34 Gigabytes al día

34 Gygabytes al día. Esa es la cantidad de datos que, según un estudio realizado en 2009 por la Universidad de California en San Diego (estudio que cita Evgeny Morozov en su libro 'The net delusion'), consume un norteamericano medio al día.

Es una cantidad que es difícil poner en contexto para evaluarla correctamente...pero que sin duda parece alta, muy alta.

Probablemente esa cantidad incluya el consumo de vídeo, lo cual restaría algo de su espectacular naturaleza. Pero si ahora le añadimos otro dato más, que el crecimiento de ese consumo es de 350 veces el correspondiente a 1980, la cosa parece que ya se empieza a poner seria.

Signifiquen lo que signifiquen exactamente 34 Gigabytes, la cantidad está ahí... y la tendencia, también.

El reverso tenebroso de la viralidad

Cuando se ama el fenómeno de Internet, cuando se disfruta utilizándolo, cuando se tienen puestas esperanzas en su contribución al desarrollo económico y social, resulta duro reconocer que también existe su reverso tenebroso, su particular lado oscuro.

Evgeny Morozov, en su famoso libro 'The net delusion', se dedica a desmontar buena parte de los optimismos que al respecto del potencial liberador político de Internet circulan por los medios, por los discursos y, especialmente, por la propia Red.

Ya vimos en el artículo anterior, 'Internet, panem et circenses' cómo algunos estados totalitarios pueden utilizar Internet y los medios sociales como elemento distractor, como una suerte de opio que abstraiga a la población civil de eventuales problemáticas de libertad o bienestar.

Poco más adelante nos brinda otro jarro de agua fría, arguyendo que Internet es un medio excelente para que los regímenes totalitarios hagan su propia propaganda, para utilizar el alcance y la viralidad del medio para propagar sus propios mensajes.

Así nos dice:

The decentralized nature of the Internet may have made comprehensive censorship much harder, but it may also have made propaganda more effective.

Cierto, como se explicita en el párrafo, que también hace más difícil una censura absoluta...pero con un coste doloroso en forma de propaganda.

La lectura de este interesante libro aún nos deparará, seguro, algún otro jarro de agua fría. De momento llevamos dos...pero prometo retornar a una visión más optimista en algunos días :-)

Internet, panem et circenses

Parece que la literatura sobre Internet y su efecto sobre la sociedad tiende a extremarse. 

Por un lado tenemos a los que vierten todo tipo de sospechas sobre la Red, especialmente en lo que a seguridad, privacidad y moralidad se refiere.

Por otro, nos encontramos a aquellos que ven en Internet no sólo un motor de progreso económico sino también el catalizador de importantes mejoras sociales y políticas, el detonante o vehículo de movimientos de expresión y liberación.

A estos últimos Evgeny Morozov los denomina ciber-utópicos y contra su posición confiada y optimista (casi eufórica), opone una serie de profundas críticas.

Frente a ese idea de una Internet liberadora y opuesta a regímenes autoritarios, Morozov ofrece una perspectiva mucho más pesimista, agnóstica argumenta él, en que cuestiona la efectividad de Internet para esas causas y ofrece ejemplos del uso de la misma Internet por parte de gobiernos autoritarios, justo para los objetivos contrarios al de la libertad.

Quizá no sea el argumento principal, pero aún así quisiera destacar en este artículo el que se refiere al uso de Internet en su vertiente social y lúdica como una herramienta de distracción de la sociedad civil, como una vía para apartar su atención de ideales más altos o más altas luchas.

Así lo expresa en un párrafo de su conocido libro 'The net delusion':

The Internet has provided so many cheap and easily available entertainment fixes to those living under authoritarianism that it has become considerably harder to get people to care about politics at all.

No puedo evitar pensar que éste presunto uso por parte de gobiernos, de producirse, sería en realidad 'un truco muy viejo', una treta casi milenaria.

Se trataría, en definitiva, de la reedición, en versión digital y moderna, del conocido 'panem et circenses' que ya articularan los emperadores romanos.

Y es que hay cosas que parecen no cambiar...

Las paradojas de la innovación según Clayton M. Christensen

'The innovator's dilemma', se ha convertido en un clásico en lo relativo a literatura sobre innovación, si es que la palabra 'clásico' se puede aplicar a un libro con menos de diez años de vida.

En él, Clayton Christensen, profesor de Harvard, y partiendo fundamentalmente, aunque no exclusivamente, de un detallado análisis del sector de los discos duros, llega a una serie de conclusiones acerca de los procesos de innovación en las empresas.

