Con cierta frecuencia he podido observar y analizar cómo el uso de indicadores, comisiones, incentivos o cualquier otro método de medida e incentivación de comportamientos, presenta efectos adversos imprevistos, promoviendo conductas que cumplen con la letra, pero atentan contra el espíritu, de lo que los indicadores pretendían medir o lo que los incentivos pretendían promover.
Creo que eso se produce porque un indicador o un incentivo es una visión reduccionista, unidimensional de un problema, cuando todo problema complejo es, en realidad, multidimensional, multifactorial. Al centrarse en un comportamiento o en una medida muy específica, el indicador o el incentivo exacerba todo aquello que favorece el cumplimiento del indicador o la obtención del incentivo, ignorando todo el ecosistema de factores, variables, problemáticas y contexto que rodean a cualquier problema complejo real. El resultado suele ser perverso y traer efectos colaterales negativos, en ocasiones superiores a los efectos positivos buscados y tal vez conseguidos.
Otra problemática que con frecuencia observo, y que últimamente me resulta especialmente preocupante, es la frecuente desconexión que se produce entre las áreas comerciales de la empresa y las áreas productivas. Buscando el cumplimiento de sus objetivos de ventas, las áreas comerciales pueden ignorar la realidad del back-office productivo que debe respaldar los productos o servicios vendidos y las condiciones económico-financieras de los acuerdos cerrados. Pero, por otro lado, las áreas productivas pueden, por su parte, ignorar las necesidades del mercado, exigir condiciones operativas muy cómodas o proponer costes muy elevados que los mercados de ninguna manera pueden aceptar y que dificultan sobremanera la labor comercial.
Aunque es un triste consuelo, debo reconocer que me ha producido una cierta satisfacción, un cierto consuelo, el observar que ambas problemáticas, el mal uso de los incentivos y la desconexión ventas-producción, son recogidas por dos autoridades del Management como son James P. Womack y Daniel T. Jones
En su libro 'Lean Thinking', y hablando de la gestión de pedidos como parte del flujo de valor, nos dicen lo siguiente:
“La concienciación de la estrecha conexión existente entre ventas y producción también ayuda a protegerse de uno de los grandes males de los sistemas tradicionales de ventas y gestión de pedidos: recurrir a sistemas de comisiones para motivar a una red de ventas, que trabaja sin conocer ni preocuparse realmente de las capacidades del sistema de producción”.
Este ilustrativo párrafo (que aún se extiende algo más en su fuente original), nos hace entrever la problemática de la desconexión ventas-producción y cómo los incentivos y comisiones de ventas pueden agravar el problema al favorecer de manera unidimensional la venta pura, sin valorar la factibilidad, costes y rentabilidad de lo vendido.
Laten en esta eventual desconexión venta-producción muchos factores de tipo cultural, muchos intereses y muchos egoísmos. Pero también es cierto que una revisión de la bondad del mecanismo de comisiones, o el establecimiento de indicadores o incentivos que no se centren en la pura venta, que busquen la calidad de la venta, el margen, la rentabilidad, etc, pueden actuar a modo de contrapeso, que favorezcan la venta acompasada con la producción.
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