concepto del prosumer, y la aritmética propuesta por  Clay Shirky no explica cuantitativamente, pero sí cualitativamente su naturaleza.

El encanto de lo 'amateur'

Muchos análisis se han hecho acerca de los motivos de la participación en la Web 2.0 y los social media. En este mismo blog voy recogiendo en diferentes artículos las razones que alegan diversos autores y pensadores para la misma (al final de este artículo incluyo los enlaces a los artículos en esa línea).

Sin embargo, no tantas veces he comentado los motivos para consumir los contenidos de Internet, los contenidos no creados en medios profesionales como ediciones digitales de periódicos o páginas de empresas, sino los contenidos aportados por personas individuales, 'amateur', como bloggers, 'tuiteros' o miembros de redes sociales.

Un enfoque racional es incidir en la posible calidad de esos contenidos, sobre la potencia intelectual que supone la suma interactiva de mentes pensantes y colaboradoras, sobre la denominada inteligencia colectiva. Es clásica, en esa línea, la comparación entre la exactitud relativa entre los contenidos de Wikipedia frente a la Enciplopedia Britannica y cómo, de forma inicialmente sorprendente, gana sin ninguna duda la primera, la famosísima enciclopedia en línea.

Sin embargo, una segunda línea de razonamiento, o un segundo grupo de motivaciones, tienen que ver mucho más con lo emocional, con el sentimiento de pertenencia y con la generosidad.

Clay Shirky, en su libro 'Cognitive surplus', pone un bello ejemplo de este tipo de motivaciones que pueden llevarnos a optar por lo 'amateur' frente a lo profesional:

"I sing 'Happy Birthday' to my children, even with my terrible singing voice, not because I can do a better job than Placido Domingo or Lyle Lovett, but because those talented gentleman do not love my children  as I do."

Pertenencia, generosidad, amistad, amor... bonitas palabras para justificar el gusto por lo 'amateur'.

Artículos de este blog relacionados

• Las razones para la participación según Clay Shirky
• Las razones para participar según Charlene Li y Josh Bernoff
• Las razones de la compartición según Chris Anderson
• Razones de la aportación y colaboración 2.0

#macrotweet: La influencia del entorno social

Human motivations change little over the years, but opportunity can change a little or a lot, depending on the social environment.

Clay Shirky

'Cognitive surplus'

Tormentas en la nube: lecciones prácticas sobre fiabilidad para el futuro del cloud computing

Los pasados Jueves y Viernes, 12 y 13 de Mayo respectivamente, pude vivir de primera mano la crisis de blogger. Una parada prevista de una hora por motivos de mantenimiento se convirtió en una indisponibilidad de las funcionalidades de edición durante bastante más de 24 horas unida a una pérdida, más tarde recuperada, eso sí, de las entradas introducidas con posterioridad al Miércoles 11.

Buscando un poco en Internet, encuentro otro incidente reciente que estaba buscando. El pasado 21 de Abril, la plataforma de Cloud Computing de Amazon, en concreto los sistemas de almacenamiento (el denominado Elastic Block Storage) tuvo problemas afectando a los servicios  Amazon EC2 y Amazon RDS y provocando, como efecto final, que muchas webs estuviesen caídas durante más de 24 horas.

En ambos casos, más de 24 horas fuera de servicio. Y no hablamos de unos actores cualquiera, sino de dos de los grandes protagonistas de la revolución de Internet y del emergente cloud computing: Google y Amazon.

Quizá ambos problemas muestren alguna debilidad del cloud computing actual o, al menos, nos pongan en guardia contra algunos de los peligros de un modelo en la nube llevado a sus extremos.

Si el cloud computing ha de cumplir su promesa, si se pretende que, como visionó ya hace años Nicholas Carr, el suministro de servicios de computación pueda alcanzar un modelo de auténtico servicio, si se pretende comoditizar la provisión de servicios de TI, éstos deben dar un salto cualitativo en lo que a fiabilidad se refiere. Y no sólo por motivos objetivos (cumplimiento de los niveles de servicio necesarios y comprometidos) sino también por el negativo impacto psicológico que una falta de fiabilidad, incluso si es puntual, pueda tener en la adopción de modelos de computación en la nube.

