Vídeo: Una apuesta por los procesos y la tecnología

En este vídeo, simplemente, explico mi apuesta personal por los procesos de negocio y por el uso de tecnología digital para mejorarlos y, con base en ello enuncio la proposición de valor de mi marca Reingeniería Digital.

Transcripción

Te voy a hablar de una apuesta. Una apuesta que es personal. Pero una apuesta que creo, sinceramente, que debería hacer cualquier empresa que se plantee en serio su Transformación Digital.

¿Quieres conocerla?

Apuesto por los procesos de negocio. Por los procesos de negocio y por el uso de la tecnología digital como medio para mejorarlos.

Un proceso de negocio es la forma en que se encadenan las distintas tareas que se realizan en una compañía para conseguir un objetivo de negocio.

Dicho así, puede parecer un concepto teórico o, quizá, palabrería de consultor…

Pero, no te equivoques. Los procesos de negocio son el alma misma de tu compañía. Es la forma en que te relacionas con tus clientes. Es la forma en que fabricas productos o entregas servicios, es la forma en que gestionas tus finanzas y tus recursos humanos, y te relaciones con tus socios y con tus proveedores. Es la forma, al final, en que trabajan en el día a día las distintas unidades de tu compañía.

No puedes plantearte en serio mejorar tu eficiencia si no miras a los procesos de negocio. No puedes plantearte en serio mejorar tus tiempos de respuesta y operación si no miras a los procesos de negocio. No puedes plantearte en serio mejorar tu calidad si no miras a los procesos de negocio.. No puedes plantearte en serio mejorar la experiencia de cliente si no miras a los procesos de negocio.

Y cuando mires a los procesos tienes que hacerlo desde una doble perspectiva: desde el negocio en sí mismo, con sus objetivos estratégicos, su diseño de procesos y sus indicadores y desde el punto de vista de la tecnología y lo que ésta te puede aportar en materia de automatización, de inteligencia y de conocimiento.

No puedes, en definitiva, plantearte en serio una Transformación Digital si no miras a los procesos.

Y como creo en la Transformación, apuesto por los procesos de negocio y por la tecnología digital como medio para mejorarlos. Y por eso mi propuesta de valor se ampara bajo la marca 'Reingeniería Digital’.

Procesos y tecnología.

Esa es mi apuesta y creo, sinceramente, que debería ser también la tuya…

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Mi Actividad: Mentoring a jóvenes profesionales de CEPSA

El pasado Viernes 22 de Febrero tenía lugar un interesante y emotivo acto en la sede de CEPSA en Madrid, en una de las famosas cuatro torres.

Seis grupos de jóvenes profesionales pertenecientes a la compañía energética, presentaban ante sus compañeros, ante profesores de la Escuela de Organización Industrial y, lo que es mucho más importante, ante directivos de su compañía, sendas propuestas de proyectos innovadores para mejorar y transformar la compañía.

Se trataba del broche de oro a un Máster que, impartido por la Escuela de Organización Industrial, habían realizado esos mismos jóvenes profesionales en los últimos meses, enmarcado dentro del programa denominado 'Challenging University'.

He tenido el placer de mentorizar a uno de los equipos (el que me rodea en la foto de cabecera) durante los últimos seis meses, por lo que el acto tenía para mi una significación especial.

Es emocionante ver cómo jóvenes a los que, modestamente y siempre con el algo difuso papel del mentor, has intentado ayudar y enfocar, se plantan delante de un auditorio tan selecto y demuestran, no sólo todo lo aprendido, sino también el enorme talento y potencial que atesoran.

No voy a desvelar, por natural prudencia, en qué consistía el proyecto, pero sí puedo decir que era un proyecto, como todos los presentados, sólido, estudiado desde múltiples perspectivas y con posibilidades reales de ser ejecutado.

Foto de Grupo publicada por CEPSA en LinkedIn

Y he de declarar, también, mi reconocimiento al equipo de Gestión del Talento de CEPSA y a su dirección, por una apuesta tan decidida, tan sólida y tan profunda para el desarrollo del talento joven. Una iniciativa que creo digna de observación e imitación por otras grandes compañías.

Por mi parte, decir que el contacto con los jóvenes, y más de este talento, es absolutamente refrescante y estimulante, y una forma de mantener ese aprendizaje continuo a que la revolución digital nos aboca.

Creo que ha sido una gran experiencia. Para todos...

Las seis Ds de la exponencialidad

Lo digital, aparte de aportar un buen número de nuevas tecnologías y soluciones, tiene la tendencia hacia la disrupción a la alteración profunda de mercados. Lo digital trae consigo, además, la posibilidad del crecimiento exponencial, un crecimiento exponencial que ocurre, según Peter Diamandis y Steven Kotler, en seis fases que ellos denominan las seis Ds de la exponencialidad ('The six Ds of exponentials').

Unas fases que, de forma algo sorprendente, se muestran a mi atención en un lugar inesperado: el libro 'Robotic Process Automation: Guide To Building Software Robots, Automate Repetitive Tasks & Become An RPA Consultant' de Richard Murdoch pero alas que no puedo dejar de prestar atención por su innegable interés para intentar comprender la economía digital.

Las fases propuestas por Diamandis y Kotler, las seis Ds, son las siguientes:

• '(D)igitized': el primer paso de la exponencialidad es convertir el producto o servicio en un bien digital, representable por unos y ceros, es decir, convertirlo en información.


• '(D)eceptive (engañoso)': en el sentido de que el crecimiento exponencial es inicialmente muy lento, pudiendo no llamar la atención...pero eso no tarda en cambiar, y de forma radical...


• '(D)isruptive': disrupción que se produce cuando el producto o servicio digitalizado alcanza unas mayores prestaciones que el físico / analógico.


• '(D)emonetized': el dinero se elimina de la ecuación puesto que el coste marginal de producción de bienes digitales es prácticamente nulo.


• '(D)ematerialized': Lo físico se elimina de la ecuación. puesto que lo digital es lógico, virtual, incorpóreo.


• '(D)emocratized': lo digital es más accesible para todo tipo de públicos y escapa del control gubernamental o grandes organizaciones

Oigamos cómo explica el propio Diamandis estas seis Ds:

Y para cerrar, y a modo de resumen, esta infografía realizada por la Singularity Universiy:

¿Y qué procesos automatizar con RPA?