Primero realiza una distinción entre tecnologías sostenidas y tecnologías disruptivas. Las primeras son evoluciones de tecnologías existentes pero dentro de un mismo marco en cuanto a cadena de valor, clientes, etc. Las tecnologías disruptivas, por el contrario, cambian las reglas del juego. Se caracterizan porque inicialmente suelen ser menos funcionales pero sí más baratas y cómodas. Aunque de partida resultan relativamente poco atractivas, poco a poco acaban desplazando a las anteriores.

Sostiene el profesor Christensen que las empresas de éxito están poco preparadas para afrontar tecnologías disruptivas. Y lo paradójico es que esa incapacidad parte en realidad de una excelente gestión. No es que los directivos de estas empresas gestionen mal, sino que los enfoques que son exitosos para tecnologías sostenidas no lo son para las disruptivas.

En el caso de tecnologías disruptivas los análisis de mercado, el escuchar la voz del cliente o el hacer un análisis de inversión llevan a conclusiones equivocadas: el mercado potencial de estas tecnologías no se puede medir ni evaluar porque aún no existen, los clientes de la compañía no son válidos para entender las nuevas necesidades porque, probablemente, la tecnología disruptiva se dirija a otro segmento de clientes y el análisis de inversión puede dar resultados poco atractivos para las nuevas tecnologías cuando se comparan, en el momento de su nacimiento, con las consolidadas.

Por todo ello, en este libro Clayton Christensen propone algunas acciones. Aporta, por ejemplo, alguna herramienta para intentar detectar tecnologías disruptivas. Propone, también, concentrar en unidades de negocio especializadas (o incluso spin-off) el desarrollo de las nuevas tecnologías para evitar que las inversiones en evolución de tecnologías sostenidas detraigan recursos necesarios para el desarrollo de las nuevas y para que los éxitos, inicialmente modestos de las nuevas tecnologías, sean apreciados por los directivos que las gestionan.

El libro se estructura en dos partes y once capítulos.

La primera parte 'WHY GREAT COMPANIES FAIL' explica los motivos del fracaso de las compañías de éxito para tratar con tecnologías disruptivas. Se compone de cuatro capítulos 'How can great firms fail? Insights from de Hard Disk Drive Industry', 'Value networks and Impetus to innovate', 'Disruptive technological change in the Mechanical excavator industry' y 'What goes up, can't go down'. En estos cuatro capítulos analiza detalladamente el sector de los discos duros y de las excavadoras mecánicas, introduce la distinción entre tecnologías sostenidas y disruptivas, así como el concepto de redes de valor y explica, en fin, sus conclusiones acerca del porqué del fracaso de las grandes compañías para gestionar las disrupciones tecnológicas.

La segunda parte, 'MANAGING DISRUPTIVE TECHNOLOGICAL CHANGE' ofrece ideas y consejos acerca de cómo se deberían gestionar este tipo de tecnologías.

En 'Give responsibility for disruptive technologies to organizations whose customers need them' aboga, como queda claro por el título, en concentrar el desarrollo del nuevo mercado en unidades de negocio cuyos clientes las necesiten y que, típicamente, no son las unidades de negocio tradicionales cuyos clientes, en general, despreciarán la nueva tecnología.

En el siguiente capítulo 'Match the size of the organization to the size of the market' la idea que desarrolla es que las nuevas tecnologías deben sacarse adelante en unidades de negocio que típicamente serán inicialmente pequeñas, tanto porque así se detraen escasos recursos para atender a un mercado todavía reducido y titubeante, como por el factor motivación: para una gran unidad de negocio, unos resultados modestos son decepcionantes; sin embargo para una unidad de negocio pequeña y concentrada, esos mismos resultados pueden ser muy valiosos e impulsar y motivar para seguir hacia adelante.

'Discovering new and emerging markets' analiza brevemente el hecho de que un mercado emergente, el propio de las tecnologías disruptivas no puedeser realmente analizado, puesto que no existe, sino de alguna forma, descubierto y creado.

'How to appraise your organization's capabilities and disabilities ' distingue tres factores en los que residen las capacidades. Uno de ellos son las personas, factor relativamente maleable mediante la contratación de talento. Pero otros dos: procesos y valores, son propiamente corporativos y de evolución lenta. Los valores, además, condicionan el modo en que los mandos y los trabajadores toman sus decisiones. Y se aportan algunas ideas sobre como crear capacidades tanto mediante adquisiciones, como desarrollo orgánico o mediante spin-off.

'Performance provided, market demand and the product lifecycle' introduce la idea de la sobreoferta de funcionalidades y cómo tratar con ella.

Los dos últimos capítulos funcionan a modo de resumen y son realmente valiosos. En el capítulo diez, 'Managing disruptive technological change: a case study' el autor intenta utilizar sus propias teorías para analizar el emergente mercado de los coches eléctricos. El capítulo once,'The dilemmas of innovation: a summary' es un resumen conciso y acertado de todas las ideas expuestas a lo largo del libro.