Bien es cierto que los dos problemas que mencionamos más arriba se han producido en servicios gratuitos, y en ese sentido no pueda quizá exigirse el mismo nivel de servicio que en situaciones de contrato. Pero dada la estrategia tanto de Google como de Amazon y la visibilidad que los servicios afectados les proporcionan, no parece que el resultado hubiese sido muy diferente en el caso de un servicio de pago dirigido, por ejemplo, a corporaciones.

Una segunda derivada, una segunda conclusión que podemos obtener de los hechos acaecidos en los pasados días y semanas, quizá menos obvia que la relativa a la fiabilidad, es la necesidad de que exista competencia. Si un actor como por ejemplo Google consigue copar de forma casi monopolística un segmento de la actividad del cloud computing ¿Qué puede suceder en caso de que esa empresa entre en problemas, ya sea de tipo técnico, financiero o cualquier otro? ¿Podemos confiar un servicio que se vuelva crítico, casi una 'utility' de la información, a una sola empresa? La prudencia parece aconsejar que no sea así.

Pero tampoco es necesario ser catastrofista. El cloud computing todavía se encuentra en su infancia y, en general, los servicios de la nube, incluyendo los servicios objeto de los problemas comentados, parecen razonablemente fiables. Sin embargo, si el cloud computing ha de ser el modelo de computación de los próximos años, quizá décadas, no debemos olvidar las lecciones que sobre fiabilidad y competencia nos proporcionan las recientes caídas de Blogger y la plataforma cloud de Amazon.

#macrotweet: el auge de la televisión y su paradoja

Since the 1950's, any country with rising GDP has invariably seen a reordering of human affairs; in the whole of the developed world, the three most common activities are now work, sleep,  and watching TV. All this is despite considerable evidence that watching  that much television is an actual source of unhappines.

Clay Shirky

'Cognitive surplus'

El tiempo libre como recurso

Una idea nuclear del concepto de excedente cognitivo, que expone Clay Shirky en su libro 'Cognitive surplus', es que el tiempo libre de que se dispone en el mundo desarrollado actual es un recurso, un valioso recurso global que puede ser aprovechado debido a la interconexión entre seres humanos.

Así nos lo dice:

"the wiring of humanity let us treat free time as a shared global resource, and let us design new kinds of participation and sharing that take advantage of that resource."

La dimensión de ese recurso es impresionante, como detallo en el artículo 'Cuantificando excedentes de capacidad cognitiva. La oportunidad latente' en otro de mis blogs, y la explotación de ese recurso tiene mucho que ver con el fenómeno del diálogo en Internet y las redes sociales, así como toda la cultura de la colaboración y transparencia que los informa y anima.

El recurso esta ahí, aportación de todos y a disposición de todos. En nuestras manos está ahora explotar y hacer el mejor uso de ese recurso.

Lecciones de Ushaidi: la tecnología y la esperanza.

Ushaidi es uno de los portales míticos de Internet y del mundo de la colaboración y el social media. Un portal, cuyo nombre significa 'testimonio' en swahili, y que surgió a principios de 2008 en Kenia como un mecanismo para la denuncia de actos de violencia racial surgidos en dicho país tras una controvertidas elecciones y en un momento en que el gobierno impidió a los medios tradicionales informar de los hechos.

Ushaidi surgió de la siguiente forma: Ory Okolloh, una activista política, comenzó a 'postear' en su blog Kenyan pundit recogiendo los hechos que observaba y aquellos que, vía correo o comentario, le indicaban sus lectores. Cuando observó el éxito de la iniciativa pero que estaba desbordada y el sistema no escalaba, pidió ayuda y su petición fue atendida por dos programadores Eric Hersman y David Kobia.

En tres días, la primera versión de Ushaidi era ya una realidad. Comenzó como un portal más o menos tradicional pero, en seguida, se le añadió la posibilidad de incorporar mensajes de texto enviados desde móviles...y esa fue su gran explosión.

