#macrotweet: motivos para el éxito del coche eléctrico

Electric vehicles won't displace ICE vehicles because they save money (except in the commercial realm) or even because of their very real environmental benefits. They will win out in the end because they're better. They're more fun and more convenient to drive, they're safer, they require less maintenance, they offer more interior space, and their technological superiority enables all kinds of high-tech features that will some day seem as necessary as AC and the stereo today.

Charles Morris

'Tesla Motors'

Tesla y unicornios: dos formas en que una startup puede cambiar el mercado

Muchos son los efectos beneficiosos que se producen en una economía en que abundan las startups y el emprendimiento.

Las startups generan actividad económica, producen empleo y tienden a ser innovadoras.

La existencia de startups debe ser interpretado, pues, como una muestra de vitalidad económica y como una promesa de futuro.

Muchas startups, muchas iniciativas empresariales tienen un tiempo más o menos corto de vida y desaparecen. Otras logran sobrevivir, asentarse y engrosar de forma estable el tejido productivo o de servicios de una economía.

Pero ¿cómo puede una startup realmente ser disruptiva en el mercado? ¿Cómo puede cambiar la estructura competitiva o impulsar una nueva tecnología?

Seguramente haya muchas formas, pero comentaré dos.

La primera es convertirse en un unicornio, es decir, superando la fase de startup, convertirse en una empresa muy grande y dominando el mercado. Un salto muy difícil, aunque en el mundo digital abundan los casos incluyendo los emblemáticos Uber, AirBnB o Snapchat. Esa es una forma. Por supuesto fácil de enunciar... y muy difícil de conseguir.

Pero la otra, la que en realidad me motiva a escribir este post, es la que se puede ejemplificar con Tesla Motors. En el libro de Charles Morris dedicado a esta compañía, nos habla del "Efecto Tesla". Nos dice

the Tesla effect which is what happens whean a startup company proves that something is possible, forcing the giants to take heed

Es decir, se trata no tanto de que la propia empresa en sí misma se convierta en la líder del mercado o genere el cambio directamente sino que, al demostrar la viabilidad y mercado de un producto o tecnología, fuerza a que los gigantes del sector viren su estrategia hacia esa tecnología o producto...alterando el mercado.

Es lo que parece que Elon Musk quiere lograr con Tesla Motors. No tanto, o no sólo, el éxito de la compañía por sí misma, como el hacer explotar de forma masiva el mercado de coches eléctricos.

Desde el punto de vista de pura estrategia competitiva puede parecer una estrategia algo peligrosa e incluso contradictoria, al fin y al cabo se están abriendo las puertas a competidores, aunque tal vez se trate, como se suele decir, no de obtener una porción mayor de la tarta, sino obtener una porción de una tarta mucho mayor.

O tal vez, y esto quizá sea un toque de idealismo, esta sea una misión elevada para emprendedores con grandes ideales como parece ser Elon Musk: hacer startups para cambiar el mercado... y el mundo.

¿En qué se diferencia un motor de coche eléctrico de uno de combustión interna?

Motor de un Tesla Model S

Aunque parezca mentira, nunca me lo había planteado hasta ahora.

Es evidente que los motores eléctricos se basan en unos principios físicos completamente distintos a los de combustión interna así que es de esperar diferencias en su comportamiento y prestaciones. Pero, más concretamente, adoptando una postura algo más externa, más de cliente o usuario de un automóvil, me pregunto en qué se diferencia un motor eléctrico de un motor de combustión interna. ¿Qué hace diferentes como consecuencia a los vehículos eléctricos frente a los de gasolina o diésel?

No estoy seguro de disponer de una respuesta absolutamente ordenada y sobre todo completa, pero mientras leía el libro 'Tesla Motors' de Charles Morris he ido subrayando las diferencias que salpicadas aquí y allá dentro del libro se apuntaban entre ambos tipos de motores y, como consecuencia, ambos tipos de automóviles. Al final he recogido siete de estas diferencias. Son estas:

• Los motores de combustión interna dan el par máximo y por tanto la máxima aceleración en un rango limitado de revoluciones por minuto (rpm). Los motores eléctricos, sin embargo, proporcionan el par máximo de forma casi continua en todo el rango de revoluciones y, además, obtienen el par máximo a bajas revoluciones. Por eso, un coche eléctrico no necesita cambios de marcha ni una transmisión multivelocidad.


• Como el motor eléctrico no necesita transmisión, puede ahorrar mucho espacio en el habitáculo respecto a lo que ocurre en vehículos con motor de combustión.