Un segundo artículo repasando fundamentos básicos sobre RPA (Robotic Process Automation). Si en el anterior revisábamos los beneficios de RPA, en este vamos a identificar qué procesos automatizar con RPA, qué características deben adornar a esos procesos para ser unos candidatos adecuados.

Sí quisiera advertir, antes de proseguir, que normalmente en RPA cuando se habla de procesos, se hace en un sentido algo más restringido que en BPM (Business Process Management). Si el BPM aspira a identificar procesos extremo a extremo (y eventualmente a automatizarlos), RPA tiende a centrarse realmente en tareas concretas o, tal vez, subprocesos. Sin embargo, a los flujos, de alcance relativamente limitado que suelen ser objetivo de RPA, se les suele denominar, simplemente, procesos.

Hecha esa aclaración, volvemos a la pregunta: ¿Qué características deben reunir esos flujos, los consideremos procesos o subprocesos, para que sean objetivo adecuado de automatización RPA?

Y, aunque casi cualquier fuente nos dirá lo mismo, voy a utilizar en esta ocasión el libro 'Robotic Process Automation: Guide To Building Software Robots, Automate Repetitive Tasks & Become An RPA Consultant' de Richard Murdoch, donde se identifican las siguientes:

• Altamente manuales y repetitivos: Esta característica en realidad es doble. Por un lado que sean repetitivos, y por tanto, sometidos a poca variación o discernimiento. Por otro, que sean muy manuales, que es casi tanto como decir que no han sido todavía automatizados.


• Basados en reglas: Las decisiones o alternativas en el flujo están claras, y se pueden reducir a un conjunto de reglas bien definidas.


• Baja tasa de excepciones: es decir, se producen pocos errores, flujos excepcionales o situaciones imprevistas.


• Procesos con entradas electrónicas estándar: Los datos de entrada llegan en formato electrónico estándar y estructurado, lo cual redunda en una facilidad de procesamiento y automatización.


• Alto volumen: es decir, que se produzca una alta tasa de instancias de ese flujo y, por tanto, ocupa una parte importante de la operación de la unidad o unidades intervinientes y de su tiempo.


• Sistemas no sometidos a grandes cambios: Los sistemas en que se apoya el flujo son también estables.


• Procesos maduros y estables: No se están modificando continuamente esos procesos sino que son operativas ya bien asentadas y sin cambios.

Si se observa con cuidado, en el fondo todas las características se pueden agrupar en tres objetivos básicos. Por un lado que sean fáciles de automatizar (procesos repetitivos, basados en reglas, con baja tasa de excepciones y con entradas electrónicas estándar). Por otro lado, que el esfuerzo de automatización no se eche a perder por cambios en los procesos o sistemas (sistemas no sometidos a grandes cambios y procesos maduros), Y, finalmente, que se obtengan grandes beneficios por la automatización (procesos manuales y de alto volumen).

Es posible que si, en otra fuente, encuentro otra lista de características, la haga constar en este blog... pero no cabe esperar muchas novedades porque, las citadas, son las características que realmente caracterizan a los procesos que son buenos candidatos a automatizar con RPA. No hay mucho lugar a la sorpresa.

Repasando los beneficios de RPA (Robotic Process Automation)

Hace unos meses veíamos ya 15 beneficios de RPA. Aunque, evidentemente, va a haber solapes con ese artículo, en este post quiero repasar los beneficios de Robotic Process Automation vistos por otro autor y así, de paso, poder comparar e ir completando el censo.

En este caso la fuente es el libro 'Robotic Process Automation: Guide To Building Software Robots, Automate Repetitive Tasks & Become An RPA Consultant' de Richard Murdoch,

Según este autor, éstos son los beneficios que trae consigo RPA:

• Ahorro de costes: Con frecuencia el 'driver' principal que impulsa las iniciativas RPA y que tiene que ver con tres características de los robots software: pueden funcionar en modo desatendido durante largos periodos de tiempo, en general trabajan más rápido que las personas y no están sujetos a beneficios sociales del tipo de vacaciones o asistencia sanitaria. Casi todos los autores sobre RPA destacan, y éste no es una excepción, que aunque ese ahorro de costes existe y es muy importante, no debe ser el único factor, puede que ni siquiera el más decisivo.


• Calidad y precisión: ya que los robots, una vez depurados, no cometen errores, al menos no mientras tratan con datos estructurados.


• Reducción del tiempo de ciclo: Salvo en tareas muy específicas, los robots son más rápidos, puede que incluso mucho más rápidos, que los humanos realizando una tarea. Por tanto, a igual diseño de proceso, si las tareas que lo componen se realizan más rápido es evidente que se reduce el tiempo de ciclo total.


• Mejor experiencia de cliente: que nace de esos tiempos de proceso más cortos (por lo tanto, más rápida atención al cliente), de la eliminación de errores y, en general, de la productividad que, finalmente, acaba siendo percibida de una forma u otra por el cliente.


• Independencia de IT: Aunque personalmente tengo mis reservas con este supuesto beneficio (tanto sobre si es realista como sobre si realmente sería un beneficio), el autor aporta como algo positivo el hecho de que no exista una dependencia tan clara de las unidades de negocio respecto a las unidades de IT para el desarrollo de robots, dado lo sencillo que éste resulta.


• Agilidad del negocio: que en este caso se refiere al hecho de que, al realizar los robots las tareas repetitivas y rutinarias, se liberan recursos humanos para realizar las tareas de mayor valor añadido.


• Obtención rápida de beneficios: puesto siempre en comparación con otras alternativas. Esto es así porque el desarrollo con RPA es más sencillo y rápido que el desarrollo de un sistema a medida, la realización de integraciones, la implantación de un BPMS u otras alternativas posibles para la automatización de tareas o procesos enteros.


