Lo bueno de no preocuparse por la historia

"Lo bueno de no preocuparse por la historia"

Así reza un epígrafe del libro 'Analítica Web 2.0' de Avinash Kaushik y contiene una lección que, como ya hemos visto en más de una ocación comentando este mismo libro, partiendo del ámbito de la analítica web resulta, sin embargo, sabia y aplicable en otros entornos de la gestión.

Originalmente hace mención a la inutilidad de almacenar datos sobre clickstream y similares para hacer analítica web con muchos meses de perspectiva. Defiende el autor la relativa inutilidad de esta forma de actuar. Puesto que la web y el mercado digital evolucionan tan rápidamente, datos con una larga historia (y en este contexto, muchos meses ya son una larga historia) pueden no arrojar luz, pueden no ser relevantes.

Además, defiende el autor las ventajas de no preocuparse por la historia. Olvidarse de la historia permite no sentirse atado al pasado, hace centrarse en el presente y futuro, proporciona mayor libertad para romper con sistemas, datos y herramientas heredados y, finalmente, proporciona agilidad y la capacidad de moverse con mayor rapidez.

¿A que este último párrafo, leído por separado y de forma independiente, parece hablarnos de mucho más que analítica web? ¿A que nos trae reminiscencias de gestión ágil, de innovación, de valentía, de asumir riesgos? 

¿A que suena sensato o, al menos, e inspirador?

Las métricas básicas de la analítica web

No es éste un artículo de opinión sino, como de vez en cuando hago, más bien unos apuntes personales que, por si pueden servir a alguien, convierto en artículo del blog.

En este caso de trata de resumir las métricas más básicas, utilizadas en analítica web, todas ellas referidas al análisis del denominado clickstream, tal y como las selecciones y expone Avinash Kaushik en su libro 'Analítica Web 2.0'.

Ocho son, según este autor, las métricas cruciales:

• Visitas: refleja el hecho de que alguien ha visitado el sitio web y ha pasado un cierto tiempo en él. Técnicamente se corresponde con el concepto de sesión.
• Visitantes únicos: intenta identificar las personas diferentes que han visitado el sitio. Es, sin embargo, prácticamente imposible asegurar que se miden realmente personas diferentes. Existen cierto crterios y técnicas (dirección IP y navegador, uso de cookies, etc) que, sin poder asegurar la correspondencia exacta, sí parecen constituir buenas aproximaciones.
• Tiempo en la página: tiempo que el visitante pasa en una página durante una sesión.
• Tiempo en el sitio: tiempo que el visitante pasa en el sitio durante una sesión.
• Tasa de rebote (bounce rate): Intenta identificar en qué medida los visitantes se han interesado por el sitio o no (en realidad, la tasa mide cuántos NO se han interesado). Se mide como porcentaje de visitas que han permanecido en la página o el sitio menos de un umbral de tiempo determinado (por ejemplo, cinco segundos) o aquellos que sólo han visto una página en su visita.
• Tasa de salida (exit rate) : mide cuántos visitantes abandonan el sitio desde una página dada.
• Tasa de conversión (conversion rate): de especial interés para sitios dedicados al e-commerce o con unos objetivos de negocio concretos, pretende medir la tasa en que se consiguen esos objetivos, es decir, se realiza la conversión, por ejemplo, una venta. Se mide como un cociente entre un numerador que expresa el número de conversiones y un denominador que es el número de visitas o visitantes únicos.
• Compromiso (engagement): pretende una medida de hasta qué punto el vistante está comprometido con la marca o el sitio. Aunque existe un razonable consenso sobre el interés del concepto, no existe un algoritmo que claramente nos mida ese compromiso, por lo que en todo caso tendremos aproximaciones basadas en diferentes entendimientos de lo que significa 'compromiso' y diversos 'trucos' para medirlo.

Aunque estas métricas son básicas y gozan de una amplia aceptación y conocimiento, es importante conocer y reconocer que no existen algoritmos exactos y universalmente admitidos, aceptados e implementados para medirlas, por lo que diversas herramientas pueden arrojar resultados diferentes. 

