Las razones para la participación según Clay Shirky

En la línea de otros artículos similares a éste, en que anoto las motivaciones que, según diferentes autores, mueven a las personas a participar y aportar en la Web 2.0 y los Social media, anoto en esta ocasión las razones que apunta Clay Shirky en su libro 'Cognitive surplus'.

Con ese propósito, el autor acude a las obras y teorías de otros pensadores. Por una parte, recuerda los trabajos del psicólogo Edward Deci quien estableció la diferenciación entre motivaciones intrínsecas, motivación para realizar actividades por el mero placer que se obtiene al realizarlas, y motivaciones extrínsecas, en que lo que atrae no es la acción en sí, sino el resultado que se obtiene con ella. En el apartado de las motivaciones intrínsecas, Deci distingue dos motivaciones de caracter personal:

• El deseo de autonomía (posibilidad de decidir qué se hace y cómo)
• El deseo de competencia (ser bueno en lo que se hace)

Si las dos anteriores son motivaciones 'personales', Shirky recuerda a continuación el trabajo de Yochai Benkler y Helen Nissenbaum quienes, en 2006, escribieron un artículo en que buscaban motivaciones de caracter social. Estos autores, agruparon las motivaciones 'sociales' en dos grandes grupos:

• conexión y pertenencia
• compartición y generosidad

Los cuatro tipos de motivaciones presentan claras relaciones con la participación en la Web 2.0 y Social media. La autonomía, quizá la menos clara, puede ser la motivación que se alcanza al ser capaz, por ejemplo, de publicar sin la intermediación de editoriales o revisores. La competencia se puede demostrar, igualmente, en la calidad de los artículos en blogs o de respuestas en foros, o la excelencia de una imagen, un vídeo, una fotografía cómic, etc

Más clara aún es la relación de los grupos de motivaciones que Benkler y Nissenbaum identifican en el plano social. La conexión, pertenencia, compartición y generosidad son tan definitorias de lo que es el comportamiento habitual en social media que casi no merecen comentario adicional.

Sea como fuere, todas las motivaciones que se apuntan son del tipo que Deci definió como intrínsecas y, por lo tanto, y simplificando muchísimo, podemos decir que participamos y aportamos, simplemente, porque nos gusta, porque nos hace sentir bien.

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#macrotweet: confianza en las decisiones

La decisión de actuar es intuitiva. El desafío consiste en pasar de tener la esperanza de haber elegido lo correcto a la confianza de que se trata de la opción adecuada.

 David Allen

'Organízate con eficacia'

El flujo psicológico o las conexiones entre operación 'lean' y motivación

Cuando hace unos días revisábamos los fundamentos del pensamiento 'lean', veíamos que uno de ellos era el flujo de valor, es decir, el flujo de materiales e información a través del cual se va generando el valor que se entrega al cliente.

Es, evidentemente, una herramienta del área de operaciones, una técnica orientada a mejorar la calidad y sobre todo la eficiencia de los proceso operativos, la fabricación o la prestación de servicios.

Sin embargo, y siguiendo una línea de pensamiento muy interesante, y quizá abusando un poco de la analogía terminológica, James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro 'Lean Thinking' enlazan el flujo de valor, operaciones, con el flujo psicológico, psicología.

El concepto de flujo psicológico es una aportación del psicólogo Mihály Csíkszentmihályi y, tal y como se describe en la wikipedia, se trata de "el estado mental operativo en el cual la persona está completamente inmersa en la actividad que está ejecutando. Se caracteriza por un sentimiento de enfocar la energía, de total implicación con la tarea, y de éxito en la realización de la actividad. Esta sensación se experimenta mientras la actividad está en curso."

Los componentes del flujo, según la misma fuente, son:

• Objetivos claros (las expectativas y normas se pueden percibir y los objetivos son alcanzables apropiadamente con el conjunto de habilidades y destrezas).
• Concentración y enfoque, un alto grado de concentración en un limitado campo de atención.
• Retroalimentación directa e inmediata (éxitos y fallos en el curso de la actividad).
• Equilibrio entre habilidad y desafío (la actividad no es ni demasiado fácil ni demasiado complicada).
• Actividad intrínsecamente gratificante.

Womack y Jones razonan en el sentido de que casi toda la teoría del flujo de valor gira en torno a su aportación para clientes e inversores, pero que es necesario considerar también su relación con los empleados. Y es en este punto donde se enlaza con el concepto de flujo psicológico.

Según los autores, las técnicas 'lean', frente a las operaciones basadas en lotes y colas, mejoran la experiencia laboral y generan estados de flujo psicológico porque la metodología 'lean' (como todas las técnicas orientadas a procesos, añado yo) permite a los empleados, al borrar barreras funcionales y fronteras interdepartamentales, tener una visión e intervención más amplia, más completa del proceso productivo. Además, la utilización de herramientas de seguimiento y monitorización contínua del proceso (los autores lo ejemplifican con el caso de Lantech y herramientas como el takt time, la tarea estándar y el control visual) generan el feedback inmediato. Finalmente, el propio concepto de flujo de valor promueve la ausencia de interrupciones y esto, únido a la constante búsqueda de la perfección, genera tanto concentración como tensión creativa.

