Colaboración: "Innovación disruptiva y fuerza interior" en 'Think Big'

En esta breve colaboración en el blog corporativo de Telefónica 'Think Big' titulada "Innovación disruptiva y fuerza interior", hago una breve reflexión sobre la importancia del factor humano en la innovación, una reflexión que me inspiró hace ya un tiempo la lectura de Clayton Christensen y su obra 'The innovator's dilemma'.

No dejes de pasarte a leerlo.

Arquitectura empresarial: una definición y cuatro frameworks... más uno.

Por diversos motivos voy adquiriendo creciente curiosidad (y experiencia práctica) por el concepto de arquitectura empresarial y será un tema que de vez en cuando irá apareciendo por este blog.

Recientemente he leído 'Launching an enterprise business architecture' de Guy Sereff.

A modo de aperitivo, y para ayudar a centra algo el tema, extraigo de esa fuente una definición de Arquitectura empresarial (Enterprise Architecture), una definición que, en realidad fue aportada en 2007 por el director de MIT's Center for Information Research. La definición reza: 

The organizing logic for key business process and IT capabilities reflecting the integration and standarization requirements of a firm's operating model.

No es un concepto sencillo de asimilar cuando no se ve un desarrollo real del mismo, pero añadiré a la definición el comentario de que, en general, una arquitectura empresarial abstrae y modela una compañía con especial foco en sus procesos, su información y sus sistemas. 

Es un concepto muy cercano al mundo IT y de los Sistemas de Información aunque estrictamente hablando una arquitectura empresarial puede aportar otros usos y beneficios muy relevantes.

Existen varios frameworks o modelos de referencia. El libro de Guy Sereff menciona cuatro, que son los siguientes:

• NIST Enterprise Architecture Model


• Zachman Framework Model


• FEAF - Federal Enterprise Architecture Framework


• TOGAF (The Open Group Architecture Forum)

Voy a atreverme a incluir un quinto modelo...aunque seguramente existan otros. Ese quinto modelo procede del sector específico de las telecomunicaciones e inició su andadura antes de que ni siquiera existiese el concepto de arquitectura empresarial, pero su evolución se ha dirigido claramente hacia convertirse en un modelo de arquitectura empresarial para el sector de las telecomunicaciones. Esta quinta arquitectura es Frameworx, un marco propuesto por TeleManagement Forum y un marco al que quizá algunos profesionales del sector seguramente reconocerán más fácilmente por el nombre de uno de sus elementos, el mapa de procesos, el popular eTOM.

Mucho más hay que decir sobre este concepto de arquitectura empresarial y los diferentes modelos, pero sirva este post como una simple introducción para centrar un poco el tema... y espero que para general alguna curiosidad.

Colaboración: "SOA: el software y los viejos rockeros" en 'A un CLIC de las TIC'

La semana pasada publicaba en AunCLICdelasTIC, el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica, el artículo titulado 'SOA: el software y los viejos rockeros'.

Se trata de una reflexión sobre los principios más arraigados de la ingeniería software y cómo SOA (Service Oriented Architecture) es, en realidad, una filosofía de construcción de sistemas heredera de esos primeros principios.

Si eres amante del software, tal vez te interese leer este artículo a ritmo de rock...

Un punto de encuentro entre Agile y GTD

Tal vez se trate sólo de una ocurrencia. Tal vez los puristas o mayores conocedores de ambos conceptos puedan poner objeciones a mi reflexión, pero hace un par de días se me vino a la mente una conexión inesperada, una explicación común a la eficacia de ambas técnicas.

Agile es una filosofía, y un conjunto de metodologías, de Ingeniería Software que, siguiendo los principios del Agile manifesto, pone el foco en ciclos muy cortos de especificación, desarrollo y prueba de software, en permanente contacto con el cliente y con amplia libertad por parte de los programadores que son más bien liderados que dirigidos en el proceso de conseguir el sistema.

Entre las técnicas de actuar típicas de estas metodologías, y aún existiendo diferencias y variantes entre las diferentes implementaciones como Scrum, eXtreme Programming, Crystal Clear, etc se encuentran:

• Interacción continua con el cliente/usuario


• Requisitos recogidos en forma de 'user stories'


• Alcance global del sistema expresado como un conjunto de 'user stories' (el backlog)


• Iteraciones muy cortas (Sprints, en terminología Scrum)


• Coordinación diaría mediante reuniones cortas, al inicio del día, de una duración de unos 15 minutos y generalmente de pie


• La figura del jefe de proyecto se convierte más en un facilitador o coach que un auténtico mando

GTD (Getting Things Done) es, por el contrario, una metodología orientada a la productividad personal en cualquier tipo de ámbito. Una metodología que permite registrar y seguir tareas y proyectos personales, planificarlos y negociar esa planificación con uno mismo. Entre los elementos caracterizadores de GTD se encuentran:

• Recopilación y registro de todas 'las cosas' (tareas) por hacer


• Agenda con las tareas planificadas


• Definición de proyectos para los casos en que conseguir un objetivo precisa un conjunto de acciones, en lugar de una sola


• Revisión semanal de todos los temas

Aparentemente, son temas completamente diferentes pero, preguntándome acerca de por qué ambos conceptos son efectivos en sus campos respectivos, y utilizando en la reflexión mi experiencia en la aplicación personal que hago de una versión, cierto que algo descafeinada, de la metodología GTD para mi propia organización personal, he creído identificar un factor común y esencial, que justifica la productividad de ambas técnicas.

Ese factor, ese punto de encuentro, es el registro exhaustivo, la revisión periódica y la toma de decisión sobre lo que se debe hacer en el corto plazo.

Como se puede observar, hablo de un punto de encuentro, pero en realidad este punto de encuentro tiene tres elementos comunes

• Registro exhaustivo: en el caso de 'agile' hablamos del backlog, el repositorio de 'user stories'. En el caso de GTD se trata del censo de tareas, especialmente lo que se denomina el 'archivo de seguimiento', pero también los proyectos y el 'archivo de consulta'. Cada uno en su campo, en ambos casos recogemos 'todo' lo que sabemos que tenemos que hacer.


• Revisiones periódicas: en el caso de 'agile' nos referiríamos sobre todo a las reuniones diarias donde se repasa lo que se ha hecho el día anterior, lo que se tiene que hacer en el día actual y las dificultades actuales y, en menor medida, a la definición y seguimiento sprints. En el caso de GTD hablaríamos de la revisión típicamente diaria del 'archivo de seguimiento' y la revisión semanal del conjunto.


• Corto plazo: en 'agile' las decisiones se toman de forma muy rápida, en las reuniones diarias pero tambiñen por la autonomía y capacidad de decisión que se otorga a los programadores. En el caso de GTD durante las revisiones frecuentes del Archivo de seguimiento y en las revisiones semanales. En ambos casos, se realiza el agendado o re-agendado de tareas, se ejecutan algunas sobre la marcha, etc.

Y ¿dónde está la virtud de estos tres elementos¿ ¿Por qué conducen a la productividad?

El registro evita el olvido. La revisión periódica sirve también de recordatorio e impulsa la decisión y el corto plazo lleva a la concreción y refuerza la decisión.

En resumen: consciencia y decisión/acción. Por un lado somos conscientes de todo lo que tenemos pendiente y, por otro, se impulsa a la acción inmediata, en el corto plazo, en acciones pequeñas y concretas.

En el caso de agile tenemos la visión completa en el 'backlog' pero, por otra parte esa visión completa se estructura en sprints y user stories. Las user stories son de tamaño relativamente reducido. Además, al existir reuniones diarias en que se repasan las tareas de un solo día, de lo que se habla son de temas de pequeño alcance y acción inmediata, programadas para el propio día o para un espacio de tiempo corto.

En GTD tenemos un conjunto de tareas. Cuando el objetivo se va haciendo grande toma la forma de proyecto, pero cada proyecto se descompone en tareas o, al menos, sabemos las siguientes tareas que tenemos que hacer para continuar con el proyecto. Y las decisiones se toman diariamente o, como mucho, en la revisión semanal. Además, las tareas se agendas,no son inconcretas, no son cuando 'me apetezca' sino en un instante concreto.

Esa consciencia de lo que hay que hacer y cuándo, y esa concreción e impulso a la decisión y a la acción, ejecutando acciones pequeñas, definidas, planificadas y en corto plazo, creo que constituyen la base de la productividad y realismo de ambas disciplinas.

Ambas son vacunas efectivas contra la ambiguedad, la divagación y la procastrinación.

¿Tiene sentido para el lector esta ocurrencia?

Colaboración: "Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva" en 'Think Big'

Tras un largo periodo de tiempo desde la primera ocasión, vuelvo a colaborar con Think Big, blog corporativo de Telefónica.

Y lo hago con un artículo que llevaba meses deseando escribir y que se titula ''Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva" una reflexión, casi un alegato, sobre el papel del individuo, el talento y el desarrollo personal y profesional en medio del mundo hiperconectado actual y de la entronización de la inteligencia colectiva.

¿Por qué no te animas a leerlo?

Lo encontrarás siguiendo este enlace.

El Día D como estrategia de marketing

Cuando iniciaba la larga serie de artículos inspirados en la lectura de 'Crossing the chasm' de Geoffrey Moore, hablaba del salto del abismo, de lo que supone pasar de dirigirse de un mercado de innovadores y early adopters a un mercado masivo, comenzando por la early majority, prometí explicar la estrategia que propone Moore para ese salto mortal, el salto definitivo para una startup, nueva unidad de negocio o línea de productos.