Se impone, pues, un enfoque pragmático y posibilista en el uso de estas métricas. Es importante conocer el concepto que quieren medir y es necesario estar al tanto de sus limitaciones, pero también hay que saber que, aunque sin una auténtica exactitud, sí suelen proporcionar precisión es decir, suelen ser consistentes, si mantenemos los mismos criterios y herramientas y, por tanto, permiten observar tendencias, tomar decisiones y seguir los resultados de dichas decisiones (recordar el artículo 'La dualidad exactitud versus precisión'). En ese sentido, no son perfectas, pero sí útiles. 

Y, en el fondo, eso es lo que importa.

Dónde buscar la proposición de valor

Uno de los elementos clave en la definición de una estrategia de producto y en la definición de un modelo de negocio, es la proposición de valor, aquello que nuestro producto o servicio ofrece al cliente, lo que realmente le aportamos, lo que nos debe hacer diferentes de la competencia.

En ese aspecto, como en muchos otros que afectan a la estrategia y el marketing, es fácil caer en la tentación de fabricarlos desde el despacho, desde el laboratorio, imaginar, o quizá razonar basado en algún tipo de dato, qué es lo que el cliente desea y qué es lo que vamos a ofrecer que le va a cautivar.

Sin embargo, resulta muy difícil acertar por este medio.

Resulta mucho más adecuado, aunque quizá en una visión supericial pueda parecer menos científico, construir la proposición de valor de forma iterativa, con base en el contacto con el propio cliente, observando cómo utiliza nuestro producto o servicio, entiendiendo su comportamiento y, sobre todo, obteniendo su feedback y, en función del mismo, haciendo ajustes.

Probablemente existan mercados, segmentos o productos en que este ajuste con base en el feedback del cliente sea más viable que en otros...pero creo que es el mejor camino, en la medida de lo posible.

Estuve a punto de convertirlo en un tweet, pero al final he preferido hacer este pequeño comentario previo, antes de explicitar mi conclusión:

"La proposición de valor no se construye en un laboratorio sino en contacto con el cliente"

¿Estais de acuerdo?

La confianza y la eficiencia

He preferido ponerlo en positivo en el título...pero en realidad el artículo se centra más en la desconfianza como fuente de ineficiencia.

Vivimos tiempos duros, al menos en el mundo occidental, tiempos de crisis y apreturas económicas que hace que se vuelvan los ojos hacia la contención presupuestaria, el ahorro y la eficiencia.

Cuando hablamos de eficiencia, especialmente en los sectores industriales y productivos, pensamos en menor uso de recursos, en procesos más ligeros, en automatización, en menor uso de materiales... es decir, en todo tipo de optimizaciones que conducen a un menor empleo de recursos y, por tanto, a un ahorro en costes.

Pero en la búsqueda de la eficiencia nos solemos centrar sólo en materiales o en procesos productivos. En los aspectos más o menos tangibles que perjudican a la eficiencia. Pero solemos olvidarnos de factores culturales, personales, etc que influyen también en esa eficiencia o ineficiencia.

Hace unas semanas, y tras una observación directa de ciertos fenómenos, concluí que la desconfianza entre personas, entre departamentos y entre socios, constituye una enorme fuente de ineficiencia...y así lo hice constar en un tweet.

¿Cuál es la raíz de esa ineficiencia? 

La desconfianza en el trabajo u honradez de los demás, conduce a implementar mecanismos de control, monitorización y validación de la actividad de otros. Dedicamos recursos a obtener todo tipo de indicadores y medidas sobre el trabajo de terceros, sólo para poder detectar cuándo están haciendo algo mal o cuándo nos están engañando; añadimos capas y capas de decisores, sólo porque no nos atrevemos a confiar y delegar en las personas que conocen directamente la problemática sobre el terreno; dedicamos esfuerzos a validar las propuestas o productos que nos vienen de terceros, en lugar de confiar en que son correctas.