Tras el éxito en el caso de la denuncia de la violencia racial en Kenia, sus autores lo convirtieron en una plataforma que ha sido usada para prevenir la violencia en el Congo, para evitar el fraude electoral en India o México, para registrar el suministro de medicinas en países de Africa oriental y para localizar heridos tras los terremotos de Haití y Chile.

Clay Shirky, en su libro 'Cognitive surplus', nos relata brevemente estos hechos y de ellos, extrae las siguientes interesantes lecciones:

• La gente está deseosa de hacer del mundo un lugar mejor...y ayudará si se le pide.
• El acceso a herramientas flexibles y baratas derriba mucha de las barreras para intentar cosas nuevas
• No se necesitan unos computadores extraordinarios para sacar provecho del excedente cognitivo. Unos simpes teléfonos pueden ser suficiente.
• Una vez que has conseguido imaginar cómo aprovechar ese potencial en un modo que a la gente realmente le importa, otros pueden replicar la técnica una y otra vez.

Ushaidi y las lecciones que de él se extraen son elevadas e inspiradoras, no sólo desde el punto de vista tecnológico o, si se prefiere, de la aplicación de la tecnología, la Web 2.0 y los medios sociales, sino en un plano mucho más humano y trascendente.

Ushaidi nos muestra el lado más colaborador, desinteresado y creativo de la naturaleza humana.

Todo un canto de esperanza.

La transición postindustrial hacia el pensamiento y la palabra

Cuando Clay Shirky, en las primeras páginas de su libro 'Cognitive surplus' reflexiona acerca de la evolución del mundo postindustrial, afirma:

"That section of the global population  we still sometimes refer to as the 'industrialized world' has actually been transitioning  to a postindustrial form for some time. The postwar trends of emptying rural populations, urban growth and increased suburban density, accompanied by raising educational attainment across all demografic groups, have marked a huge increase in the number of people paid to think or talk, rather than to produce or transport objects."

Quizá es una forma algo sesgada de enfocarlo. Quizá, en el fondo, lo que está reflejando es el desequilibrio en favor del sector servicios y en detrimento del sector industrial o primario que en las economías desarrolladas se produce trasladando a países en vías de desarrollo o, incluso subdesarrollados, esas actividades de carácter más primario.

Lo que sí es cierto es que esa predominancia de los servicios, así como los logros sociales y laborales y la expansión de la educación, incluida la educación superior, conducen a que en los países desarrollados se produzca, en efecto, un comparativo desequilibrio en favor del pensamiento y la palabra frente a la producción y el transporte.

Es curioso. En el mundo desarrollado nos pagan, sobre todo, por pensar y hablar. No estoy seguro de si ese es un modelo equilibrado desde un punto de vista macroeconómico...pero sí parece un lujo desde el punto de vista personal e intelectual.

¿Aprovechamos ese privilegio?

El pensamiento esbelto de Womack y Jones

'Lean Thinking' es una extensa y clásica obra que explica tanto los fundamentos como casos prácticos de lo que se ha dado en llamar 'Lean production' o, de forma más general, 'Lean management', y que se inspira en el afamado TPS (Toyota Production System).

El 'Lean management', feroz enemigo del sistema de lotes y colas, y heredero aunque alternativo a técnicas anteriores como la Calidad Total, tiene como objetivo la mejora de la calidad pero sobre todo de la eficiencia de los sistemas productivos mediante la eliminación de cualquier tipo de despilfarro ('muda') consiguiendo mejoras espectaculares de rendimiento.

Los cinco principios que rigen el pensamiento 'lean' son los siguientes:

• Especificar con precisión el concepto de valor para cada producto específico
• Identificar el flujo de valor para cada producto
• Hacer que el valor fluya sin interrupciones.
• Dejar que el consumidor atraiga hacia sí ('pull') el valor procedente del fabricante
• Perseguir la perfección.

Y los siete tipos de despilfarros o 'muda' que identifica el pensamiento 'lean' son:

• sobreproducción
• tiempo de espera
• transporte
• exceso de procesado
• inventario
• movimiento
• defectos

 El libro consta de quince capítulos estructurados en cuatro partes.