Es de esta forma, en parte forzando una analogía pero, por otro lado, con unos fundamentos muy razonables, que se pueden enlazar técnicas de operaciones, y muy en concreto las técnicas 'lean', con una forma de conseguir la satisfacción del empleado y su motivación.

Se me ocurre añadir que si esa relación con el flujo psicológico de la metodología 'lean' en general y el flujo de valor en particular es cierta, el 'lean management' pudiera obtener mayores eficiencias y mayores rendimientos, no sólo por la excelencia operativa que se pueda conseguir, sino por el efecto multiplicador para la innovación, la calidad y la eficiencia que de unos empleados motivados se derivan para cualquier empresa.

Miedo a las mariposas

Hace unos años, cuando se hablaba de gestión empresarial, las cosas parecían más seguras y más científicas. El management parecía avalado por complejas teorías financieras y microeconómicas, la estrategia creía apoyarse en modelos macroeconómicos sólidos, el análisis de la actividad interna se medía mediante una bien desarrollada contabilidad analítica, las operaciones aún eran herederas del método científico de Taylor...

El mundo parecía estable, las empresas fiables y la gestión de la misma bien fundamentada, casi científica.

Últimamente, sin embargo, parece prevalecer la inestibilidad del entorno económico y social, la aparición de fenómenos sorprendentes y de gran impacto (internet no deja de ser uno de esos fenómenos), el cambio en los equilibrios de poder, nuevas teorías, nuevos fenómenos...

Ante estos fenómenos, el mundo del management parece virar sus ojos hacia técnicas de gestión menos científicas, más 'soft'. Se presta atención a los cisnes negros, se valoran los fenómenos sociales y los aspectos emocionales tanto en la relación con los clientes como con los empleados y con la sociedad en general, se apuesta por nuevos modelos de negocio que aún tienen que demostrar su viabilidad...como son muchos de los ligados al mundo Internet. ¿Qué está pasando? ¿Cómo de sólidas son estas nuevas técnicas de gestión?

James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro 'Lean Thinking' hacen mención a este problema y sugieren la existencia de un cierto miedo en la clase directiva a estos entornos caóticos:

"Desde que en 1987 James Gleick publicó su sugestivo libro 'Chaos', se ha puesto de moda, entre los escritores de libros de negocios de empresa, hablar de mercados caóticos y de la necesidad de que las organizaciones sean capaces de reaccionar de modo instantáneo... Aplicando al mundo de los negocios la metáfora original del meteorólogo Edward Lorenz respecto a un sistema caótico -en el tiempo meteorológico, la naturaleza no lineal de las fuerzas que entran en acción, hace posible que una mariposa en Beijing pueda influir en el tiempo que hará en Nueva York unos cuantos días después-, los ejecutivos de hoy día parece que vivan con miedo a las mariposas."

Es cierto que el libro en que aparece esta cita tiene ya algunos años (la última edición data de 2003). Sin embargo, las cosas no parecen haber cambiado tanto. Es más, en cierto sentido, parecen incluso haberse acentuado. Cada vez se potencían más las técnicas de gestión menos científicas y se apuesta por lo más inmaterial.

Puede ser una opción novedosa e incluso inteligente. Puede que las teorías matemáticas sean en efecto incapaces de explicar hoy día los complejos y quizá caoticos fenómenos a que nos enfrentamos. Puede también que lo que ahora es más inmaterial e intangible, con el paso de los años sea abordado por teorías científicas y matemáticas de forma consistente.

Pero también puede tratarse de un cierto 'escapismo', una huida hacia explicaciones más atractivas y fáciles de comprender acerca de los negocios y la sociedad y que renuncien a adentrarse por los siempre complejos vericuetos del método científico.

Sea como fuere, este apoyo en teorías más ambiguas, menos sólidas, de menor predecibilidad, puede llevar a una gestión más improvisada, más reactiva, una gestión sometida a mayores niveles de ansiedad, una gestión en la que, en efecto, tal y como nos dicen Womack y Jones, se esté imponiendo un cierto miedo a las mariposas.

La necesaria conexión Ventas-Producción y el peligro de las comisiones e incentivos

Con cierta frecuencia he podido observar y analizar cómo el uso de indicadores, comisiones, incentivos o cualquier otro método de medida e incentivación de comportamientos, presenta efectos adversos imprevistos, promoviendo conductas que cumplen con la letra, pero atentan contra el espíritu, de lo que los indicadores pretendían medir o lo que los incentivos pretendían promover.