Todo ello, dejando aparte el impacto emocional y la desmotivación que puede acarrear es, simplemente, una ineficiencia: la dedicación de tiempo y recursos a labores que no añaden valor al producto final ni mejoran la experiencia del cliente sino que, simplemente, supervisan, cuestionan y validan el verdadero trabajo productivo.

Aunque ello conllevase algún riesgo...¿no sería más eficiencte simplemente confiar en que los demás han hecho correctamente su trabajo? ¿Que entregan honradamente el mejor producto o servicio que pueden? ¿Que ya se ocupan de pasar los pertinentes controles de calidad? ¿Somos capaces de darnos cuenta de la cantidad de horas de trabajo, de informes y reuniones que eliminaríamos sólo confiando en que los demás hacen su trabajo correctamente?

¿Vale la pena calmar nuestra desconfianza y, tal vez, es cierto, corregir algún error de vez en cuando, a base de dedicar más y más esfuerzos improductivos para garantizar que no somos engañados o defraudados?

¿No valdría la pena correr el riesgo de confiar, aunque sólo fuese por ser más eficientes?

A lo mejor la crisis, paradójicamente, nos lleva a confiar más unos en los otros. Sería muy paradójico...pero muy afortunado.

#macrotweet: concepciones erróneas sobre el volumen de datos y la velocidad de respuesta

Normalmente, nuestra mente se niega a aceptar  que capturar menos cantidad o volumen de información puede ser la mejor opción. [...] Rara vez aceptamos que una respuesta casi perfecta dada en 15 segundos, es mejor que una respuesta perfecta dada en 2 días.

Avinash Kaushik

'Analítica Web 2.0'

La dualidad exactitud versus precisión

Suena a lo mismo, ¿verdad?

¿Qué diferencia existe entre la exactitud y la precisión? En el lenguaje de la calle, seguramente no mucha.

Sin embargo, en un plazo muy breve, me he encontrado dos veces con esta distinción en dos ámbitos bastante diferentes, lo que me ha hecho fijarme más en ella y asignarle valor.

La primera ocurrencia pertenece al ámbito de la dirección de proyectos y se incluye en el PMBOK (Project Management Book of Knowledge) que recoge las mejores prácticas en dirección de proyectos del PMI (Project Management Institute) y se menciona a propósito de la gestión de la calidad.

La otra fuente es el libro 'Analítica Web 2.0' de Avinash Kaushik que hemos mencionado en los últimos artículos y que trata fundamentalmente de analítica web, pero que también incluye interesantes reflexiones sobre todo tipo de indicadores y cuadros de mando.

En ambos casos, la distinción es la misma, y se refiere a la toma de diferentes medidas del mismo fenómeno:

• Precisión (Precision): Implica que todas las medidas están agrupadas, con muy baja dispersión. En teoría el valor medido podría alejarse del real, pero las medidas son consistentes entre sí.
• Exactitud (Accuracy): Quiere decir que los valores se acercan más al real, al menos en su valor medio, pero puede existir más dispersión entre las medidas individuales.

La figura nos ayuda a entender mejor el concepto.

Ambos atributos son, por supuesto, deseables. Sin embargo, a la hora de tomar decisiones, Avinash Kaushik apuesta sin ambages por la precision.

¿Por qué?

Pues porque en el mundo de la analítica web existen pocas medidas completamente deterministas, claras y absolutamente reales, por lo que es más importante entender las tendencias y actuar sobre ellas que sobre los valores concretos.

En ese sentido, la coherencia que proporciona la precision es mucho más valiosa que la cercanía al valor real (pero con dispersión) que ofrece la exactitud.

Un consejo sin duda sabio, orientado a la decisión y que, probablemente, y como ya ha ocurrido en otras reflexiones de Avinash Kaushik reflejadas en este blog, sea aplicable a otro tipo de indicadores no procedentes del mundo de la analítica web.