• El motor eléctrico es mucho más pequeño que uno de combustión interna y puede colocarse entre las ruedas a las que impulsa.


• El motor eléctrico necesita de un componente grande y pesado que no tiene uno de combustión: las baterías.


• El motor eléctrico tiene muchas menos partes móviles y eso redunda en menos requerimientos de mantenimiento.


• Los motores eléctricos son más silenciosos y más limpios.


• Los motores eléctricos tienen menos autonomía.

Motor de combustión interna

Es posible que el argumentario esté algo sesgado (aunque yo no lo detecte especialmente) puesto que de los siete puntos, cinco parecen ir a favor del vehículo eléctrico y sólo dos (el tamaño de las baterías y la menor autonomía) en su contra. Sin embargo, aparte de interesantes, los argumentos parecen creíbles.

Y, la verdad es que, leyéndolos, tiende a ganar atractivo el coche eléctrico y parece que podemos considerar como probable que, en cuanto los coches eléctricos resuelvan mejor el asunto de la fuente de energía (fundamentalmente su almacenamiento), lo que elimine el problema de la autonomía y palíe el volumen y peso de las baterías, van a convertirse en una alternativa real y atractiva en el mercado y pueden llegar a desplazar en el futuro a los coches con motor de combustión interna.

Si eso es así, algunas empresas y fabricantes de coches y motores tradicionales, o de suministro de combustible fósil, pueden sufrir. Pero el progreso, el medioambiente y la humanidad, habrán ganado.

Intentando recordar los principios de la orientación a procesos con Kevin McCormack y William Johnson

Con 'Business Process Orientation' he intentado repasar los conceptos de orientación a procesos y, sobre todo, cómo influye en el diseño organizacional. El primer objetivo, repasar los conceptos, lo he conseguido sólo parcialmente; el segundo, definitivamente no.

'Business Process Orientation' es un libro, no muy largo ni profundo, en que, si bien repasa los conceptos de proceso de negocio y de orientación a procesos, realmente se centra mucho, quizá dos terceras partes del libro, en explicar un modelo de madurez en la orientación a procesos desarrollado por los autores y explicar los resultados obtenidos en su aplicación a empresas de diferentes sectores. En ese sentido, el libro acaba siendo repetitivo y poco conceptual.

Quizá, lo más interesante para mi, y no deja de ser paradójico, es el repaso por las distintas tendencias y teorías que ha habido en orientación a procesos.

El libro se estructura en nueve capítulos.

El primero 'Introduction' explica brevemente el concepto de proceso de negocio, cómo aportan valor y la idea de concentrarse en los procesos clave.

'History of Business Process Orientation' repasa algunas de las teorías más relevantes sobre orientación a procesos. Empieza en los años ochenta donde sitúa los inicios y donde identifica las teorías de Calidad de Demming, la cadena de valor de Michael Porter, las técnicas japonesas de calidad como el Kaizen y las aportaciones de Peter Drucker. Sigue con la década de los 90 y nos recuerda la reingeniería de Hammer y Champy, las teorías de Thomas Davenport, el concepto de organización horizontal de John A. Byrne, y las ideas de Detoro y McCabe. En la década de los 2000, en cuyos inicios se publica el libro, concretamente en 2001, simplemente sitúa el impacto de Internet y el e-Business pero sin una teoría muy específica.

En 'Defining and measuring BPO' propone un modelo de evaluación de la orientación a procesos con cinco puntos de medida fundamentales: la orientación a procesos, los conflictos interfuncionales, la interconexión interdepartamental, el espíritu corporativo y el desempeño del negocio, para luego, en 'BPO and organizational performance' analizar resultados concretos de la aplicación del método (un caso particular de método Delphi) que concluye que la orientación a procesos correla negativamente con los conflictos interdepartamentales pero positivamente con la interconexión interdepartamental y como consecuencia de los anteriores, con la mejora del espíritu corporativo y el desempeño del negocio.

En 'Benchmarking using de BPO maturity model' propone un modelo de madurez en cuatro fases 'Ad-hoc', 'Defined', 'Linked' e 'Integrated' y una herramienta para medir esa madurez en varias dimensiones, tres relativas a los componentes de la orientación a procesos (visión de procesos, visión de definición de puestos de trabajo y visión de la gestión) y cuatro de los impactos vistos antes (conflicto, interconexión, espíritu corporativo y desempeño).

Con este armazón teórico, los siguientes capítulos, 'Introducing BPO in manufacturing', 'Applying BPO to service operations'y 'BPO and Supply Chain Management' simplemente propone ejemplos de aplicación real del modelo en compañías de los sectores a que aluden los títulos.