• Mejora de la seguridad y cumplimiento normativo: En un planteamiento original, el autor destaca que los robots incrementan la seguridad dado que el factor humano es el más débil en muchas cadenas de seguridad y ciberseguridad. Los robots no pueden ser engañados (esto quizá habría que demostrarlo) o chantajeados. Señala, además, que las soluciones RPA suelen venir bien dotadas de mecanismos de seguridad. Apenas menciona el autor el cumplimiento normativo que yo, personalmente, lo veo como un elemento diferente de la seguridad. En este caso se trata más bien de que los robots cumplen estrictamente las reglas que implementan y eso, unido a la ausencia de errores, garantiza un mejor cumplimiento normativo, asumido, por supuesto, que los robots han sido programados para cumplir las normas legales y procedimentales que apliquen.

Si comparamos las propuestas de ambos autores, vemos que en el artículo anterior se destacaban algunos aspectos que aquí no aparecen y que tienen que ver con disponibilidad de datos para informes y analítica, con la escalabilidad de las soluciones, con la satisfacción de los empleados, con el carácter no invasivo o con la facilidad de gestión mediante plataforma centralizada.

A cambio, Richard Murdoch aporta como diferente, la independencia de IT, la rápida obtención de beneficios y el incremento en seguridad.

En ambas propuestas encontramos los elementos probablemente nucleares que tienen que ver con el ahorro de costes, con la disminución de tiempos, con la experiencia de ciente y con la calidad, la eliminación de errores y el cumplimiento normativo.

Creo que con esto nos vamos haciendo una buena idea de lo que RPA aporta.

De todas formas es probable que, si me topo con una nueva lista de beneficios de RPA, las traiga a este blog y realice una nueva comparativa.

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El software ancla e ideas para superarlo

Una de las más diferenciales características del software frente a los productos físicos tradicionales, es su capacidad de ser configurado, programado y, por tanto la posibilidad de adaptarlo a casi cualquier circunstancia o necesidad.

Esa característica del software se transmite a las organizaciones que lo utilizan intensamente, convirtiéndolas en organizaciones más ágiles, más preparadas para el cambio. Sin embargo, en algunas ocasiones esto puede no ser así. En algunas ocasiones el software puede actuar como freno.

¿Por qué?

Pues porque a medida que el software se convierte en columna vertebral de la operación de una compañía, tiende a hacerse más grande y complejo y la empresa mucho más dependiente en todos sus aspectos del funcionamiento de ese software.

Y empieza, por tanto, la dificultad para la modificación, no tanto por la naturaleza del software en si, que sigue siendo maleable, sino por las implicaciones de todo tipo para la empresa y por las dificultades de la gestión del proyecto de cambio.

La organización, pues, queda presa, anclada de alguna manera a ese software. 

Así nos lo recuerda Renato Bellu en su libro 'Microsoft Dynamics 365 for dummies', hablando de los ERP:

ERP tends to become entrenched in organizations because, once it is established, migrating to a different solution is often expensive, time-consuming, and fraught with peril. Therefore ERP is considered an anchor application.

Los ERP, en efecto, son de ese tipo de aplicaciones ancla que, tanto por la amplitud de su alcance funcional, como por el hecho de gestionar el 'núcleo duro' de la actividad empresarial, tienden a establecerse casi como una parte constituyente de la empresa y, por tanto, difíciles de cambiar. A eso se añade, además, el hecho de tratarse de productos cerrados, propiedad de fabricantes transversales, y con sus propias políticas y planes de versiones, no siempre cercanas a las necesidades de sus empresas usuarias.

¿Qué se puede hacer?

No cabe duda de que cuando un software se hace complejo y nuclear para la organización, siempre va a ser algo más difícil de modificar, pero algunos elementos nos pueden ayudar.

Hay quien aboga o ve como tendencia, por ejemplo, la vuelta al desarrollo personalizado, en lugar del uso de grandes productos comerciales, de manera que la empresa sea dueña de la evolución de su propio software. No necesariamente esto es la mejor opción, pero es una posibilidad.

El diseño 'componentizado', es decir, con módulos claramente diferenciados e independientes ayuda también a la facilidad de modificación. En esa tendencia se mueve desde hace ya unos cuantos años la filosofía SOA hoy en día reforzada con el concepto de los microservicios.

También corre a favor de obra la tendencia 'low-code' es decir, soluciones dotadas de herramientas gráficas de desarrollo que reducen mucho la necesidad de la programación tradicional y de conocimientos informáticos avanzados.

La adopción de modos de trabajo agile y DevOps, aunque no siempre fáciles de poner en marcha, especialmente la segunda, también corren en la dirección de la agilidad y sobre todo, de la capacidad de adaptación.

No creo que haya una receta mágica. A pesar de la maleabilidad del software, la modificación de aplicaciones nucleares complejas siempre será un proyecto de una cierta dificultad. Pero una arquitectura técnica y funcional limpia, a ser posible basada en una arquitectura empresarial definida, unida a algunas de las características mencionadas más arriba, pueden aliviar algo las dificultades.

Construyendo chatbots con Hugues Van Eylen

'Build a chatbot with Dialogflow, NodeJS and Slack' es casi como una práctica guiada de construcción de un chatbot sencillo que se va enriqueciendo paso a paso, precedida de una breve introducción teórica.



Sus apenas 71 páginas de extensión se estructuran en cuatro capítulos:

• 'Chatbots': Define y explica lo que es un chatbot, proporciona una tipología y na perspectiva histórica.


• 'Conversational agent and Conversation': Explica muy brevemente algunos conceptos relacionados con la conversación y una arquitectura funcional de los chatbots.