La primera parte, 'Los principios Lean' la más conceptual e interesante a mi modo de ver, expresa en un capítulo inicial los fundamentos del pensamiento 'lean' y el concepto de despilfarro ('muda'). A continuación, cada uno de los cinco capítulos siguientes desarrolla uno de los principios: Valor, Flujo de Valor, Flujo, Pull y Perfección.

La segunda parte, 'del pensamiento a la acción: el salto Lean', es la más extensa con diferencia y detalla casos de éxito en la aplicación de los métodos 'lean' en diferentes empresas (una en cada capítulo), en orden creciente de complejidad. Así, pasa revista primero al caso de Lantech, dedicada a
productos de embalaje con film extensible. Luego se adentra en Wiremold productora de soluciones de gestión de cableado así como sistemas de protección eléctrica. A continuación profundiza en el caso de Pratt & Whitney, líder en la fabricación de motores de aviación. El siguiente paso es saltar de América
a Europa, estudiando el caso de Porsche. Finalmente, vuelve en cierto sentido a los orígenes del pensamiento Lean, con un estudio que recoge tanto el caso de la propia Toyota como de Showa, un fabricante de radiadores y calderas. Finaliza esta parte con un capítulo titulado 'Un plan de acción' que propone una serie de ideas y consejos para poner en marcha una iniciativa 'lean'.

La tercera parte, 'Iniciativa Lean (Lean Enterprise)' intenta llevar más lejos los principios lean de manera que salgan de los límites de un empresa en particular o, incluso, del ecosistema de empresas alrededor de un gran productor, para pensar en un flujo de valor global y orientado al cliente.

La última parte 'Epílogo' es eso, un epílogo con ciertos tintes futuristas en que se explora el futuro del 'lean' y se proponen algunos consejos o ideas seminales adicionales.

Se trata de una obra extensa y austera, con pocas concesiones a la galería aunque, por otro lado, tampoco profundiza en exceso en la metodología lean reservando la mayor parte de los recursos a describir con minuciosidad los casos de éxito propuestos.

Lectura imprescindible para responsables de Operaciones o de Calidad, no parece, sin embargo, una obra para el público en general aunque la primera parte sí resulta muy interesante e instructiva.

James P. Womack

Diplomado en ciencias políticas por la Universidad de Chicago en 1970, máster en sistemas de transporte en 1975 por la Universidad de Harvard, y doctor en ciencias políticas por el MIT en 1982.

Desde 1975 a 1991, dirigió varios estudios comparativos sobre prácticas de producción. En 1990 escribió el libro 'La máquina que cambió el mundo' que le catapultó a la fama.

Womack es fundador y consejero senior de Lean Enterprise Institute, una institución sin ánimo de lucro para el estudio y difusión de la 'Lean Enterprise'.

Daniel T. Jones

Licenciado en economía por la Universidad de Sussex, tras una carrera de investigación en el National Institute for Economic and Social Research de Londres, en el Sussex European Research Centre y el Science Policy Research Unit en la Universidad de Sussex, se convirtió en profesor de gestión de la fabricación y fundó la Lean Enterprise Research Centre en Cardiff.

Es fundador y presidente de la Lean Enterprise Academy en Reino Unido y consejero senior del Lean Enterprise Institute y coautor de libros como 'La máquina que cambió el mundo' y 'Lean thinking'

Ficha técnica:
TITULO: Lean thinking. Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa
AUTOR: Daniel T. Jones y Daniel T. Jones
EDITORIAL: Gestión 2000
AÑO: 2003
ISBN: 84-8088-689-7
PAGINAS: 478

Artículos de este blog relacionados

• Ideas 'lean' para la transformación del sector sanitario
• #macrotweet: lo bueno de las crisis
• Lean management, colaboración y el fin de la guerra fría industrial
• #macrotweet: confianza en las decisiones
• El flujo psicológico o las conexiones entre operación 'lean' y motivación
• Miedo a las mariposas
• La necesaria conexión Ventas-Producción y el peligro de las comisiones e incentivos
• La imaginación como receta para la eficiencia y el valor añadido