No puedo, por supuesto, explicarla en profundidad, ese es el objeto del libro, pero sí dar alguna pincelada.

Y Geoffrey Moore utiliza el Día D, el desembarco de Normandía, como metáfora de la estrategia que propone.

¿Que hicieron los aliados en tan famosa operación?

En primer lugar, eligieron un punto muy concreto, unas cabezas de playa reducidas. A continuación desplegaron una fuerza desproporcionadamente superior a la del enemigo para conquistarlas, para hacerse los dueños de ellas. Finalmente, y una vez tomadas esas cabezas de playa, utilizaron esa base para invadir territorios colindantes y comenzar la expansión.

Moore propone, en primer lugar, y quizá esto sea lo que más disciplina y visión precisa, elegir un segmento reducido, un mercado de nicho, nuestra cabeza de playa, y olvidarse de disparar en todas direcciones y a todas las oportunidades. Foco en un mercado estrecho y bien definido.

A continuación situar unas recursos desproporcionados. Utilizar los recursos propios y canales (preferentemente canal directo) para atacar ese segmento y buscar el posicionamiento adecuado para mostrarnos como líder indiscutible a los ojos de los clientes de ese mercado de nicho.

Una vez conquistado ese mercado de nicho, esa cabeza de playa, ir a por mercados adyacentes.

No se queda aquí Moore. Analiza en detalle la psicología de la early majority, los posibles canales y el concepto de producto completo (rodear al producto en sí mismo de toda una serie de servicios que lo convierten en una solución completa).

Sin embargo, el núcleo de la estrategia que propone es el día D. Un caso más, quizá, del uso de los paralelismos militares para la estrategia competitiva y el marketing.

Pero metáforas aparte... ¿qué te parece, estimado lector, la estrategia?

Un aviso para emprendedores: ganar dinero 'también' importa

Parece evidente...pero a veces es preciso recordarlo: el objetivo de una empresa comercial es ganar dinero.

Es cierto que, en ocasiones, ese objetivo se puede posponer algo en el tiempo, podemos apostar a un futuro prometedor sacrificando el presente. Es cierto que se suele hablar como objetivo de 'generar valor para el accionista'... pero es muy difícil que eso no tenga que ver de una forma u otra con ganar dinero. Y es cierto que existen organizaciones sin ánimo de lucro donde no se busca el beneficio.

Pero en general, el objetivo de una empresa es ganar dinero.

Geoffrey Moore en su libro 'Crossing the chasm' afirma de forma tajante en un punto de su obra:

The purpose of the postchasm enterprise is to make money.

Aquí el adjetivo 'postchasm' tiene su importancia. Las empresas que han cruzado el abismo son las que están en mercados masivos. Antes de esa fase sus clientes son los innovadores y early adopters y, en esa fase primera, el ganar dinero puede no ser el objetivo inmediato. Pero toda compañía que aspira a la supervivencia a medio plazo debe saltar ese abismo, el que separa los mercados emergentes de los masivos, y, a partir de ese momento, su objetivo es ganar dinero.

Y aunque esto parece evidente es bueno recordarlo porque, como el propio Moore nos recuerda, existen recompensas, de naturaleza fundamentalmente psicológica para el emprendedor, que le pueden disstraer de su objetivo real (o el de su compañía). Esto nos dice Moore sobre esas recompensas:

there are much headier rewards closer at hand -the freedom to be your own boss and chart your own course, the chance to explore the leading edge of some new technology, the career-opening opportunity to take far more responsibility than any established organization would ever grant. These are what really drive early market organizations to works such long hours for such modest rewards- the dream of getting rich on equity is only an excuse, something to hold out to your family and friends as a rationale for all this otherwise crazy behavior.

... y esto sobre sus consecuencias:

So early market entrepreneurs are not called to focus on, nor are they oriented toward, making money.This has enormous significance, as most management theory assumes a profit motive present, serving as a corrective check against otherwise, alluring tactics.

No solo los emprendedores, donde quizá se puede dusculpar más este olvido por esas razones psicológicas, sino que con frecuencia también gestores, inversores y mercados parecen olvidar algo tan sencillo y esencial y, de esta forma, se producen apuestas quizá no del todo razonables en compañías sin un modelo de negocio claro y sin unas expectativas razonables o creíbles de generación de beneficios al menos en el medio o largo plazo. Si esto se generaliza...acabamos hablando de burbujas... ¿nos suena?

No es ganar dinero la parte que más nos atrae de la innovación y el emprendimiento, no es la más atractiva y 'glamurosa' ... pero es fundamental.

Al fin y al cabo, ¿para qué queremos el emprendimiento si no es para generar riqueza?