• 'Build an assistant': Explica las líneas básicas de arquitectura del chatbot que se va a construir a continuación así como los conceptos fundamentales de Dialogflow


• 'Building the assistant by iterations': ocupa casi dos tercios del libro y es la construcción paso a paso de un chatbot. Los pasos que se incluyen son los siguientes:
  
  
  • 'Step 1: weather in Paris? (intent, entity and webhook': un chatbot muy simple incluyendo una sola intención (intent) y con un acceso a la API OpenWeatherMap para obtener la información.
  • 'Step 2: Weather forecast for any city (slot-filling)': incluye una comprobación de que el usuario ha proporcionado la ciudad (chequeo de parámetros) y se capacita al chatbot para proporcionar el tiempo de más ciudades y para proporcionar el tiempo no sólo del día actual sino también de los siguientes.
  • 'Step 3: Assistant's skills (following intent without parameters': Se introduce una presentación con lo que el chatbot es capaz de hacer y se exploran cadenas de intercambios.
  • 'Step 4: next days weather forecasts (follow up intent without parameters)': se avanza con la introducción en memoria de información de contexto para que el chatbot no la tenga que solicitar y conseguir una conversación más natural.
  • 'Step 5: Add a short-term memory capacity for the bot (context)': Se introduce en la memoria de corto plazo la información sobre el propio usuario.
  • 'Step 6: Interlacing the conversation thread (event)': se añade la capacidad de entrelazar hilos de conversación y de que el chatbot interrogue al usuario.
  • 'Step 7: Deploy de bot on Slack': se explica cómo desplegar el chatbot en Slack.
  • 'Step 8: Use slack messaging components': se añade el uso de botones de Slack mediante una funcionalidad de interrogar a Wikipedia sobre personajes introducidos por el usuario

'Build a chatbot with Dialogflow, NodeJS and Slack' es un libro sin pretensiones, pensado para desarrolladores que quieren dar sus primeros pasos en la construcción de chatbots o bien de conocer específicamente las plataformas que se usan en el libro, especialmente Dialogflow.

Hugues Van Eylen

No ha sido posible encontrar información de este autor, más allá de su presencia en catálogos online de libros.

Ficha técnica:

TITULO: Build a chatbot with DialogFlow, NodeJS and Slack

AUTOR: Hugues Van Eylen.

EDITORIAL: Autoeditado

AÑO: 2018

ISBN: N/A
PAGINAS: 71

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La 'dieta' de los clientes potenciales

Es difícil traducir el término 'lead nurturing' utilizado en la gestión comercial y el campo del CRM (Customer Relationship Management). La traducción sería algo así como la nutrición o alimentación de los clientes potenciales...pero, la verdad, dicho así cuesta un poco hacerse a la idea de qué estamos hablando.

Como nos recuerda Renato Bellu en su libro 'Microsoft Dynamics 365 for dummies', se trata de una actividad orientada a desarrollar las relaciones con los clientes potenciales ('leads') mediante una comunicación efectiva, que incluya escuchar lo que tengan que decir y proporcionarles información relevante en cada momento de su 'buyer journey'. Una actividad que puede ser muy importante, aunque se me antoja costosa para mercados masivos de consumo y quizá más apropiada para segmentos B2B.

Sea como fuere, un 'lead nurturing' pretende 'alimentar' esa relación intentando, poco a poco, atraer al cliente potencial hacia la compra. Pero al centrarse en la relación, y no en la transacción, parece que debería respetar al cliente, su sensibilidad, sus intereses, su agenda, su tiempo y sus tiempos...

Sin embargo, y como muy acertadamente deja caer el autor, lo que sucede con frecuencia es más bien lo siguiente:

too many marketing departments do little more than bombard random recipients with spam emails containing a download link to a brochure thinly disguised as white paper.

No puedo evitar sentirme reflejado  en esa frase. No puedo evitar imaginarme a mí mismo como un 'lead' en el CRM de varias consultoras y fabricantes de productos software en los que he mostrado algún ligero interés en algún momento y, desde entonces, saturan mi 'inbox' de mensajes publicitarios de todo tipo... con el esperable resultado de que ya no les hago el más mínimo caso cuando, en realidad, de vez en cuando me podría interesar lo que tuvieran que decirme 

En lugar de desarrollar esa relación la están destruyendo. En lugar de atraer mi atención la están ahuyentando. Y las posibilidades de que llegue a comprar algún producto o servicio suyo o, al menos, actuar, como prescriptor de sus soluciones, disminuyen.con cada una de esas primitivas y erróneas  acciones de comunicación. He pasado de sentir un cierto apetito por esas empresas y su oferta comercial, a sufrir un pesado hartazgo.

En el ámbito alimenticio, cada vez somos más conscientes de la necesidad de mantener una dieta equilibrada, de no abusar de ningún alimento, y de ser moderados en las ingestas.

Pues, ya que hablamos de 'alimentar' la relación con los clientes potenciales, podríamos extender un poco más la metáfora y comenzar a mantener una dieta sana...

La reinvención personal según Vicente de los Ríos

'El misterio de reinventarse' es un libro sobre la transformación, una transformación que tiene que ver, si, pero sólo indirectamente, con la transformación digital pero que, ante todo, habla de una transformación, una reinvención, personal y profesional. ¿Qué hacer si las circunstancias te obligan a cambiar de rumbo profesional? ¿Cómo gestionarlo? ¿Y cómo prepararse para ese momento que, con bastante probabilidad, a todos nos llegará antes o después?

Vicente de los Ríos nos da en este libro su particular visión sobre ese proceso de transformación y reinvención profesional. Una visión que no es teoría, que no es especulación, sino que, más bien, es testimonio y vivencia, en primera persona, y con base en una experiencia muy íntima, muy personal y muy real, de lo que esa reinvención profesional supone.

'El misterio de reinventarse' es una propuesta, real, sincera, experimentada y madurada, algunos de cuyos argumentos he tenido ocasión de escuchar, antes de la publicación de este libro, de labios del propio autor.

El libro plantea la reinvención en dos fases: una que tiene lugar cuando 'todo está tranquilo', cuando no avistamos ningún tipo de cambio ni crisis. Una etapa que es de preparación y desarrollo profesional y personal. Y luego una segunda fase, cuando la necesidad del cambio y la reinvención ya son patentes. Para cada una de las fases el autor nos aporta cinco principios de actuación, cinco formas de comportarse concretas y accionables.

El conjunto de la obra se estructura en dieciséis capítulos, con un prólogo de apertura y un epilogo a modo de cierre.

El comienzo, aparte de una introducción al libro, comenta de forma general el contexto y planteamiento de la fase uno: cuando aún no se ha desencadenado la crisis, y comprende lo siguiente:

• 'Prólogo': Explica un poco el origen del libro que se remonta a una conferencia realizada en 2017 y que le pidió Carmen Bustos para 'Creative Mornings'. Introduce, además, muy brevemente los diez principios para la reinvención y comenta los objetivos del libro incluyendo la donación de beneficios a Cáritas.