Creo que eso se produce porque un indicador o un incentivo es una visión reduccionista, unidimensional de un problema, cuando todo problema complejo es, en realidad, multidimensional, multifactorial. Al centrarse en un comportamiento o en una medida muy específica, el indicador o el incentivo exacerba todo aquello que favorece el cumplimiento del indicador o la obtención del incentivo, ignorando todo el ecosistema de factores, variables, problemáticas y contexto que rodean a cualquier problema complejo real. El resultado suele ser perverso y traer efectos colaterales negativos, en ocasiones superiores a los efectos positivos buscados y tal vez conseguidos.

Otra problemática que con frecuencia observo, y que últimamente me resulta especialmente preocupante, es la frecuente desconexión que se produce entre las áreas comerciales de la empresa y las áreas productivas. Buscando el cumplimiento de sus objetivos de ventas, las áreas comerciales pueden ignorar la realidad del back-office productivo que debe respaldar los productos o servicios vendidos y las condiciones económico-financieras de los acuerdos cerrados. Pero, por otro lado, las áreas productivas pueden, por su parte, ignorar las necesidades del mercado, exigir condiciones operativas muy cómodas o proponer costes muy elevados que los mercados de ninguna manera pueden aceptar y que dificultan sobremanera la labor comercial.

Aunque es un triste consuelo, debo reconocer que me ha producido una cierta satisfacción, un cierto consuelo, el observar que ambas problemáticas, el mal uso de los incentivos y la desconexión ventas-producción, son recogidas por dos autoridades del Management como son James P. Womack y Daniel T. Jones

En su libro 'Lean Thinking', y hablando de la gestión de pedidos como parte del flujo de valor, nos dicen lo siguiente:

“La concienciación de la estrecha conexión existente entre ventas y producción también ayuda a protegerse de uno de los grandes males de los sistemas tradicionales de ventas y gestión de pedidos: recurrir a sistemas de comisiones para motivar a una red de ventas, que trabaja sin conocer ni preocuparse realmente de las capacidades del sistema de producción”.

Este ilustrativo párrafo (que aún se extiende algo más en su fuente original), nos hace entrever la problemática de la desconexión ventas-producción y cómo los incentivos y comisiones de ventas pueden agravar el problema al favorecer de manera unidimensional la venta pura, sin valorar la factibilidad, costes y rentabilidad de lo vendido.

Laten en esta eventual desconexión venta-producción muchos factores de tipo cultural, muchos intereses y muchos egoísmos. Pero también es cierto que una revisión de la bondad del mecanismo de comisiones, o el establecimiento de indicadores o incentivos que no se centren en la pura venta, que busquen la calidad de la venta, el margen, la rentabilidad, etc, pueden actuar a modo de contrapeso, que favorezcan la venta acompasada con la producción.

La imaginación como receta para la eficiencia y el valor añadido

Para conseguir resultados superiores, para innovar en lo tecnológico y en la gestión, para conseguir nuevos posicionamientos, para redefinir el valor que una organización entrega a sus clientes, para alcanzar una ventajosa posición competitiva, no basta con sesudos análisis, o con inversiones, o con campañas de marketing.

Un ingrediente esencial del cambio, de cualquier tipo de cambio, es la imaginación, el saber identificar nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de enfocar un negocio o nuevas formas de entregar valor a los clientes. Una imaginación que, fundamentalmente, conlleva romper barreras, desafiar modelos, cuestionar el 'status quo', eliminar formas de pensar limitadoras, abrir puertas y aceptar el reto de nuevos enfoques que puedan poner en cuestión las formas de hacer establecidas y los modelos mentales que las soportan.

Y la imaginación no es sólo un atributo necesario en las áreas de marketing o de estrategia, sino que debe empapar a toda la organización. Existen oportunidades de aplicar la imaginación en cualquier área funcional, en cualquier labor, en cualquier puesto.

Las operaciones no son tampoco ajenas a esta necesidad de imaginación. Y esa imaginación es especialmente necesaria, por ejemplo, cuando tratamos de encontrar formas más eficientes de operar.

Una de las metodologías más en boga en lo que a eficiencia operativa se refiere, una de las que promete mejoras más radicales, es el 'lean management'. Repasábamos brevemente en un artículo anterior, los fundamentos del pensamiento lean y cómo dos pasos fundamentales eran la identificación del valor que se entrega a clientes y la mejora en el flujo de valor, es decir, el modo como se genera ese valor en las áreas productivas.

Cuando James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro 'Lean Thinking', se refieren a estos dos puntos, nos dejan claro, aunque no hablen explícitamente de imaginación, lo importante que ésta resulta, especialmente en lo que a ruptura de barreras mentales se refiere.