'The innovator's dilemma' es, creo, un libro excelente sobre gestión de la innovación, y que se tiene bien merecida la fama que le acompaña.

Clayton M. Christensen

(Fuente: Traducción de la entrada en Wikipedia)

Clayton M. Christensen (nacido el 06 de abril 1952) es el profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, con un nombramiento conjunto en la Tecnología y Dirección de Operaciones y Gestión de grupos de profesores generales. És conocido sobre todo por su estudio de la innovación en las empresas comerciales. Su primer libro, 'El dilema del innovador', articula su teoría de la innovación disruptiva . Christensen es también co-fundador de Innosight, una firma de consultoría de gestión y de inversión especializado en la innovación.

Christensen nació en Salt Lake City, Utah , siendo el segundo de ocho hijos. Tiene una licenciatura con honores en Economía en la Universidad Brigham Young (1975), una Maestría en econometría aplicada y economía de los países subdesarrollados en la Universidad de Oxford (1977, Rhodes Scholar), un MBA con Alta Distinción de la Escuela de Negocios de Harvard (1979, George F. Baker Scholar), y un DBA en la Escuela de Negocios de Harvard (1992).

Antes de unirse a la facultad de Harvard Business School (HBS) en 1992, Christensen trabajó para el Boston Consulting Group y luego fue presidente de Ceramics Process Systems Corporation (ahora CPS Holdings), una empresa que co-fundó con varios MIT profesores en 1984. En 2000, fundó Innosight LLC, una empresa de consultoría y capacitación que se describe como "centrarse en la generación de ideas, desarrollo de estrategias, la comercialización y el desarrollo de procesos innovadores". En 2005, junto con sus colegas de Innosight lanzó Innosight Ventures, una empresa de capital-riesgo centrada en invertir en la India. En 2007, después de la incubación de los procesos durante seis años, Christensen fundó de Rose Park Advisors LLC (llamada así por el barrio de Salt Lake City, donde se crió), una sociedad de inversión que aplica su investigación como una estrategia de inversión.

Es miembro de la junta directiva de Tata Consultancy Services (NYSE: ASR), Franklin Covey (NYSE: CF), y Vanu Inc.,

Trabajó como consultor y director de proyecto con el Boston Consulting Group (BCG) (1979-1984). Pidió una excedencia para ausentarse de BCG y servir como becario en la Casa Blanca (1982-1983) como asistente de Secretarios de Transporte de Estados Unidos a Drew Lewis y Elizabeth Dole .

El profesor Christensen se convirtió en un miembro del profesorado de la Escuela de Negocios de Harvard en 1992. Actualmente es profesor de una asignatura optativa que diseñó llamado "construir y sostener una empresa exitosa", que enseña a los directivos cómo construir y gestionar una empresa duradera, exitosa o transformar una organización existente. Christensen recibió un Premio Extraordinario de Enseñanza por la clase MBA de 2010. También enseña en muchos programas de educación ejecutiva HBS. Christensen obtuvo una cátedra con titularidad en 1998, y actualmente cuenta con cinco doctorados honoris causa y profesor honorario presidido en la Universidad Nacional Tsinghua en Taiwán.

El profesor Christensen es un autor de éxito de cinco libros, incluyendo su obra fundamental 'The innovator's dilemma' (1997), que recibió el Premio a la Empresa Global Book al mejor libro de negocios del año, 'The innovator's solution' (2003), y 'Seeing what's next' (2004). Recientemente, Christensen se ha enfocado en la innovación disruptiva en temas sociales como la educación y la salud. 'Disrupting class' (2008) analiza las causas de por qué las escuelas luchan y ofrece soluciones, mientras prescripción del innovador (2009) examina cómo arreglar el sistema de salud estadounidense. Los dos últimos libros han recibido numerosos premios como los mejores libros sobre la educación y el cuidado de la salud en sus respectivos años de publicación. 'The innovator's prescription' también fue galardonado con el Premio 2010 James A. Hamilton, por el Colegio de Ejecutivos de la Salud.

Puedes conocer más sobre el autor en 'su página oficial' o seguirle en Twitter donde se presenta con la cuenta @ClayChristensen.

Ficha técnica:

TITULO: The innovator's dilemma

AUTOR: Clayton M. Christensen

EDITORIAL: Harvard Business Review Press

AÑO: 1997

ISBN: 978-0-875-84585-2

PAGINAS: 237

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• Siete lecciones sobre innovación disruptiva
• La jerarquía de compra
• Startups adquiridas ¿Qué hacer con ellas?
• Marketing agnóstico
• Cinco enfoques para gestionar con éxito la innovación disruptiva
• Tres explicaciones para el fracaso de las organizaciones ante el cambio tecnológico
• ¿Quién decide acerca de la innovación? Quizá no sean los directivos...
• La innovación y el mercado
• Tres buenas prácticas... para el fracaso en innovación
• Capacidades corporativas e innovación
• Tecnologías sostenidas versus tecnologías disruptivas

¿Hacia donde vas, Internet?