'Implementing and evaluating BPO effectiveness' sirve un poco a modo de conclusión aunque es interesante la aportación del mapa de procesos de alto nivel.

Adicionalmente, el libro incluye varios anexos. Algunos de ellos son simplemente el detalle (típicamente la lista de preguntas) de las herramientas utilizadas en la medición de la orientación a procesos y la madurez y otros añade nuevos casos de estudio en empresas concretas.

Veo 'Business Process Orientation' más como la exposición del modelo de madurez desarrollado por los autores que como un verdadero libro dedicado a los conceptos y fundamentos de la orientación a procesos y, en ese sentido, no es lo que buscaba, aunque me quedo con pequeñas ideas útiles entresacadas de aquí y allá.

Kevin P. McCormack

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en el libro 'Business Process Orientation')

Kevin P. McCormack

El Dr. Kevin P. McCormack tiene más de 25 años de experiencia en las áreas de estrategia, ingeniería de procesos de negocio, reingeniería, gestión del cambio, mejora de la cadena de suministro, diseño organizacional e implementación de tecnologías de la información. Su experiencia abarca muchos segmentos nacionales e internacionales, y una amplia gama de procesos de negocio. Ha sido miembro de, o dirigido colaboraciones con, diferentes agencias gubernamentales y grandes compañías en los sectores de la alimentación, farmacéutico, químico, consumo, alta tecnología e industrias plásticas. Entre sus clientes se incluyen Kraft, Philip Morris, CPC International, Cargill, Texas Instruments, Phillips Petroleum, Columbia Forest Products, Dow Chemical, Warner-Lambert, Stand Charter BAnk, Microsfot, Tektronix, Borden Chemical, California Public Employees Retirement System, PepsiCo y las administraciones de varios estados.

El Doctor McCormack ha ocupado posiciones de liderazgo en los sectores de alimentación, bebidas, químico, consumo y tecnologías de la información tanto en Estados Unidos como en Europa. Está titulado en Química e Ingeniería y tiene un MBA y un DBA. Ha impartido cursos de Tecnologías de la Información y Gestión de las Operaciones tanto en Estados Unidos como en Europa. Sus áres de investigación son la orientación a procesos de negocio y su impacto en la eficacia de los negocios y en las inversiones en TI.

Es miembro de la American Society for Quality (ASQC), el Supply Chain Council, la American Marketing Association (AMA), la American Production and Inventory Control Society (APICS), el Council of Logistics Management (CLM), el Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) and el Institute for Busoiness Forecasting.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

William Johnson

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en el libro 'Business Process Orientation')

William Johnson

William Johnson es profesor de marketing en la School of Business and Entrepreneurship, Nova Southeastern University. Imparte cursos de marketing en los niveles tanto de máster como de doctorado. Ha ejercido la consultoría en los sectores de los refrescos, salud, telecomunicaciones, cosméticos y química. Ha trabajado en cantidad de pequeños negocios en el Broward County tratando con sus problemáticas de marketing.

Obtuvo su doctorado en Negocios de la Arizona State University en 1985. Ha impartido clases de enseñanza superior durante más de 15 años. Ha publicado en revistas como The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Journal of Business and Industrial Marketing, Computers and Industrial Engineering International Jorunal, Marketing Education Review, The Journal of Marketing in Higher Education, Marketing News, International Business Chronicle, Arizona Business Education Journal, The Marketing Connection, Industrial Engineeering International Journal y The Beverage World.

Ha sido co-autor de dos libros de texto 'Total Quality in Marketing' y 'Designing and Delivering Superior Customer Value: Concepts, Cases and Applications'.

El Doctor Johnson ha tenido experiencia en educación internacional, presentando seminarios a profesionales de negocio de Brasil, Taiwan, Tailandia e Indonesia.

Ficha técnica:

TITULO: Business Process Orientation. Gaining the e-Business competitive advantage

AUTOR: Kevin P. McCormack y William C. Johnson

EDITORIAL: CRC Press

AÑO: 2001

ISBN: 1-57444-294-5
PAGINAS: 208

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La emocionante estrategia en tres fases de Tesla Motors para el coche eléctrico

En estos días se ha producido, con importante ruido mediático, el lanzamiento del Model 3 de Tesla.

Y este lanzamiento ha coincidido (juro que es completamente casual) con el hecho de que estoy leyendo el libro 'Tesla Motors: How Elon Musk and company made electric cars cool, and sparked the next tech revolution' de Charles Morriss que nos cuenta la historia de la compañía y de su líder, el muy conocido emprendedor, Elon Musk.