Ideas 'lean' para la transformación del sector sanitario

Cuando se piensa en operación de servicios, uno de los sectores probablemente más atractivo sea el de la atención sanitaria, el funcionamiento de un hospital o el de todo un sistema sanitario en su totalidad. Tanto la complejidad de la operación que en ese sector se ejecuta, como su impacto social y la visibilidad de los resultados, hacen de éste un sector muy interesante tanto desde el punto de vista económico como operativo.

Sin embargo, precisamente esa visibilidad social y política, así como la priorización de la calidad de la atención, y casi más una calidad percibida que objetiva, frente a criterios de eficiencia y racionalidad meramente económicas, y todo ello unido a un peso de tradiciones y cultura muy especiales en los colectivos profesionales que lo integran, convierten, creo, en muy dificultosa la adopción de estrategias de operación con arreglo a los mismos criterios de eficacia y eficiencia que se pueden encontrar en la fabricación, en los restaurantes de comida rápida o en servicios de mantenimiento de equipamiento, por poner varios ejemplos.

Sin embargo, sí que existen intentos de conseguir esa eficiencia. He tenido oportunidad en el pasado de leer algunas obras que apuntaban a métodos importados de las tendencias generales de eficiencia operativa y movimientos de calidad. He tenido ocasión de encontrar, por ejemplo, planteamientos de orientación a procesos mediante la constitución de equipos multidisciplinares. No me parece, sin embargo, que dichas experiencias hayan sido especialmente exitosas o, al menos, no han generado contagio al resto del sistema.

James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro 'Lean Thinking' que ha servido de base para muchos de los últimos artículos de este blog, esbozan al final de la obra algunas ideas propias del pensamiento 'lean' y que podrían ser aplicables al sector sanitario. Esto es lo que dicen:

"A continuación, el sistema sanitario debería replantear su estructura formal por departamentos y reorganizar una gran parte de sus competencias en equipos multidisciplinares. La idea sería muy sencilla: cuando el paciente entra en el sistema, vía un equipo multidisciplinar agrupado en una misma ubicación (o 'célula' en el lenguaje de la producción física), recibe atención y tratamiento constantes hasta que el problema se soluciona.

Para conseguirlo, se deberían ampliar las competencias de enfermeras y médicos (a diferencia del sistema actual que fomenta la especialización a ultranza) a fin de que un equipo menos numeroso de personas más polivalentes, pudiera resolver la mayoría de los problemas de los pacientes.
...

Por último, se debería educar y hacer participar activamente al 'paciente' en el proceso...para que muchos problemas puedan evitarse a través de la prevención o tratamiento desde su domicilio, sin necesidad de desplazarse físicamente, y para que las visitas se puedan programar mejor".

Lo más importante, quizá, sea esa constitución de equipos multidisciplinares que están en la base de muchas acciones de eficiencia en el sector de fabricación, pero cuya exportación a la atención sanitaria, aún suponiendo que fuese una buena estrategia operativa, podría encontrarse con serios problemas de resistencia al cambio derivada de culturas, fronteras interdepartamentales y corporativismos. Podría constituir una mejora radical, pero de muy difícil implantación.

Algunas de las reformas o ideas que se mencionan en el último párrafoo, el foco en la prevención y el impulso de la atención domiciliaria, o al menos ambulatoria, sí parecen haber encontrado fuerte eco en los equipos gestores y incluso clínicos de la atención sanitaria, aunque ignoro el alcance de los resultados obtenidos desde un mero punto de vista operativo y de eficiencia del sistema.

Difícil, muy difícil la implantación de este tipo de estrategias en un sector tan politizado y con unas culturas profesionales tan enraizadas. Sin embargo, el fortísimo consumo de recursos de todo tipo que esta actividad conlleva, las crecientes demandas de atención, tanto por envejecimiento de la población como por asunción del derecho al estado de bienestar, imponen una fuerte carga de responsabilidad política, económica y social a los gestores de la atención sanitaria, una gestión que, cada vez más, sin renunciar a sus aspiraciones a la calidad y la universalidad, debe volver sus ojos hacia la eficacia y la eficiencia, si queremos que sea sostenible. 