Nadie puede dudar hoy en día de la importancia de Internet.

Nadie puede dudar de su impacto en los negocios y en nuestras vidas privadas, en los medios de comunicación y en la forma en que nos relacionamos.

Nadie puede dudar, en definitiva, que Internet es importante, muy importante.

Pero hacia finales del siglo XX se creó un optimismo seguramente exagerado acerca de la velocidad en que Internet cambiaría la economía...y esto condujo a la burbuja de las dotcom y su posterior estallido. Lo cierto es que la transformación económica se produjo, pero quizá no al ritmo previsto o en la forma esperada.

Ahora vivimos la efervescencia de los medios sociales y la Web 2.0, y el optimismo alcanza no sólo a lo económico sino también a lo ético, a lo político y lo social. 

Los que usamos y apreciamos las nuevas herramientas sociales, creemos, o queremos creer, en los valores que se esconden tras el concepto 2.0: la colaboración, la meritocracia, la inteligencia colectiva, la honestidad...

¿Pero es esa otra burbuja? ¿Una burbuja ética y social en este caso?

Igual que nadie puede dudar de la importancia económica de Internet, tampoco parece razonable dudar de su creciente importancia social. Pero ¿a dónde se dirige este nuevo fenómeno social de la red?

Evgeny Morozov, uno de los autores más escépticos en cuanto al poder ético y político de Internet, lo expresa de esta forma en su famoso libro 'The net delusion':

The internet does matter, but we simply don't know how it matters.

¿Herramienta liberadora, opresora o neutral?

¿Hacia dónde se dirige Internet?

Siete lecciones sobre innovación disruptiva

Ya hemos visto a través de varios artículos, basados en buena parte en las reflexiones de Clayton Christensen, cómo la gestión de la innovación disruptiva es diferente de la gestión de innovaciones sostenidas y, por supuesto, de la gestión del 'business as usual'.

A lo largo de su libro 'The innovator's dilemma', Christensen va desgranando y analizando algunas paradojas que afectan a la innovación disruptiva y que aconsejan esa diferente gestión.

Hacia el final de su libro, resume en siete lecciones los hallazgos más relevantes.

He creído que vale la pena recogerlos. Son estos:

• El progreso de los mercados, en lo que a demanda de nueva tecnología se refiere, puede ser diferente, típicamente inferior, al progreso tecnológico. Eso hace que una innovación disruptiva pueda, inicialmente, parecer poco atractiva comercialmente.


• La gestión de la tecnología tiende a mimetizar el proceso de asignación de recursos e inversión. El peligro es que las iniciativas disruptivas se queden sin recursos dado su poco atractivo inicial o la falta de interés de los clientes actuales.


• El encaje con el mercado puede conducir a errores en innovación. El motivo: las innovaciones disruptivas encontrarán en general su mercado fuera del segmento de los mayores clientes actuales. Paradójicamente, guiar la innovación con base en los deseos expresados por los principales clientes puede conducir, pues, a desestimar importantes innovaciones disruptivas.


• Las capacidades de la mayoría de las organizaciones son mucho más especializadas y adaptadas a un contexto específico de lo que sus directivos son capaces de identificar o reconocer. Eso es debido a que se mueven dentro de determinadas redes de valor. Una innovación que caiga fuera de esas redes, se encuentra en peligro.


• Con frecuencia, la información que sería necesaria para tomar grandes decisiones simplemente no existe. En innovaciones sostenidas el fracaso no es admisible y es necesaria esa información. Para innovaciones disruptivas, sin embargo, es preferible un enfoque de ensayo, error y adaptación... a una escala adecuada, claro.


• No es una buena estrategia en lo que a tecnología se refiere, intentar adoptar siempre el papel de líder o el papel de seguidor. El enfoque puede ser diferente según se trate de una tecnología sostenida o disruptiva. El liderazgo es importante en las disruptivas, pero no así en las sostenidas.


• Aunque existen importantes barreras de entrada y movilidad en lo que a innovación se refiere, éstas pueden no ser las tradicionalmente estudiadas en la economía tradicional centrada en activos, recursos, etc, sino, más bien, el hecho de que, debido precisamente al cambio de paradigma que suponen, las tecnologías disruptivas, simplemente, parecen no tener sentido inicialmente para los directivos dentro de los marcos de referencia en que éstos se mueven.