Así, cuando nos nos introducen la definición del valor, nos alertan:

"¿Por qué es tan difícil empezar por el lugar adecuado para definir el valor correctamente? En parte porque la mayoría de los fabricantes quieren hacer lo que ya están haciendo y porque muchos clientes sólo saben pedir algunas variantes de lo que ya están consumiendo"

Y, cuando nos hablan del rediseño del flujo de valor, nos proporcionan varios consejos y entre ello éste es , quizá, el fundamental:

"ignorar los límites y fronteras tradicionales de puestos de trabajo, carreras profesionales... y empresas"

En el primer caso nos hablan de las limitaciones mentales a que nos enfrentamos a la hora de definir el valor, lo que realmente es importante para los clientes y no deja de resultar llamativo el que esa falta de imaginación se le atribuya también a los propios clientes que son incapaces de tener la imaginación suficiente para identificar lo que realmente querrían recibir.

En el segundo se refieren a la valentía necesaria para romper moldes, para imaginar nuevas formas de actuar fuera de lo acostumbrado, lo conocido y lo aceptado.

La imaginación no es pues, sólo, una necesidad para obtener brillantes campañas publicitarias o para definir posicionamientos estratégicos en también brillantes planes estratégicos, de negocio o de marketing. La imaginación no es, tampoco, sólo posesión de la I+D, donde se supone se generan las nuevas ideas y productos.

La imaginación es un atributo necesario, imprescindible, en toda la empresa, en todas las áreas funcionales, en todos los puestos de trabajo. La imaginación es esencial, incluso, en las poco 'glamourosas' operaciones, y, quizá muy especialmente, en la áspera misión de identificar mejoras de eficiencia operativa.

Internet y nuestras mentes según Nicholas Carr

En su último libro, 'Superficiales', Nicholas Carr se aparta un poco de su visión habitual algo más tecnológica y de la línea de estudiar la influencia de las tecnologías en la sociedad y los negocios para adentrarse en aspectos más relacionados con el individuo y con la psicología, principalmente psicología cognitiva.

La tesis fundamental del libro viene casi expresada en su título y en la pregunta que le acompaña, y así, la línea de razonamiento de Carr en toda la obra se resume en unas pocas frases:

• La estructura del cerebro no es estática sino que se modifica en función del uso
• Internet con sus invitaciones a seguir enlaces y con sus frecuentes interrupciones en forma de correos, avisos, banners, etc nos lleva a un tratamiento de la información de tipo explorativo, superficial, poco profundo.
• Como consecuencia de los dos puntos anteriores, el uso continuado de Internet afecta a nuestro cerebro y la forma en que pensamos, haciéndonos cognitivamente más superficiales.

Este razonamiento, desafiante, pero relativamente sencillo, se adorna con muchos datos, anécdotas y menciones a estudios diversos para apoyar la línea argumental y para conferirle a la obra la entidad de un libro. El volumen se estructura en diez capítulos:

• 'Hal y yo' donde, en clave muy personal, y recordando la escena de '2001, una odisea del espacio' en que Dave Bowman desconecta al ordenador Hal, analiza el impacto que el uso de Internet ha tenido en su propia actividad intelectual y la incapacidad para concentrarse que está sufriendo.
• 'Los caminos vitales' se adentra en el mundo de la neuroplasticidad y las diferentes teorías que históricamente han existido acerca de la estabilidad de la estructura del cerebro.
• 'Las herramientas' explora cómo las tecnologías influyen en la sociedad y en la forma de pensar.
• 'La página profundizada' se concentra, en concreto en cómo una tecnología muy específica, el libro, ha modelado nuestra forma de pensamiento durante quinientos años y cómo esta tecnología promueve el pensamiento profundo.
• 'Un medio de la naturaleza más general' se adentra ya en las tecnologías de la información e Internet y su influencia en nuestras vidas.
• 'La viva imagen del libro' estudia cómo ha impactado la generalización de Internet en el mundo del libro, no sólo por la aparición del libro electrónico, sino, sobre todo, por los cambios que Internet impulsa en la forma de exponer la información, de generar el contenido de los libros y un posible fin de la era literaria.
• 'Mentalidad de malabarista' explica, con abundantes referencias a estudios, cómo el uso de Internet favorece la mentalidad exploratoria, superficial, que no profundiza en la información que lee, sino que se dispersa entre enlaces e interrupciones.
• 'La iglesia de Google' es un repaso por los logros y aspiraciones de Google a los que se les asigna una visión taylorista y mecanicista que pone la inteligencia en el software en lugar de en los humanos.
• 'Busca memoria' analiza los fundamentos cognitivos de la memoria, distinguiendo la memoria de corto y largo plazo y donde se razona, a partir de eso, el porqué el uso de Internet sobrecarga la memoria de corto plazo, influyendo negativamente en la atención.
• 'Algo como yo' cierra el círculo estudiando casos en que el software ha sido capaz de reproducir comportamientos humanos y retomando la tesis central del libro de que el uso intensivo de Internet corre en contra de la atención y del pensamiento profundo...lo cual puede acabar moldeando de forma permanente nuestros cerebros.