• 'Capítulo 1 Sobre la reinvención de las personas': recuerda cómo la satisfacción personal es una ecuación que enfrenta la percepción frente a las expectativas y advierte frente a un exceso de expectativas. Declara a nuestra generación como afortunada por todo el acceso a la educación y la información a nuestro alcance y reconoce en el ser humano una gran capacidad de adaptación, que debe aprovecharse superando miedos.


• 'Capítulo 2 El nuevo entorno laboral': Revisa la situación del mercado laboral actual, empezando por un pequeño repaso histórico de las revoluciones industriales e identifica dos factores económicamente relevantes del mercado actual: la economía gig y la economía de las máquinas.


• 'Capítulo 3 Como todo marcha bien: ¿de qué preocuparse?': Apuesta por una preparación continua que nos encuentre siempre listos ante un eventual cambio o crisis, una preparación con foco en la formación, la información y las relaciones.

Tras esta suerte de introducción, los siguientes cinco capítulos explican los cinco principios para la fase anterior a la reinvención.

• 'Capítulo 4 Primer principio: No cedas el control total de tu desarrollo profesional a tu empresa': Destaca la importancia de la formación y el desarrollo profesional e invita a la toma de control por parte de cada uno de ese desarrollo. Aconseja, además, la realización de un DAFO personal que nos permita conocernos y trabajar para mitigar debilidades, aprovechar fortalezas y gestionar oportunidades y amenazas.


• 'Capítulo 5 Segundo principio Ten curiosidad, nunca dejes de aprender': Invita a la curiosidad y el aprendizaje continuo. Propone un cierto método con seis ingredientes y, entre otras cosas, aconseja identificar los temas de interés para el propio desarrollo profesional y proporciona una serie de fuentes y herramientas para alimentar esa curiosidad y realizar el aprendizaje.


• 'Capítulo 6 Tercer principio: la importancia de las relaciones humanas': Aconseja vehementemente cuidar las relaciones humanas, incluyendo al jefe, colaboradores, compañeros y el ecosistema profesional externo.


• 'Capítulo 7 Cuarto principio: Sé persona, no personaje.': Nos previene contra la falta de autenticidad y la mímesis con un puesto de trabajo o una a cierta imagen profesional que nos aleja de la realidad.


• 'Capítulo 8 Quinto principio: Cultiva tu espíritu de servicio': Invita a conseguir ese espíritu de servicio hacia los demás y propone varias ideas sobre la forma de articularlo.

A continuación, se produce un cierto interludio o transición, cuando el autor nos habla, de forma general, de la segunda fase, la reinvención propiamente dicha. Esa explicación introductoria de la segunda fase se recoge en los siguientes dos capítulos:

• 'Capítulo 9 Tengo un problema: ¿Me tengo que reinventar?': Se sitúa ahora en el momento en que ya no hay más remedio que 'reinventarse', un momento difícil que explora desde la perspectiva de su experiencia personal.


• 'Capítulo 10 ¿Cómo empezar a reinventarme?': Comenta la forma de tratar esa necesidad de reinvención, apostando, en primer lugar, por un análisis completo y sensato de la situación, incluyendo aspectos como el entorno familiar, el círculo personal o los ámbitos profesional y laboral. También aconseja comunicar claramente la nueva situación y, eventualmente, recurrir a ayuda profesional. A partir de ahí comienzan a aplicar los siguientes cinco principios de la reinvención.

Y, como cabía esperar, los siguientes cinco capítulos destilan los principios para la fase de reinvención:

• 'Capítulo 11 Sexto principio: Busca cuáles son tus puntos fuertes ahora y qué no quieres ser': Apuesta de nuevo por el autoanálisis, revisando y actualizando el DAFO personal del que a estas alturas ya deberíamos disponer, y buscando la forma de ser relevante. Y pone tanto énfasis en saber lo que se quiere ser como lo que no.


• 'Capítulo 12 Séptimo principio: Rediséñate como negocio': Siguiendo un poco los principios de la marca personal, propone considerarse a uno mismo como un negocio y tratarse como tal, identificando elementos como el precio de los servicios, el seguimiento de ingresos y demás indicadores, la tecnología a usar, etc.


• 'Capítulo 13 Octavo principio: Decídete': Apuesta por la pasión y empuja a que decidamos usando tanto la cabeza como el corazón.


• 'Capítulo 14 Noveno principio: Busca apoyos, porque los vas a necesitar': Destaca la importancia de los apoyos de otras personas, tanto desde el plano personal (pareja, hijos, padres, amigos) como profesional y aconseja no tener reparos a la hora de pedir ayuda.


• 'Capítulo 15 Décimo principio: Compártelo, porque otros lo pueden necesitar': pide que se comparta la propia historia, lo cual nos ayuda a nosotros mismos y, sobre todo, puede ayudar a otros.

Y ya está casi todo dicho, pero el autor aún quiere regalarnos un capitulo y un epílogo para completar de forma brillante la obra:

• 'Capítulo 16 Ahora te toca a ti ponerlo en marcha': una breve llamada final a la acción.


• 'Epílogo': Cierre, con una breve reflexión y agradecimiento personales.

No sé si soy capaz de juzgar objetivamente 'El misterio de reinventarse', dado que conozco personalmente al autor, algunos de los consejos del libro ya se los había escuchado con anterioridad, algunos incluso en un cara a cara privado con el mismísimo Vicente de los Ríos, y he sido testigo, al menos en parte, de su propia reinvención profesional.

A lo mejor no soy objetivo pero, aún así, me atrevo a recomendarlo fervientemente y a decir que es un libro muy interesante, muy pertinente en una época de grandísimas oportunidades laborales, pero también de una gran inestabilidad e incertidumbre. Muy práctico, objetivo y realista en sus consejos, y muy necesario para todo aquel profesional del conocimiento que, por unas circunstancias u otras, pase o pueda pasar a formar parte de esa nueva 'gig economy', a la que el propio autor alude.

Y sobre todo, un libro y unas ideas avaladas por la exitosa experiencia del autor en su propia reinvención.

Imprescindible.

Vicente de los Ríos

(Fuente: biografía en Huete & Co.)

