El modelo de Lucent para la innovación abierta

Por algún motivo tiendo a rehuir los ejemplos en lo que a literatura sobre management se refiere y me atraen más, a diferencia, creo, de la mayoría de los mortales, los conceptos teóricos más que los casos prácticos.

Sin embargo, traigo hoy a este blog el modelo de innovación abierta de la otrora Lucent Technologies, modelo que explica Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'. Y lo hago porque, aparte de mostrar un caso real de innovación abierta, esquematiza muy bien algunas de las posibilidades o roadmap que las empresas pueden elegir para hacer innovación en general e innovación abierta en particular.

Nos cuenta Chesbrough cómo en 1997 Lucent creó el New Ventures Group (NVG) que actuaba de forma similar a una firma de capital riesgo pero formando parte de la propia Lucent.

El funcionamiento, simplificado, del esquema de innovación en que intervenía NVG se resume en la figura de abajo.

La cosa funcionaba, más o menos, como sigue:

Cuando se identificaba una nueva tecnología u oportunidad, lo primero era evaluar si se adaptaba a su explotación en el modelo de negocio tradicional de Lucent o mediante una variación incremental de éste. En caso afirmativo se llevaba a cabo el desarrollo de producto y se procedía a su comercialización y a la obtención de ingresos por operaciones con sus correspondientes beneficios.

Si la nueva tecnología no se adaptaba bien al modelo de negocio de Lucent, el grupo NVG evaluaba el potencial de negocio de dicha tecnología. Si se detectaba un buen potencial pero en un modelo de negocio diferente, NVG financiaba la tecnología. Luego, y a la luz de los resultados, se podían seguir dos caminos:

• Si se observaba que era interesante para Lucent continuar con la explotación de la tecnología, ésta se readquiría y pasaba a formar parte del porfolio normal de Lucent
• En caso contrario, se planteaba una venta al exterior vía OPV

El tercer caso se daba cuando tampoco NVG detectaba un claro potencial para la explotación de la tecnología en el mercado ni siquiera bajo un nuevo modelo de negocio. En ese caso, la unidad de gestión de la propiedad intelectual de Lucent analizaba las posibilidades de licenciamiento y, en caso afirmativo, se definía el modelo de negocio por licenciamiento y se obtenían ingresos vía royalties.

En este modelo se observa tanto el modelo de explotación interna de la innovación (similar al caso de la innovación cerrada) como la exploración y financiación de nuevos modelos de negocio o la venta al mercado, ya sea vía OPV o vía licencias.

Un  buen compendio de alternativas para la explotación de la innovación generada en la empresa mediante mecanismos de innovación abierta.

Un marco conceptual para la propiedad intelectual

La protección de la propiedad intelectual es una práctica, quizá poco atractiva pero sin duda presente en el marco de las actividades de innovación, ya sea en modelos de innovación abierta o cerrada. Poner un poco de orden conceptual en este polémico asunto puede ser adecuado, así que por ello me ha gustado el sencillísimo pero ilustrativo modelo propuesto por Henry Chesbrough en su libro 'Open innovation'.

Distingue el autor tres esferas o anillos concéntricos, tal y como se reproduce en la figura. El anillo más exterior representa el conjunto de todas las ideas y conocimientos. De todo ese conjunto, no todo es protegible mediante mecanismos de propiedad intelectual: quizá no ha sido generado por nuestra compañía o quizá no cumple los requisitos legales para hacerlo.

Modelo de Henry Chesbrough

Un subconjunto, sin embargo, un anillo interior, sí es protegible: cumple las condiciones necesarias para ello. Sin embargo, de este subconjunto protegible, en la práctica, sólo otro subconjunto más pequeño es realmente protegido. Esto es lo que constituye la propiedad intelectual.

La propiedad intelectual se sitúa en ese círculo más interno y se caracteriza por cuatro condiciones. Según el autor, la propiedad intelectual se refiere al conjunto de ideas que cumplen que:

• son novedosas
• son útiles
• han sido llevadas a la práctica en alguna forma tangible
• han sido gestionadas conforme a la ley

Un modelo y unas características muy sencillas, como se ve, pero quizá por esa misma sencillez, un enfoque muy adecuado para poner orden conceptual en un asunto tan complejo y controvertido.

El peligro de los modelos de negocio exitosos

Parece un contrasentido.

Parece que lo que deseamos es precisamente un modelo de negocio de éxito, una fórmula que nos permita encontrar una original proposición de valor y organizar los recursos y capacidades de la empresa para obtener una buena rentabilidad de los productos y servicios que implementan esa proposición de valor.

Si, eso es lo que deseamos. Y, sin embargo, esos modelos de negocio de éxito también esconden un peligro, una amenaza latente.