Intercalado con estos capítulos aparecen también algunas digresiones y un epílogo final.

Se trata de un libro moderno, multidisciplinar, retador, desafiante y de interesante lectura. Sin embargo, diría que o está a la altura de brillantez habitual de Nicholas Carr, que el tema, aunque interesante, se vería beneficiado por una menor aportación de anécdotas y referencias a estudios centrándose más en el mensaje principal y acortando la extensión de la obra. Diría también, con base en los propios estudios que cita el autor, que las ideas expuestas en 'Superficiales', si bien pueden haberse beneficiado de una sistematización y ordenación, no son originales del autor, sino que éste ha recopilado y dado forma coherente de libro a ideas que ya existían.

Con todo, es un libro interesante, razonablemente ameno y diría que de obligada lectura para entender el mundo moderno, especialmente en lo relativo al mundo digital y su influencia en la sociedad.

Nicholas Carr

Nacido en 1959, es un famoso escritor, conferenciante y experto en tecnología, empresa y cultura. Saltó a la fama en 2003 con su famosísimo artículo 'IT doesn't matter' publicado en Harvard Business Review y que en 2004 dió origen a su primer libro 'Does IT Matter?'. Su segundo libro, 'El gran interruptor', es objeto de este post.

Es colaborador habitual de cabeceras como 'Financial Times', 'The Guardian', 'The New York Times' o 'Wired'. Además, es ponente asiduo en el MIT, en Harvard o en Wharton.

Puedes seguir todo lo relativo a este libro en su página oficial o en su blog roughtype

Ficha técnica:

TITULO: Superficiales. ¿Qué está haciendo Internet con nuestras mentes?

AUTOR: Nicholas Carr

EDITORIAL: Taurus

AÑO: 2010

ISBN: 978-84-306-0812-6

PAGINAS: 311

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Las operaciones son conversaciones

'Los mercados son conversaciones' rezaba la famosísima primera tesis del también famosísimo manifiesto cluetrain.

Se refería esa tesis a la necesidad de que las empresas mantuvieran un diálogo, de persona a persona, con sus clientes y con sus empleados, un diálogo franco, abierto, personal...

El manifiesto cluetrain es uno de los orígenes de todo el pensamiento colaborativo y de trabajo en red que se ha desarrollado tanto en los últimos años alrededor de Internet y de los medios sociales, un enfoque de trabajo en red que va más allá de los clientes y los empleados, y que abarca a todos los stekeholders. A pesar de ello, lo cierto es que el manifiesto cluetrain se orienta sobre todo a la relación con clientes.

En ese sentido, parece asumirse de forma tácita que las conversaciones son una responsabilidad fundamentalmente de departamentos de marketing, relaciones institucionales o atención a cliente. Ultimamente parece, además, como si las conversaciones fueran, si no en exclusiva, sí mayormente objetivo de los medios sociales.

Sin embargo, y como describió en su momento Jan Carlzon, existen muchas interacciones con el cliente, muchos momentos de la verdad, muchos contactos que determinan la impresión que éste recibe de nuestra empresa.

Y esos contactos no se producen únicamente, quizá no especialmente, con los departamentos comerciales. Quizá los momentos más críticos, hablando del ámbito de servicios y no de productos, se ocasionan en la propia operación de los servicios: el momento de servir una comida, el momento de resolver una avería, el momento de recibir a un cliente en un medio de transporte...

Muchos de esos momentos de la verdad son ejecutados por el área de Operaciones de la empresa, un área que, sin embargo, parece poco dotada de 'glamour' y, en ocasiones, alejada del cliente o poco sensible al mismo.

Nada más lejos de la verdad o, al menos, de lo conveniente. Debido a lo decisivo de los momentos de la verdad que las Operaciones protagonizan, debido a la importancia que en la impresión del cliente tienen esos momentos, debido al estrecho contacto con el cliente que las operaciones asumen, debido, incluso, al potencial comercial y no sólo fidelizador que estos contactos encierran, es muy importante que las Operaciones sean en extremo sensibles al cliente y sus necesidades, que sean serviciales y empáticas. Es preciso que tengan pasión por mejorar la experiencia de cliente, que sean capaces de comunicarse de forma honesta, transparente e, incluso, emocional.

Las operaciones son calidad, si. Las operaciones son eficiencia, por supuesto. Pero también, las operaciones son relación con el cliente.

Las operaciones, como los mercados, son conversaciones.