Vicente de los Ríos

Asesor experto en procesos de digitalización de compañías. Director del programa de transformación digital de la EOI. Mentor digital de directivos. Speaker en temas de transformación digital y liderazgo.

Vicente de los Ríos es Ingeniero Superior de Telecomunicación por la UPM y Executive MBA por el IE Business School.

Ha trabajado durante más de 25 años en el sector de las telecomunicaciones, concretamente en Telefónica, donde ha desempeñado diferentes responsabilidades: Director de Desarrollo de Voz Internacional, participando en la creación de Telefónica International Wholesale Services (TIWS). Como Director de los Servicios de Información y Directorios de Telefónica en España (Páginas Blancas, 11818, 11822) lideró su transformación tras la liberalización del 1003, Como Director del Canal Online de Telefónica en España (www.movistar.es) fue el responsable de su transformación, incluyendo la integración de los negocios fijo y móvil, el cambio de la marca a Movistar y el lanzamiento de la atención en Social Media. En Valencia como Director de Gran Público de Telefónica en la Comunidad Valenciana, Murcia e Islas Baleares gestionó el negocio durante una etapa clave del mercado español como el lanzamiento de Fusión, la fibra óptica y el 4G, dirigiendo y transformando las operaciones de venta y atención de las tiendas y call centers. En su última etapa en Telefónica como Director Global de Canales Digitales, dirigió el proyecto de transformación de los mismos en los 17 países donde Telefónica tiene presencia. Asimismo fue Consejero de Administración de la agencia de viajes online Rumbo, líder del mercado español.

Experto en Transformación, Digitalización y Liderazgo. Tras abandonar Telefónica, ha creado la consultora “Líderes y Digitales” de la que es CEO, realizando labores de asesoría digital de empresas (Ooredoo Omán, GSS, Indizen), desarrollo negocio para empresas especializadas en productos digitales (Indigitall, HoopTap, Guudjob) y especialmente en mentorización digital de directivos. Además es conferenciante en temas de transformación digital y liderazgo (Aena, EdP, Axesor, Única y PITA, Creative Mornings).

Actualmente dirige los Programas de Transformación Digital de la EOI (Escuela de Organización Industrial de Madrid y Sevilla)

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @vdlrios.

Ficha técnica:

TITULO: El misterio de reinventarse

AUTOR: Vicente de los Ríos.

EDITORIAL: ExLibric

AÑO: 2019

ISBN: 978-8417334819
PAGINAS: 150

Suites software y las digestiones pesadas

Una de las grandes maravillas que ofrece el software es su ductilidad, su capacidad de adaptarse a todo tipo de problemas y situaciones. Es una característica que lo diferencia profundamente de sus contrapartidas físicas, y de los productos analógicos.

Y uno de los grandes peligros que le acecha, por contra, es la facilidad con la que un buen diseño inicial se complica y degrada a medida que el software evoluciona sin un control riguroso de su arquitectura y diseño o cuando no se somete, al menos de cuando en cuando, a saludables procesos de 'refactoring' (rediseño) para recuperar la pureza de diseño inicial, para retornar a los mejores principios de la ingeniería sofware.

Si ese peligro de degradación acecha a cualquier software que se mantenga un cierto tiempo en producción y, por ende, probablemente en evolución, es tremendamente peligroso cuando lo que hacemos no es evolucionar un diseño, sino intentar conciliar, muchas veces sometido a presiones de fechas y resultados, software de procedencias, diseños y filosofías diferentes, nacidos de las mentes de distintos equipos e incluso puede que de distintas empresas.

¿En qué estoy pensando cuando digo esto último?

Pues estoy pensando en las grandes suites de software de los mayores fabricantes que han crecido, con cierta frecuencia, no de una forma orgánica y con claras directrices arquitectónicas, sino por convergencia de productos, en muchos casos adquiridos a terceras empresas, y que luego se intentan encajar, tal vez a martillazos, en una arquitectura y unos diseños que no les son propios ni naturales.  

Me ha venido a la mente esta reflexión leyendo el libro 'Microsoft Dynamics 365 for dummies' de Renato Bellu, cuya lectura he acometido intentando entender cuál exactamente es la propuesta de Microsoft en el campo del CRM y el ERP, y más ahora con su clara apuesta por el cloud, el SaaS y la integración con Office 365. Atiendo a las explicaciones que al autor hace al principio, enumerando los diversos productos, algunos adquiridos a terceros, que se han integrado en esta suite que, además, ha cambiado de nombre con frecuencia.

Tenemos Dynamics GP que antes era Great Plains y que desaparece con la versión 365, Dynamics SL, antes Solomon y también abandonado en la versión 365, Dynamics NAV, antes Navision y que sí pasa a formar parte del nuevo ERP. Dynamics AX, antes Axapta, y que también pasa a formar parte del nuevo ERP. Dynamics CRM, antes CRM online y que pasa a la nueva suite en su parte CRM. Nada más y nada menos, que cinco paquetes de origen, con cuatro fabricantes originales diferentes.

Lo leo y no me extraña que siempre me haya costado entender la propuesta comercial de Microsoft en este campo de los sistemas empresariales. No me extraña la dificultad para entenderla pero, quizá peor, me genera sospechas sobre la limpieza de la arquitectura, sobre su capacidad de evolución y sobre su compatibilidad hacia atrás. ¿De verdad va a conseguir Microsoft llegar finalmente a una suite con una arquitectura realmente unificada o que, al menos, esconda realmente sus complejidades internas al usuario?

No sé. No es imposible y los resultados en la evolución de Office a su versión 365 aportan algo de optimismo...pero no es tarea fácil...no lo es en absoluto.

Y no se trata sólo de Microsoft. Mi mente me recuerda mucho también a Oracle, que también en el campo de los sistemas empresariales, pero además en los campos del BPMS o de SOA, nos tiene también acostumbrados a la compra de productos e integraciones en las suites...y también a los contantes y confusos cambios de denominación comercial de sus productos.

Dudo de la bondad comercial de esos nombres cambiantes y confusos, y dudo de la bondad técnica de esa integración de productos heterogéneos.