Siete lecciones y siete advertencias. 

Queda claro que la innovación disruptiva debe gestionarse de forma diferencial. Lo hemos entendido. Lo difícil, donde parece todavía existir un mucho de olfato, es en la identificación de qué tecnologías suponen innovaciones sostenidas, cuáles disruptivas y cuales, simplemente, no tienen sentido.

#macrotweet: el peligro intelectual de la metáfora

Metaphors often create an illusion of complete intellectual mastery of an issue, giving decision makers a false sense of similarity where there is none.

Evgeny Morozov

'The net delusion'

La jerarquía de compra

La jerarquía de compra, 'the buying hierarchy' es un modelo creado por Windermere Associates para explicar la evolución de los productos desde el punto de vista de los comportamientos de compra de los consumidores según sus necesidades y la oferta en el mercado.

El modelo, que menciona Clayton Christensen en su 'The innovator's dilemma', consta de 4 fases:

• Funcionalidad ('functionality'): es el criterio utilizado cuando hay poca oferta, cuando pocos o ningún producto satisface las necesidades.


• Fiabilidad ('reliability'): Se utiliza cuando dos o más productos en el mercado satisfacen de una forma fiable las necesidades del consumidor.


• Comodidad ('convenience'): Una vez que dos o más productos satisfacen las exigencias de fiabilidad, entonces el criterio de elección tiende a centrarse en la comodidad o facilidad.


• Precio ('price'): finalmente, cuando incluso la comodidad es un atributo satisfecho por varios productos, el criterio de elección se centra ya exclusivamente en el precio.

Como se puede observar, la sobreoferta es, en cierto modo, quien dispara el paso de un criterio al siguiente. A medida que un atributo se generaliza ya no es diferencial y el consumidor busca un plus que le proporciona el siguiente atributo de la cadena.

Un ejemplo de jerarquía de compra

Mientras vamos ascendiendo por la cadena, la cosa no parece ir mal... pero ¿qué pasa cuando ya nos situamos en el último paso, en la decisión por precio? La competencia se acentúa y la rentabilidad se erosiona... 

Se pueden entonces centrar los esfuerzos en la eficiencia y el ahorro de costes...pero a lo mejor es también el momento de la innovación disruptiva, de cambiar las reglas del juego...

Presentación: Fundamentos de dirección de proyectos

Hace ya unos meses que deseaba iniciar una serie de presentaciones, acompañada por su texto teórico, sobre la disciplina de dirección de proyectos.

Por fin, este fin de semana he publicado la primera de la que, espero, sea una moderadamente larga serie.

Esta primera presentación hace una panorámica general de la disciplina, siguiendo el modelo de buenas prácticas promovido por el PMI.

Si desea leer una explicación más textual, puedes leer el texto de la microteoría en mi página personal (www.ignaciogavilan.com).

Startups adquiridas ¿Qué hacer con ellas?

El destino de muchas startups de éxito no siempre es el vivir por sí mismas y asentarse en el mercado con su propia personalidad. Con frecuencia, al menos en el sector tecnológico, su final suele ser la adquisición por parte de una compañía mayor y más consolidada en el mercado.

Según el caso, y aunque quizá se pierda algo de romanticismo, ese puede no ser un mal final ni para la compañía, ni para sus fundadores, sus empleados o sus accionistas. Y no dejará de haber cumplido el papel social y económico que se espera de las startups: la introducción de innovaciones y la dinamización de los mercados.

Pero si ahora nos situamos en el lado de la empresa grande, de la adquirente ... ¿Cómo debería tratar a la startup recién adquirida? ¿Debería diluir sus recursos y know-how entre los de la compañía matriz y crear una integración perfecta que supusiese una disolución de facto de la startup? ¿Debería, por el contrario, mantenerla completamente aislada del resto de la organización, conservando su personalidad jurídica, su cultura y su 'modus operandi'? ¿Algún punto intermedio entre ambos extremos?

Probablemente cada caso sea diferente, pero Clayton Christensen nos proporciona en su libro 'The innovator's dilemma' unas reglas básicas sobre cómo actuar.

Recordemos que, como veíamos en el artículo 'Capacidades corporativas e innovación', este autor distinguía fundamentalmente tres tipos de capacidades. Por un lado teníamos los conocimientos y habilidades de las personas que componen la compañía. Por otro, los procesos y la cultura de la misma.

Con estos mimbres, el razonamiento de Christensen es simple: si se ha adquirido la startups por el talento de sus personas y el valor de sus recursos, una integración de estos recursos dentro de la compañía matriz pudiera ser la mejor opción.