Según nos describe Henry Chesbrough en 'Open Innovation' los modelos de negocio de éxito producen una suerte de anclaje, de miopía, que impide identificar nuevos modelos y, por tanto, obtener réditos de la innovación, una innovación que, quizá, para ser adecuadamente explotada, precisa de un modelo de negocio diferente al que hasta ahora nos había conducido al éxito.

Los mercados son cambiantes. Ningún modelo de negocio será exitoso indefinidamente. Un buen modelo de negocio es fundamental, pero no debe llevar a la parálisis y el inmovilismo, no debe impedir levantar la vista y atisbar nuevos modelos, nuevas formas de hacer las cosas, quizá nuevos oceanos azules.

Colaboración: "¿Te acuerdas del futuro?" para 'A un CLIC de las TIC'

En el artículo '¿Te acuerdas del futuro?', escrito para A un CLIC de las TIC, juego con los conceptos de pasado y futuro en relación con la innovación tecnológica, su impacto en la sociedad y los usuarios y la aportación que al respecto ha hecho Telefónica.

Más que un artículo de fondo, es una exploración casi literaria y cinematográfica por el panorama tecnológico.

¿Te animas a visitarlo? Puedes encontrar el artículo aquí.

Tres alternativas para crear valor a partir de la innovación tecnológica

El papel de un modelo de negocio es convertir el potencial tecnológico en valor económico o, si se prefiere, el unir las decisiones tecnológicas con las entradas de carácter económico. Una forma sencilla de definir un modelo de negocio muy enfocado, eso sí, al área de innovación tecnológica. Este es, en concreto, el concepto que expone Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'. 

Además de esta escueta definición, el autor nos ofrece tres modelos básicos para obtener valor a partir de la innovación tecnológica. Son estos:

• Incorporar la nueva tecnología al negocio actual.
• Licenciar la tecnología a otras compañías
• Lanzar nuevas compañías para que exploren la tecnología en nuevos contextos de negocio.

Se trataría el primero del modelo utilizado en la innovación cerrada mientras que los dos últimos se adentrían en esquemas de innovación abierta.

Sea como fuere, lo que es interesante es la simplicidad y claridad tanto de la definición como de los grandes modelos alternativos que se proponen.

Vitaminas frente a analgésicos: una metáfora sobre la proposición de valor

Cuando en un proceso de reflexión estratégica, o en la definición de un producto o servicio o, incluso, en un proceso de innovación o de definición de un modelo de negocio, intentamos encontrar nuestra proposición de valor, aquel beneficio diferencial que entendemos proporcionamos a nuestros clientes, corremos el riesgo de un cierto 'egocentrismo corporativo', de un, permítase la expresión, 'mirarnos el ombligo' decidiendo por el cliente qué es lo que le conviene, qué es lo que va a valorar y por qué va a estar dispuesto a pagar.

Encontrar la proposición de valor adecuada, es una tarea muy atractiva pero en la que no es fácil acertar. Es necesaria una cierta 'empatía corporativa' que nos haga ponernos realmente en el lugar de los clientes (si es que no podemos directamente pulsar su opinión). Y lo que los clientes pueden valorar puede acabar siendo algo mucho más sencillo, más inmediato y menos altisonante de lo que nos podíamos imaginar.

En esa línea, me ha gustado la metáfora que Henry Chesbrough propone en su libro 'Open Innovation' cuando nos habla de modelos de negocio y en la que compara el valor de las vitaminas frente al de los analgésicos, como una ilustración de grandes frente a pequeños problemas y las proposiciones de valor relativas que ambos suponen.

Se trata de un párrafo algo extenso pero vale la pena:

"It is helpful to distinguish between small problems and large problems, through the metaphor of comparing vitamins with pain relievers. We all know that vitamins are good for us and that we should take them. Most of us, though, do not take vitamins on a regular basis, and whatever benefits vitamins provide do not seem to be greatly missed in the short term. People therefore pay relatively little for vitamins. In contrast, people know when they need a pain reliever. And they know they need it now, not later. They can also tell quite readily wether the reliever is working. People will be willing to pay a great deal more for a pain reliever than they pay for a vitamin. In this context, the pain reliever provides a much stronger value proposition  than does a vitamin- because the need is felt more acutely, the benefit is greater and is perceived much more quickly."

Ilustrativo ¿verdad?

¿Cuántas veces hemos caído la tentación de centrarnos en las vitaminas en nuestras innovaciones, en nuestros modelos de negocio, en nuestras proposiciones de valor, y nos hemos olvidado de los, en apariencia, modestos analgésicos?

#macrotweet: The sillicon paradigm

The sillicon paradigm: The companies most able to conduct research are the least able to profit from it.

David Liddle 

Citado por Henry Chesbrough en 'Open Innovation'