Quiero confiar, y doy de hecho un voto de confianza a estos gigantes del software, pero miedo tengo de que por más que los ingredientes que componen su menú sean excelentes, y por más que los cocineros tengan varias estrellas Michelín, la digestión de las suites, tanto para los fabricantes como para sus clientes, pueda ser algo pesada... 

Chatbots: la diferencia esencial con una interfaz de usuario tradicional

Prosigo con la exploración del mundo de los chatbots y las interfaces conversacionales. En ese camino, me he leído recientemente un breve librito 'Build a chatbot with Dialogflow, NodeJS and Slack' de Hughes Van Eylen, de carácter muy introductorio y orientado a desarrolladores.

Sin embargo, quisiera entresacar y traer aquí dos pinceladas que creo dignas de mención.

La primera es una mera definición de chatbot, una definición extremadamente simple pero que, precisamente por lo simple, creo que vale la pena recoger. Dice:

A chatbot is a software component interacting with its users through a conversation.

Así de sencillo. Los famosos chatbots no son más, en primer lugar, que unos módulos de software.

Lo principal es que son software: es decir, nada de robots articulados o cosas así. Los chatbots son 'sólo' un software y por tanto en cierto modo intangibles,  aunque si que es cierto que cuando se integran en las altavoces inteligentes (tipo Amazon Echo o Google Home) parecen adquirir dimensión física. Pero incluso en esos casos podemos considerar que el chatbot propiamente dicho es el software (por ejemplo, Amazon Alexa).

Por otro lado, suelen ser componentes, más que programas o sistemas completos, puesto que 'anidan' en los canales en los que interactúan (herramientas de mensajería como Facebook Meesenger o Slack, en Webs o en esos mismos altavoces inteligentes) y gran parte de su valor en cuanto a fuentes de información y actuación la obtienen de integración con otro software en lugar de prestarlo directamente.

Y lo que diferencia a los chatbots de otros módulos software es que interaccionan con los usuarios mediante una conversación.

Pero, podemos pensar, módulos software hay muchísimos y una buena parte de ellos se dedican a dialogar con los usuarios ¿no? Cuando a través de las ya obsoletas líneas de comandos un usuario transmitía órdenes a un computador y recibía respuestas... ¿no hablábamos de software y no había un cierto diálogo? La verdad es que sí... Y, mucho más actual: cuándo un programa ofrece ventanas, cuadros de diálogo, formularios, imágenes y videos... ¿no hay un diálogo entre el usuario y el software? Si..la verdad es que sí.

¿Cuál es entonces la diferencia?

El propio Hugues Van Eylen nos lo explica en esta segunda pincelada que quería destacar:

The main difference between GUI (Graphical User Interface) and CUI (Conversational User Interface) is that in the case of GUIs, the user must comply with the language of the computer whereas for CUI, it is the computer that invites itself into the oldest mean of communication between men.

Es decir, las interfaces de usuario disponibles hasta ahora, a pesar de sus enormes ganancias a lo largo del tiempo en usabilidad y ergonomía, todavía exigen al usuario una cierta adaptación a la mecánica y forma de interactuar propia del sistema. 

Sin embargo, los chatbots cambian el paradigma adaptándose ellos al usuario y a su forma normal de conversación, una forma de conversación más espontánea, más ambigua y basada en la mayoría de los casos en el uso del lenguaje natural, ya sea escrito o, mejor aún, por voz.

Si, esa capacidad de dialogar de forma natural con los usuarios es la verdadera seña de identidad de los chatbots en sus diferentes formulaciones y aplicaciones. No en vano por ello, un nombre más adecuado, aunque más complejo y mucho menos brillante es el de interfaces conversacionales.

Conviene recordarlo.

Rediseñando el retail del futuro con Doug Stephens

'Reengineering retail: the future of selling in a post-digital world' es un análisis de la situación del comercio minorista tras el enorme impacto que la revolución digital, el comercio electrónico y la omnipresencia de gigantes como Amazon y Alibaba suponen. Y es, sobre todo, una visión del futuro de este sector que el autor asegura brillante, pero muy diferente de las tiendas que hoy conocemos.

El libro se estructura en 26 capítulos, en general bastante cortitos y cómodos de leer, agrupados en cuatro partes.

• 'PART 1: RETAIL IS DEAD' Una primera parte en que analiza la situación actual del comercio minorista y las realidades que trae consigo el mundo digital.
  
  
  • '1: Software Eats Retail:' Comienza recordando la frase 'software eats retail' pronunciada por Marc Andreessen y que anunciaba la desaparición del comercio minorista a manos del e-commerce y cómo a partir de ahí sintió la necesidad de estudiar el futuro del retail.
  
  
  • '2: Farewell to Bemtonville:' Repasa el modelo de Walmart, un modelo muy exitoso pero basado en la tienda física y en las economías de escala pero que ignoró durante mucho tiempo la realidad del comercio electrónico hasta que, y ya en crisis de pérdida de ventas, en 2016 su nuevo CEO dio un giro radical hacia el mundo digital.
  
  
  • '3: Know Thy Enemy:' Nos habla de Amazon destacando no sólo lo evidente, sino sobre todo su estrategia, su facilidad para mirar mucho más lejos que los demás y su enorme capacidad de innovación.
  
  
  • '4: A One-Click World:' Dedica este capítulo a analizar brevemente al otro gran gigante del comercio online, Alibaba.
  
  
  • '5: The Delivery Arms Race:' Nos habla de la importancia de reducir los tiempos de entrega en el nuevo comercio electrónico y, con esa idea, repasa aspectos como la rototización, las estrategias logísticas de Amazon o la creación de Google Express.
  
  
  • '6: Requiem for Don Draper' Habla ahora de la publicidad y de la difcultad real para captar la atención del consumidor y apuesta por tener unos servicios realmente buenos como forma de atraer a los consumidores.
  
  
  • '7: The End of the Beginning' Un breve cierre de esta parte, destacando el auge de la movilidad y, sobre todo, la necesidad de que el comercio transforme las tiendas para conseguir el grado de información y facilidad de interacción alcanzadas en el mundo online.
  