Si, por el contrario, lo especial y valioso, lo que la ha conducido a ser una startup de éxito, son sus procesos y su cultura, parece conveniente mantener a la startup en un estado de un cierto aislamiento y autonomía respecto a la empresa matriz para que esos procesos y cultura no se pierdan.

Una propuesta sencilla, y probablemente también algo simplista, pero que puede proporcionar un framework valioso para razonar ante la pregunta de qué hacer con una startup recién adquirida.

Marketing agnóstico

La idea ya la hemos expresado anteriormente, pero me ha llamado la atención, y me ha gustado por lo la fuerza del término, este concepto de 'marketing agnóstico' que nos propone Clay Christensen en su libro 'The innovator's dilemma'.

Un concepto que tiene que ver con el principio 3 ('los usos finales de una tecnología disruptiva no se conocen por anticipado'), y parcialmente con el principio 5 ('la disponibilidad de tecnología puede no ser igual a la demanda del mercado') que exponíamos en el anterior artículo 'Cinco enfoques para gestionar con éxito la innovación disruptiva'.

Se trata de reconocer el hecho de que, en el caso de tecnologías disruptivas, realmente no se conoce, a priori, lo que el mercado desea, los atributos que valorará o la demanda que generará. Esto invalida muchas técnicas del marketing tradicional como los análisis de mercado que pueden funcionar bien para unos mercados ya establecidos, pero no ante unos mercados inexistentes o en creación.

Así lo define el autor:

I have come to call this approach to discovering emerging markets for disruptive technologies agnostic marketing, by which I mean marketing under the asumption that no one - not us, nor our customers - can know whether, how or in what quantities a disruptive product can or will be used before they have experience using it.

Ante esta situación, de poco valen esos estudios de mercado o un trabajo de I+D vuelto hacia sí mismo y encerrado en un laboratorio. Es necesario, más que planificar, salir fuera con mente abierta, experimentar y aprender, probar y recoger resultados... y volver a probar y volver a aprender...

managers confronting disruptive technologies need to [...] directly create knowlegde about new customers and new applications through discovery-driven expeditions into the marketplace.

Un enfoque muy atractivo y creativo, sin duda, aunque no exento de tensión cuando existe mucha presión sobre resultados.

Cinco enfoques para gestionar con éxito la innovación disruptiva

Las innovaciones disruptivas, aquellas que cambian las del juego, no son fácilmente gestionables en entornos tradicionales. 

Existen cinco principios que gobiernan la forma en que se realiza la innovación en las empresas, cinco principios que orientan adecuadamente la innovación en tecnologías sostenidas pero que conducen al fracaso ante innovaciones disruptivas.Y existen también, cinco formas de enfocar esos principios para una exitosa innovación disruptiva.

Al menos, eso se deduce de la lectura de 'The innovator's dilemma' de Clayton Christensen.

Veamos los cinco principios, cómo mal entendidos conducen al fracaso y, sobre todo y en positivo, los cinco enfoques válidos para la innovación disruptiva.

Principio 1: Dependencia de recursos. Los clientes actuales controlan los patrones reales de asignación de recursos.

De forma indirecta, los mercados actuales y los mayores clientes actuales controlan la asignación de recursos de inversión e I+D, puesto que se toman como referencia de los mercados o clientes a satisfacer. El problema es que las tecnologías disruptivas normalmente serán valoradas por nuevos nichos de clientes, no por los tradicionales, por lo que decidir en base a los actuales conduce a descartar estas tecnologías emergentes.

Enfoque: Enmarcar los proyectos de desarrollo y comercialización de tecnologías disruptivas dentro de organizaciones cuyos clientes las necesiten.

Principio 2: Los mercados pequeños no satisfacen las necesidades de crecimiento de las grandes compañías.

Las grandes compañías esperan grandes cifras de ingresos, de beneficios y de crecimientos. Sin embargo, las tecnologías disruptivas, en sus fases iniciales, generan cifras modestas, lo que puede descorazonar a los responsables de su desarrollo.

Enfoque: Enmarcar los proyectos de desarrollo de tecnologías disruptivas en organizaciones suficientemente pequeñas como para que se entusiasmen con pequeñas oportunidades y pequeñas victorias.

Principio 3: Los usos finales de una tecnología disruptiva no se conocen por anticipado.

Es equivocado pensar que se puede planificar cómo se va a usar una tecnología disruptiva por los clientes. Se puede y debe intentar, pero hay que reconocer que lo más probable es que inicialmente no acertemos... y estar preparados para reaccionar.

Enfoque: Planificar previendo el fracaso temprano y la búsqueda no onerosa de mercado para la tecnología disruptiva. Adoptar un enfoque iterativo de prueba y error. 