Fundamentos del pensamiento 'lean'

En un afán por encontrar fuentes de inspiración acerca de cómo orientar de una forma razonablemente científica la búsqueda de la eficiencia operativa, y para satisfacer al tiempo una curiosidad que arrastraba desde hace ya más de un año, he comenzado a adentrarme en el terreno del 'Lean Management', una filosofía de gestión ya ampliamente probada y documentada y que se orienta a la eliminación del desperdicio ('muda' según el vocablo japonés) en los procesos productivos y, en concreto, los siete tipos de desperdicio que esta metodología identifica, a saber, sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Y para ello he acudido a algunas de sus figuras más representativas como son James P. Womack y Daniel T. Jones y a una de sus obras claves: 'Lean Thinking'.

Antes de profundizar en futuros artículos en aspectos concretos que me han llamado la atención, quisiera apuntar brevemente, a modo de introducción, recordatorio y referencia, lo que son los cinco principios que definen el pensamiento 'lean'. Son estos,

• Especificar con precisión el concepto de valor para cada producto específico
• Identificar el flujo de valor para cada producto
• Hacer que el valor fluya sin interrupciones.
• Dejar que el consumidor atraiga hacia sí (pull) el valor procedente del fabricante
• Perseguir la perfección.

El 'Lean Management' o más concretamente, el 'Lean manufacturing' término que he visto traducido como 'fabricación esbelta', entronca con técnicas que son ya casi clásicas en los movimientos de la eficiencia y la calidad creados o inspirados por la industria japonesa. Así, la orientación al proceso y la búsqueda de la perfección,  entroncan con el movimiento de Gestión de la Calidad Total (TQM Total Quality Management) mientras que el flujo de valor y, sobre todo, el concepto de pull, remiten al JIT (Just In Time).

Lo que hecho en falta en los hallazgos que hasta ahora han venido a mi, es una visión no sólo de la fabricación, sino también del mundo de la operación de servicios. Sin embargo, los principios 'lean' expuestos más arriba parecen suficientemente generales como para que puedan ser útiles tambien en ese campo.

De momento consignamos los principios. Ya habrá ocasión para más comentarios.

Memory as a Service o la aplicación de los conceptos cloud a procesos cognitivos

El cloud computing permite trasladar a la nube, a la red, recursos computacionales, ya sean infraestructuras (IaaS), plataformas (PaaS) o aplicaciones (SaaS) y muchas otras variantes de computación como servicio.

Se trata de una forma de outsourcing, de externalización, pero desde un punto de vista técnico y centrado en recursos de TI, ya sean hardware o software, físicos o virtuales.

Esa externalización de recursos de computación permite almacenar datos y capacidad de procesamiento en la red y que sean gestionados fuera de los límites de la empresa o particular. Ello conlleva unas ventajas que salen fuera de la intención de este artículo.

Pero, ¿qué pasaría si, a modo de pirueta mental, extendiésemos este modelo desde un punto de vista personal y cognitivo? ¿Qué pasaría si lo que externalizásemos a la red fuesen nuestros propios conocimientos o, más bien, nuestra propia información personal y una parte muy especial de la misma constituida por nuestra memoria?

Este quizá audaz concepto es lo que me inspiran algunos párrafos de la obra 'Superficiales' de Nicholas Carr. Sugiere el autor que el generalizado uso de Internet, la facilidad para acceder a la información de la nube, influye en nuestros cerebros y,entre otros aspectos, en nuestra memoria, una memoria que se hace progresivamente innecesaria en la medida que toda la información se encuentra en la red y es accesible fácilmente mediante filtros del tipo de buscadores.

Así lo expresa Carr:

"En lugar de memorizar la información la almacenamos digitalmente y sólo es preciso recordar que la hemos almacenado. A medida que la Red nos enseña a pensar como ella, vamos a terminar con más bien pocos conocimientos en nuestra propia cabeza"

En cierto sentido, se nos ofrece una Memoria como Servicio (MaaS) sólo con que sepamos cómo acceder a la información, a la memoria en realidad, almacenada en la red:

"nuestra memoria debería adaptarse a funcionar como un simple índice que nos señale los lugares de la web donde se puede localizar la información que necesitamos en el momento en que se necesite."

Por supuesto, la asimilación al cloud computing y a los conceptos XaaS tiene un algo de metafórico y exagerado. Sin embargo, es un interesante a la par que inquietante paralelismo.

¿Será que con Internet la memoria, nuestra memoria personal, ha dejado de pertenecer a nuestro 'core business' como personas y como seres humanos?

#macrotweet: Outsourcing cognitivo

Yo pensaba que la magia de la era de la información consistía en que nos había permitido saber más pero luego me di cuenta de que la magia de la era de la información es que nos permite saber menos. Nos proporciona servidores cognitivos externos...Podemos cargar estos servidores y liberarnos nosotros.

David Brooks

Citado por Nicholas Carr en 'Superficiales'

La economía de la distracción

En el entorno de Internet y de la Web 2.0, y como una forma de explicar el 'boom' de los servicios gratuitos y la dinámica de muchos sitios web, se ha acuñado el término 'economía de la atención'.