#macrotweet: lo bueno de las crisis

Las recesiones son valiosas en el sentido de que agitan el saber convencional, incluso el saber lean complaciente, y espolean a los dirctivos a tomar decisiones difíciles.

 James P. Womack y Daniel T. Jones

'Lean thinking'

Lean management, colaboración y el fin de la guerra fría industrial

En ocasiones, probablemente por estrechez de miras, parece como si la eficiencia fuese un asunto que concerniese a cada empresa por sí misma. Más aún, parecería como si la eficiencia e incluso la calidad fuese un problema del área de Operaciones, mientras que otras áreas de la empresa como Marketing, Ventas, RRHH o Finanzas fuesen ajenas a dicha problemática.

Nada más lejos de la realidad.

En lo relativo a la responsabilidad de la eficiencia dentro de una empresa, todas las teorías sobre eficiencia y calidad que conozco ponen énfasis en los procesos extremo a extremo, en la orientación a cliente de dichos procesos y en los equipos multidisciplinares.

Por otro lado, y dado la creciente interrelación entre empresas en la producción de bienes y servicios y la existencia de cadenas de valor compartidas, casi confundidas, rara vez el flujo de valor comienza y finaliza realmente en una única empresa, sino que, en realidad, debería cruzar las fronteras entre corporaciones para obtener un flujo óptimo extremo a extremo.

Sin embargo, esta situación ideal no es demasiado común. James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro 'Lean Thinking' ejemplifican esta problemática mediante una analogía con la guerra fría. Así lo cuentan:

"Históricamente las relaciones entre las diferentes empresas dispuestas a lo largo del flujo de valor han sido más o menos parecidas a las de los Estados Unidos y la Unión Soviética durante la Guerra Fría. Un nivel mínimo de cooperación era necesario para evitar que el mundo saltase en pedazos ... pero la regla operativa era que cada parte trataría por todos los medios de aprovecharse de la otra, con la excepción de la aniquilación mutua.Los participantes en el flujo de valor se comportan a menudo de una forma parecida, cooperando al nivel mínimo necesario para lograr que el producto se fabrique, pero al mismo tiempo conla esperanza de que la ignorancia de las otras partes respecto a sus capacidades y métodos (y su coste) les permitirá obtener el premio gordo...

con frecuencia se oye decir que los proveedores y los clientes participantes de un mismo flujo de valor pueden poner fin a la guerra fría industrial gracias a una aplicación generosa de 'confianza mutua', una expresión que no parece tener mucho sentido práctico"

Con todo, y a pesar de la pérdida de oportunidad que para los clientes y la sociedad en su conjunto supone esta 'guerra fría industrial', esta falta de colaboración entre empresas, esta falta de auténtica visión extremo a extremo, más triste y más grave es cuando esta guerra fría se produce dentro del seno de una sola empresa en el momento se cruzan fronteras funcionales o departamentales.

¿Cómo finalizar con esta situación? Hacen falta creo, tanto visión como confianza. Visión para entender la importancia de esa colaboración entre departamentos y entre empresas, y confianza para que la colaboracion se produzca sin reticencias y con una compartición transparente de la información necesaria.

Womack y Jones hacen una recomendación en esa línea:

"los estados de guerra sólo pueden terminar cuando las partes implicadas negocien por propia iniciativa un conjunto de principios que guíen su comportamiento conjunto y, a continuación, diseñen un mecanismo de control mutuo de respeto a esos principios"

A falta, quizá, de una visión y sobre todo una confianza profundas, el establecimiento de unas reglas de juego, de los principios y mecanismos de control que mencionan Womack y Jones, puedan hacer el trabajo.

Pero mucho hay de cultiral en esta situación. Queda mucho por hacer en lo que a colaboración, y por ende a calidad y eficiencia se refiere...