Principio 4: Las organizaciones tienen capacidades (procesos y valores) que las potencian para el negocio habitual pero que se convierten en discapacidades ante innovaciones disruptivas.

Los procesos y valores (la forma de tomar decisiones) están conformados por la actividad tradicional, los mercados dominantes y los clientes actuales. Esos procesos y valores, que conforman las competencias nucleares de la empresa, pueden no estar adaptados, normalmente no lo están, a las nuevas formas de uso, comercialización y mercados de las tecnologías disruptivas y, en ese entorno, más que en competencias, se convierten en lastres. 

Enfoque: aunque eventualmente se puedan utilizar recursos de la organización principal, crear diferentes formas de trabajar en entornos donde los valores y estructura de costes estén bien orientados hacia la tarea disruptiva.

Principio 5: La disponibilidad de tecnología puede no ser igual a la demanda del mercado.

Es un error empeñarse en generar desarrollos y tecnologías que el mercado no valora. Por eso mismo, es suele ser un error intentar dirigir una tecnología disruptiva a un mercado, nuestro mercado tradicional, que no va a valorar sus atributos. Hay que saber buscar el mercado de esas nuevas tecnologías.

Enfoque: encontrar o desarrollar nuevos mercados que valoren los atributos de la nueva tecnología, más que intentar competir con la tecnología disruptiva en mercados principales dominados por tecnologías sostenidas.

Las tecnologías disruptivas, como se puede observar, se gestionan de forma diferente a las tecnologías sostenidas. Supuesto que seamos capaces de identificarlas, los cinco enfoques anteriores parecen sabios consejos acerca de cómo gestionarlas.

Tres explicaciones para el fracaso de las organizaciones ante el cambio tecnológico

Cuando Clayton Christensen analiza las explicaciones que tradicionalmente aportan eruditos, consultores y estudiosos para explicar el fracaso de las grandes compañías ante cambios tecnológicos disruptivos, se encuentra fundamentalmente dos tipos de razones, unas que se centran en impedimentos de tipo organizativo y otras en las capacidades. Sin embargo, el autor aporta una tercera basada en el concepto de lo que el denomina cadenas de valor ('value networks').

Repasemos brevemente estos tres tipos de razones.

1.- Impedimentos organizativos

Bajo este paraguas tradicionalmente se han aducido, quizá de forma algo simplificada, problemas relacionados con burocracia interna, autocomplacencia o aversión al riesgo.

Rebecca Henderson y Kim Clark

Algunos estudios más elaborados como el de Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark, citado por Christensen ('Architectural innovation: the reconfiguration of existing systems and the failure of established firms'), apuntan más bien a problemáticas de estructura organizativa. Sostienen estos autores que, de alguna forma, las estructuras organizativas 'mapean' la estructura de componentes de sus productos y que esta forma de organización facilita la innovación a nivel de componente y los subgrupos correspondientes. Sin embargo, una tecnología disruptiva exige nuevas formas de organizar grupos y de relacionarse entre ellos, exigencias a las que las compañías no suelen ser capaces de dar respuesta.

2.- Capacidades y tecnologías radicales

Se trataría de una falta de adecuación de las capacidades técnicas existentes ante los cambios radicales. Se entiende en este sentido que las capacidades disponibles deberían ser adecuadas ante los cambios incrementales pero que no lo son ante esos cambios radicales. 

3.- Redes de valor (value networks)

Esta último tipo de motivaciones es la aportación personal que Christensen hace a este análisis. Los redes de valor ('value networks') son el contexto dentro del cual una compañía identifica y responde a las necesidades de sus clientes, resuelve problemas, reacciona ante los competidores y busca el beneficio.

Según Christensen, es dentro de este contexto en que la estrategia competitiva y las elecciones pasadas acerca de los mercados a que dirigirse determinan la percepción del valor económico de una nueva tecnología...produciendo como resultado la apuesta y asignación de recursos hacia las tecnologías sostenidas en lugar de hacerlo hacia las tecnologías disruptivas.

¿Por qué? 

Porque las tecnologías disruptivas son normalmente valiosas en mercados y ámbitos diferentes a los que la empresa está acostumbrada, los que constituyen la red de valor en que la compañía se mueve.

...

Lo que de alguna forma estos tres grupos de explicaciones parecen tener en común es una cierta esclerosis, una cierta ceguera de las compañías para identificar el valor y reaccionar adecuadamente, ante una tecnología disruptiva. Y, como Christensen se encarga de resaltar y ya hemos reseñado brevemente en este blog, lo paradójico es que esta ceguera, esta incapacidad para reaccionar, no derivan realmente de una mala gestión, sino todo lo contrario, de una buena gestión...pero circunscrita a una situación dada y unas tecnologías de tipo sostenido, es decir, en cierto sentido continuistas.