Según este concepto, uno de los motores de Internet es atraer la atención de los usuarios, los navegantes. Se entiende que en un mundo hiperconectado y sobreinformado, la atención es un bien escaso, un bien que por tanto, tiene carácter económico y, caso de conseguirse, puede monetizarse, típicamente en forma de publicidad.

Leyendo el libro 'Superficiales' de Nicholas Carr, me encuentro, sin embargo, con este llamativo párrafo:

"Los beneficios de Google están directamente ligados a la velocidad con que las personas consumen información. Cuanto más rápido naveguemos por la superficie de la red- cuantos más enlaces pulsemos y más páginas veamos- más oportunidades tendrá Google de recopilar información sobre nosotros y de insertar anuncios. Su sistema de publicidad, por lo demás, está explicitamente diseñado para determinar qué mensajes tienen más probabilidades de captar nuestra atención antes de poner esos mensajes en nuestro campo visual. Cada clic que hacemos en la Web marca un descanso en la concentración, una interrupción de abajo arriba de nuestra atención; y redunda en el interés económico de Google el asegurarse de que hacemos clic, cuantas más veces, mejor. Lo último que la empresa quiere es fomentar la lectura pausada o lenta, el pensamiento concentrado. Google se dedica, literalmente, a convertir nuestra distracción en dinero."

¿Existe una contradicción? ¿Qué tiene que ver la economía de la atención con este fenómeno que describe Nicholas Carr y que me atrevo a bautizar como 'economía de la distracción'?

En realidad creo que se trata del mismo fenómeno. Lo que ocurre es que cuando hablamos de economía de la atención estamos adoptando un enfoque simple y economicista: cualquier tiempo que estemos en pantalla pendientes de una web se considera atención. Sin embargo, el enfoque de Nicholas Carr en 'Superficiales' es de tipo cognitivo: analiza la profundidad de la atención, la concentración, la penetración intelectual en lo leído. Es en ese sentido donde surge una contradicción que sólo lo es en apariencia.

Es evidente que si un mensaje primario (el contenido de una web), sirve como anzuelo para insertar mensajes publicitarios o enlaces a otros sitios (mensajes secundarios), y que si la monetización se consigue a base de que el lector interesado inicialmente en el mensaje primario salte al secundario, la denominada economía de la atención se consigue, en realidad, precisamente desviando la atención del internauta.

Se trata pues, de una aparente contradicción 'in terminis' pero que, en realidad, es absolutamente coherente: la economía de la atención es, en realidad, una economía de la distracción.

#macrotweet: tipos de conocimiento

El conocimiento es de dos tipos. O conocemos una materia por nosotros mismos o sabemos dónde encontrar información sobre ella.

 Nicholas Carr

'Superficiales'

Recordando los supuestos del taylorismo

Dentro de unos pocos días, pienso iniciar en este blog una corta serie de artículos dedicados al ámbito de las operaciones, área funcional de la empresa a la que hace unos meses denominaba, en un artículo, la cenicienta de la gestión empresarial, debido a la escasez de literatura al respecto y, sobre todo, a la aparente falta de 'glamour' que parece rodear a este tipo de actividad en lo que a literatura de management, eventos y publicaciones se refiere.

Como aperitivo, me viene muy bien, por tanto, la mención que a los principios del taylorismo, bien sea que para criticar su aplicación por parte de Google, hace Nicholas Carr en su libro 'Superficiales' recurriendo para ello, eso sí, a la mención de otro libro, en concreto, 'Technopoly', publicado en 1993 por Neil Postman.

Los supuestos del taylorismo, según esta fuente, serían:

• El principal, si no el único, objetivo del trabajo y el pensamiento humanos es la eficiencia.
• El cálculo técnico es en todos los aspectos superior al juicio humano.
• El juicio humano no es digno de confianza, ya que está lastrado por la laxitud, la ambiguedad, y la complejidad innecesaria.
• La subjetividad es un obstáculo para el pensamiento claro.
• Lo que no se puede medir no existe, o no tiene valor.
• Los expertos son los mejores gestores de los asuntos de los ciudadanos.

Es preciso reconocerlo: no suena bien.

Sin embargo también es justo reconocer la importancia histórica que tuvo la doctrina de la organización científica del trabajo introducida a principios del siglo XX y, probablemente, una de las grandes impulsoras de un progreso económico del cual somos privilegiados herederos.

El sólo hecho de que, un siglo después, se siga recordando a Frederick W. Taylor, incluso aunque sea para criticarlo, da idea de la importancia de su aportación.

No he leído a Taylor, y no conozco en profundidad su teoría, pero intuyo que, probablemente, las críticas pierdan la perspectiva histórica y se juzguen unas ideas a la luz de una mentalidad y una situación económica y social muy diferente a aquella en que surgieron y aportaron valor y poder de transformación. Intuyo que no somos justos con Taylor y su obra, que nos aprovechamos que que no puede defenderse y de la perspectiva que nos da el tiempo y un progreso al cual él contribuyó de forma decisiva.