Y ya al principio del libro nos desvela cuál es la estrategia de Tesla para hacer que el coche eléctrico deje de ser un artículo raro, de nicho o hecho para cumplir normativas o ganar subvenciones, y se convierta en una opción real, popular y masiva a la hora de adquirir un vehículo y, de paso, convertir a Tesla Motors en un actor relevante como fabricante de vehículos.

La estrategia tenía (sigue teniendo) tres pasos.

Tesla Roadster

En el PASO 1 es comenzar con un vehículo de gama alta producido en cantidades pequeñas y a un precio muy alto y el objetivo fundamental es el aprendizaje sobre la tecnología . El modelo de Tesla encargado de asumir esta primera fase fue el Roadster.

Tesla Model S

El PASO 2 se centra en, con lo aprendido en el modelo anterior, construir un coche que pueda ser vendido en volúmenes mayores e ir preparando a la compañía para producir en gran escala. El modelo que asume esta segunda fase de la estrategia es el Modelo S.

Tesla Model 3

Y el PASO 3... ¡tachán! es crear un coche de gama media que ya pueda ser producido para el mercado masivo. Y esa tercera fase se encarna en el Modelo 3...que se acaba de lanzar y cuyo slogan de salida es, significativamente, 'Accelerating Sustainable Transport'.

Asistimos, pues, en estos días, y supongo que los meses siguientes, a la culminación de la estrategia de Tesla Motors. Si tiene éxito, si el Modelo 3 consigue realmente venderse de forma masiva, Tesla Motors no solo conseguirá el éxito empresarial sino que habrá contribuido, como es era sueño de su visionario líder, a cambiar el mundo, al menos en lo que a automoción y sostenibilidad se refiere.

Un hecho, sin duda, interesante, inspirador y, casi, casi, emocionante...

Los verdaderos motivos en la decisión de compra de un coche

Resulta cada vez más evidente y conocido que las motivaciones de compra, especialmente cuando hablamos del consumo de particulares, no tienen tanto que ver con argumentos racionales, por más que ésto sea lo que con frecuencia exterioricemos y nos digamos muchas veces a nosotros mismos, sino, más bien, con recompensas emocionales, o sociales o, simplemente, con lo que nos gusta.

Y eso aplica no sólo a cosas pequeñas o baratas, o tan ligadas al gusto como puede ser la alimentación. También nos ocurre con productos caros y complejos... como el caso de los coches.

Si uno se fija en la publicidad actual de automóviles, apenas se aportan argumentos lógicos y racionales como la potencia, las prestaciones, la comodidad, la capacidad del maletero, la aceleración, la seguridad o incluso el precio. Cada vez es más común dedicar mucho tiempo a meras imágenes sugerentes del coche en cuestión y una frase como 'diseñado para romper con o establecido' o 'autoemoción (¿os suenan?). 

Leyendo el libro 'Tesla Motors: How Elon Musk and company, made electric cars cool, and sparked the next tech revolution' de Charles Morriss descubro cómo Elon Musk era, es supongo, muy consciente de este hecho y pensaba que uno de los motivo por o que las ventas de coches eléctricos no despegaban era porque se intentaban vender desde un punto de vista muy práctico y racional 

Como se dice en el libro:

Most people don't buy cars based on practicality or even price - they buy based on emotional appeal and the fasion of the moment

O, expresado de una forma aún más gráfica:

Consumers will not buy a vehicle based on a spreadsheet

¿Qué quiere un consumidor, un posible comprador de un vehículo, alguien a quien, como rezaba también el anuncio de una conocida marca de automóviles, 'le gusta conducir'? Esta es la respuesta:

buyers need to see it, drive it and fall in love with it.

Enamorarse del vehículo...

Sí, los coches tienen hoy día una fuerte componente de necesidad y de utilidad, pero, a la hora de elegir uno, a la hora de adoptar la decisión de compra, a la hora de tomar una decisión, lo que nos importa realmente no es su consumo o sus prestaciones, lo que nos importa es que nos guste, que nos llene, que nos enamore...

Eso explica una buena parte de la estrategia de Elon Musk con Tesla Motors... y la publicidad actual de los automóviles...

#macrotweet: la paradoja del lanzamiento de nuevos productos

the only way to get price down to a reasonable level is to produce in large quantities, and the only way to sell in large quantities is to have a product ready to sell at a reasonable price.

Charles Morris

'Tesla Motors'