  


• 'PART 2: MEDIA IS THE STORE' Repasa algunas tecnologías que el autor considera tienen o van a tener un impacto muy relevante en el futuro del retail
  
  
  • '8: Ecommerce 3.0' Brevemente habla de Internet de las Cosas y de la 'replenishment economý' en que los dispositivos, como los ya existentes Dash Buttons de Amazon, podrán solicitar por sí mismos las compras que permiten reabastecer despensas y frigoríficos.
  
  
  • '9: A Future Artificially Sweetened' Habla de los chatbots y los asistentes digitales personales.
  
  
  • '10: Virtually There' En este caso, el capítulo se dedica a la Realidad Virtual y cómo puede reinventar la experiencia del ecommerce, incluyendo no sólo la visión de nuevas realidades sino también el tacto y el olfato.
  
  
  • '11: A Whole New Reality' Habla ahora de realidad aumentada y mixta.
  
  
  • '12: Baby, You Can Print My Car' Se centra en la impresión 3D y la fabricación aditiva y del impacto que puede alcanzar en un comercio en que se pueden diseñar y entregar productos físicos personalizados en espacios muy breves de tiempo.
  
  
  • '13: Is Retail Dead?' Un breve cierre de esta parte que se pregunta acerca de la posible muerte del retail...que, evidentemente, niega.
  
  


• 'PART 3: THE STORE IS MEDIA' Probablemente la parte central del libro donde Stephens nos da su visión de futuro para el retail.
  
  
  • '14: The Human Elemnts of Retail' Analiza los aspectos psicológicos que hay tras la compra y cómo pueden favorecer al comercio minorista y la tienda física.
  
  
  • '15: Generation Ex(perience)' Habla de los millenials y sus expectativas y cómo eso nos lleva a la necesidad de rediseñar la experiencia en las tiendas.
  
  
  • '16: The Shopping Space of the Future' Habla de cómo tiene que ser la tienda del futuro, una tienda muy centrada en crear experiencias y donde vender, curiosamente, pasa a ser secundario. Una tienda, además, con capacidad para la 'fabricación', que favorece la formación de comunidades y que busca, más que la conversión de compras, crear fans de la marca.
  
  
  • '17: The Store is Media' Continua con su visión del futuro de las tiendas, unas tiendas que mezclarán lo físico y lo digital y serán más maleables y mas sociales.
  
  
  • '18: The Future of Retail' Afirma que el retail se encuentra ante un punto de inflexión, un punto de inflexión que conduce a un comercio centrado en la experiencia, que aprovecha los datos generados, que pondrá foco en la creación de marca, involucrando en ello a los empleados y que incluirá automatización y robots.
  
  
  • '19: A Bright New Era' Breve cierre de esta parte, con una apuesta optimista por el futuro del retail.
  
  


• 'PART 4: REENGINEERING RETAIL' Parte que cierra el libro y que nos habla sobre todo de la innovación y la creatividad, de su necesidad y algunas ideas para impulsarlas.
  
  
  • 'Engineering the Future:' Una llamada a la acción con foco en la experiencia y la innovación.
  
  
  • 'Setting the Stage for Innovation:' Se centra en los aspectos de la innovación y la necesidad de medirla e impulsarla empezando por la propia creatividad de los empleados.
  
  
  • 'Cultivating an Innovative Mindset:' Continua con la innovación y la necesidad de crear una especie de 'estado de opinión' o mentalidad favorable a la innovación
  
  
  • 'Implementing Innovation:' Proporciona algunas ideas sobre implementar la innovación, incluyendo aspectos como la búsqueda de cambios importantes y no pequeños, el imaginarse un escenario en que nuestros productos fuesen gratuitos y cómo podrímos sobrevivir en esa situación, tener mentalidad de 'insurgente' con mucho foco en las necesidades y expectativas de los clientes o evitar los cantos de sirena de la tecnología y pensar siempre, no en la tecnología de forma aislada, sino en la experiencia del cliente en su conjunto.
  
  
  • 'Reengineering Retail:' Proporciona tres recomendaciones finales a la hora de hacer la reingeniería del negocio minorista: construir redes, hacer un benchmark lateral (es decir, con empresas que no son de nuestro sector) y diseñar absolutamente cualquier aspecto de la experiencia (no dejarlo al azar o la improvisación)
  
  
  • 'Retail Is Alive:' Simplemente, un cierre que afirma la confianza en el futuro de este retail transformado.

'Reengineering retail' es un libro interesante, desafiante, que muestra una visión muy innovadora del comercio minorista y la tienda física y que apuesta decididamente por él, un futuro en el que el papel de la tienda física, que sobrevivirá, es crear experiencias, más que vender, y un futuro donde la tecnología juega un papel muy relevante aunque sin olvidar nunca que esa tecnología se encuentra, como todo, al servicio de esa experiencia.

Lo dicho: interesante.

Doug Stephens

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su página en Wikipedia y la biografía en su página oficial.)

Doug Stephens

Doug Stephens, nacido en Vancouver el 17 de Abril de 1964, es un asesor, escritor y speaker sobre el futuro del retail y el consumerismo.

Tras una carrera de veinte años en la distribución, incluyendo el liderazgo de la icónica cadena de tiendas de Nueva York, Janovic, Stephens fundó Retail Prohet, una consultora especializada en la previsión y articulación de tendencias en venta al por menor y comportamiento del consumidor.

Stephens es autor de dos libros pioneros, 'The Retail Revival: Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism' y 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'. Dpug es tambiñen columnista para CBC Radio y se siente en múltiples juntas de asesores incluyendo el David Sobey Centre for Innovation in Retail & Services en St. Mary’s University.

Sus originales puntos de vista sobre el retailing, el negocio y el comportamiento del consumidor, han sido destacados el las principales publicaciones mundiales incluyendo The New York Times, The BBC, Bloomberg Business News, TechCrunch, The Financial Times, The Wall Street Journal y Fast Company.

Doug habla regularmente con las mayores marcas y organizaciones a lo largo de Norte y Sudamérica, Europa, Asia, Oriente Medio y Australia.

Puedes saber más del autor visitando su página profesional o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @RetailProphet.

Ficha técnica:

TITULO: Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World

AUTOR: Doug Stephens.

EDITORIAL: Autoeditado

AÑO: 2017

ISBN: 978-1927958810
PAGINAS: 256

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