No sé si los seis supuestos apuntados más arriba son un buen homenaje, probablemente no, a Frederick W. Taylor. Y no sé si el propio Taylor estaría de acuerdo en que esos eran sus supuestos. Pero valgan como recordatorio y excusa, como una memoria a nuestro pasado industrial y científico, a las bases del actual progreso.

El Groundswell de Li y Bernoff

En 'El mundo groundswell', Charlene Li y Josh Bernoff, dos profesionales de la consultora Forrester Research, explican los fenómenos y herramientas sociales que emergen del mundo de Internet, en qué consisten, por qué surgen, qué impacto tienen y, sobre todo, cómo se pueden entender, integrar y aprovechar en el seno de las empresas.

'Groundswell' significa marejada o mar de fondo y supongo que es un intento más marketiniano que conceptual de etiquetar a un fenómeno que creo que, sin riesgo, y dado que no parece haber encontrado especial repercusión los medios y la literatura especializada, podríamos asimilar a los más conocidos conceptos de 'social media' o, incluso, 'Web 2.0'.

El libro se estructura en doce capítulos, agrupados en tres partes.

La primera parte, 'Entender el groundswell', se inicia con explicación de en qué consiste el fenómeno, por qué surge ahora, qué tecnologías lo integran y qué tipo de actividades se desarrollan en el mismo. Los autores insisten en que más importante que las tecnologías son las relaciones y, en ese sentido, es elevante para el estudio el concepto de lo que los autores denominan perfil socio-tecnográfico en que conforme a la metodología de encuestas consumidores de Forrester, se analizan las relaciones y actividades que realizan las personas en la red. Importante para entender muchos de estos perfiles es conocer el modelo de la escalera socio-tecnográfica en que se tipifica a los colectivos según el grado de implicación en este mundo groundswell y el tipo de actividades que desarrollan en el mismo.

La segunda parte, 'Cómo entrar en el groundswell' la más extensa de la obra, analiza la mejor forma en que las empresas pueden aprovechar este nuevo mundo. Los autores proponen el denominado método POST (People, Objectives, Strategy, Technology). Primero, People, se analiza el perfil socio-tecnográfico del público objetivo. A continuación, Objectives, se fijan los objetivos a conseguir en relación al groundswell. Luego se plantea, Strategy, la estrategia y, finalmente, Technology, se eligen las aplicaciones y herramientas (blogs, wikis, etc).

Los autores distinguen cinco objetivos básicos para una empresa con respecto al mundo groundswell y a desarrollar el abordaje de cada unos de estos ojetivos se dedican sendos capítulos. Los objetivos, en orden creciente de grado de ambición, son:

• Escuchar al groundswell
• Hablar con el groundswell
• Transmitir energía al groundswell
• Colaborar con el groundswell para ayudarse a uno mismo
• Integrar al groundswell con la empresa

La tercera y última parte, 'Las transformaciones del groundswell' echa una cierta mirada al futuro, tanto a imaginar cómo puede ser una empresa perfectamente integrada con el groundswell, como a la posible evolución de este mundo groundswell.

Se trata de una obra de muy sencilla lectura, que aporta algún modelo y, sobre todo, algunos datos de interés pero que, en conjunto, no descubre ideas especialmente novedosas sino, más bien, un ordenado y correcto resumen del estado del arte de los medios sociales y su aprovechamiento por parte de la empresa.

Charlene Li

Graduada por la Harvard Business School y por el Harvard College, Charlene Li es una experta en tecnología y social media. Fue consultora en Monitor Group y analista, y posteriormente Vicepresidente en Forrester Research.

Es fundadora, asimismo, de Altimeter Group, autora del bestseller 'Open Leadership' y coautora de 'El mundo Groounswell'.

Puedes seguir a Charlene Li en su página personal y su blog.

Josh Bernoff

Graduado por la Pennsylvania State University, se unió a Forrester Research en 1995, donde ha permanecido durante muchos años siendo actualmente Vicepresidente Senior y concentrando su investigación en las áreas de Customer Experience, Interactive Marketing, Marketing & Advertising, Media & Entertainment, RSS, Sales, Marketing, & Product Strategy, Social Computing & Web 2.0, Social Marketing, User-Generated Content, Widgets.

Es coautor de 'El mundo Groundswell' y autor de 'Empowered'.

Ficha técnica:
TITULO: El mundo groundswell. Cómo aprovechar los movimientos sociales expontáneos de la red.
AUTOR: Charlene Li y Josh Bernoff
EDITORIAL: Empresa Activa
AÑO: 2008
ISBN: 978-84-92452-19-4
PAGINAS: 380

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