El 'truco' estará, pues, en ser capaces de, sin renunciar a esa excelente gestión del día a día y de la innovación sostenida, habilitar mecanismos para identificar y responder ante tecnologías disruptivas y cambios radicales.

¿Quién decide acerca de la innovación? Quizá no sean los directivos...

Tendemos a pensar que las grandes decisiones en las empresas las toman los altos directivos. Al fin y al cabo, ellos son los máximos responsables de llevar el timón y, en todo caso, cederán vía delegación, decisiones de menor calado a los mandos intermedios o, directamente, a los empleados.

Y si consideramos, y diría que es justo y generalmente admitido el hacerlo, que las decisiones acerca de las inversiones en innovación tienen calado estratégico, a la par que económico, todo apuntaría a que esas grandes decisiones sobre innovación las toma la alta dirección.

¿Si?

Clayton Christensen en su libro 'The innovator's dilemma' ofrece otra idea completamente diferente. Este profesor de Harvard piensa que muchas decisiones se toman más abajo, en los mandos intermedios, sin que la alta dirección sea siquiera consciente de que se han tomado y sin que tampoco se haya producido un verdadero proceso de delegación.

Una frase del propio Christensen para introducir el problema:

while senior managers may think they're making the resource allocation decisions, many of the really critical resource allocation decisions have actually been made long before senior management gets involved: middle managers have made their decisions about which projects they'll back and carry to senior management - and wich they will allow to languish.

¿Cómo es esto posible? ¿Se trata de algún tipo de dejadez por parte de los directivos? No. ¿Se trata de que los mandos intermedios se arrogan responsabilidades que no les corresponden? Tampoco. ¿Existe algún tipo de irresponsabilidad en la cadena de mando? De nuevo, respuesta negativa.

El mecanismo es algo más sutil y, al tiempo, muy reconocible.

La cosa funciona más o menos así. En teoría, las grandes decisiones sobre innovación, especialmente si implican una gran dedicación de recursos económicos o humanos, son tomadas por la alta dirección. Y esto parece correcto. Pero las ideas muchas veces parten de más abajo, de los mandos intermedios o de los empleados. Y esto parece también muy correcto y participativo. ¿El mecanismo? Existe algún tipo de órgano o comité de altos directivos al que se presentan propuestas y que decide sobre las ideas y proyectos que se generan más abajo. Quizá, eso sí, tras emitir algún tipo de directriz previa desde esa alta dirección. 

Normalmente los mandos intermedios evalúan las ideas de sus equipos e intentan tomar decisiones razonadas valorando si se trata de propuestas valiosas para la compañía o no, y si tienen probabilidades de  ser aprobadas por ese comité o no.

Y rechazarán presentar ideas y proyectos si consideran que no son valiosos para la compañía (todo un ejercicio de responsabilidad) o si piensan que no serán aprobadas (un ejercicio de economía de recursos y también, necesario es reconocerlo, de protección su propia reputación).

El resultado es que muchas ideas no llegan a ser ni siquiera conocidas por la alta dirección. Deciden sólo sobre aquellas que los mandos intermedios han considerado conveniente presentar...probablemente un subconjunto relativamente pequeño de todas las que han surgido en el seno de la plantilla.

Aunque quizá entren un poco en juego el ego de los mandos y sus aspiraciones, en esencia el comportamiento de éstos, y en general de todos los actores, es honesto y aparentemente razonable... pero el resultado puede no serlo.

Si recordamos la diferenciación entre tecnologías sostenidas y disruptivas, podemos concluir que probablemente todo el proceso funcione razonablemente bien, aunque con fallos esporádicos, cuando se trate de decidir sobre innovaciones sostenidas. Debemos pensar que existe ya cierta madurez, conocimiento y criterio en la compañía y, en especial, en sus mandos, para reconocer las propuestas prometedoras cuando hablamos de escenarios evolutivos o innovaciones sostenidas..

Pero cuando pensamos en innovaciones disruptivas las reglas cambian, se trata de nuevos terrenos de juego.... y el 'buen juicio' y 'buen criterio' de los mandos intermedios es más susceptible de fallar.

Todo esto se ve reforzado, siguiendo las ideas del mismo autor, por el peso de los valores de la compañía que también comentamos en un artículo anterior y que condicionan la forma en que se decide en una empresa dada.

El resultado, en cualquier caso es que, aunque formalmente parezca lo contrario, en muchos casos no es la alta dirección quien decide acerca de las ideas más rompedoras, de las innovaciones más disruptivas y, en consecuencia, que las grandes corporaciones, con estos complejos procesos de decisión, son bastante más susceptibles de perder el tren de las grandes nuevas ideas que otras más pequeñas y dinámicas.