La propuesta de Avinash Kaushik para KPIs y Cuadros de Mando

En el artículo anterior, 'El error del exceso de KPIs sin interpretación ni contexto', tras expresar alguna crítica acerca de la forma en que se suelen presentar KPIs y Cuadros de Mando, una forma en que abundan los indicadores pero existe poco contexto y poco soporte a la decisión, anunciábamos que en el siguiente artículo comentaríamos la propuesta de Avinash Kaushik para expresar indicadores y cuadros de mando. Y este es el artículo prometido.

En el libro 'Analítica Web 2.0', Avinash Kaushik nos propone, en un primer paso, un modelo de KPI que es el que se muestra en la siguiente figura:

Tras una cabecera en que se muestra por un lado el 'propietario de la métrica' (el responsable funcional del área medida) y el 'propietario de los datos' (el responsable de la medición y análisis), cada KPI tiene cuatro partes:

• Gráfico con escala numérica: en que se muestra el valor de la métrica, incluyendo su evolución y, eventualmente, una comparativa, por ejemplo, con el año anterior.
• Claves y tendencias: en que se proporcionan brevemente las conclusiones y tendencias que con esos datos y un cierto análisis se detectan.
• Impacto en la compañía: una líneas indicando el impacto que en la compañía tienen los actuales datos y tendencias.
• Acciones: una propuesta de acciones a llevar a cabo basado en lo anterior.

Esta forma de presentar los datos ofrece contexto, puesto que se ve la evolución del KPI y se acompaña de un análisis de situación y tendencias. Por otro lado facilita la decisión, puesto que se explicita el impacto en la compañía y se proponen actuaciones.

Sin embargo, Kaushik va más allá y propone, una vez que el cuadro de mando y, sobre todo, el equipo de análisis, se han ganado la confianza de los directivos, dar un paso adicional y comprimir aún más el cuadro de mando. El nuevo esquema que se propugna es el que se recoge en la siguiente figura:

Ahora se agrupan las métricas y, por cada una, se proporciona, únicamente, lo siguiente:

• La métrica en sí misma
• Las acciones recomendadas
• El resultado esperado con esas acciones

A esto se une, en la esquina superior derecha, un código semafórico que proporciona un impacto visual de la situación (un código que ya aparece en la versión anterior)..

Una propuesta, sin duda muy ejecutiva, pero que también precisa de una enorme confianza del directivo en el equipo de análisis y en su capacidad de proponer, aisladamente, o en colaboración con responsables funcionales, los mejores cursos de actuación.

No conviene olvidar que Kaushik se mueve en el mundo de la analítica web, donde, probablemente, los analistas tienen mas capacidad para entender los fenómenos y ofrecer soluciones pero, aún así, parecen unas lecciones y propuestas interesantes y exportables en buena medida a otros muchos indicadores y cuadros de mando más allá de la analítica web. Unas propuestas que pueden conducir a cuadros de mando más claros, más explicativos y más ejecutivos.

El error del exceso de KPIs sin interpretación ni contexto

Es un vicio extendido el saturar de información a la audiencia de informes, indicadores y cuadros de mando.

Se olvida, por una parte, que lo importante no son los datos en sí, sino su contexto, su significado, el conocimiento que deben transmitir, y las decisiones que deben posibilitar.

Se olvida, por otra, que los receptores de esos cuadros de mando, al menos los receptores más cualificados, son ejecutivos y altos directivos quienes, por una parte, no tienen probablemente el conocimiento técnico detallado como para entender todos los indicadores y, por otro, carecen también del tiempo suficiente para analizar farragosas series de indicadores y KPIs que no se encuentren en contexto, explicados, analizados y fáciles de entender. 

Lo que necesitarían estos ejecutivos son unos pocos, muy pocos, indicadores y KPIs fáciles de entender 'per se' y que, además, reflejen de forma muy concisa pero exacta una situación, posibilitando de esa manera la toma de decisiones.

Avinash Kaushik, quien en su libro 'Analitica Web 2.0' trasciende muchas veces el mundo de la mera analítica web para proporcionar ideas valiosas sobre indicadores y cuadros de mando en general, lo denuncia con las siguientes palabras.

"Los cuadros de mando dejan toda la interpretación al ejecutivo. Se trata de un defecto fatal porque la mayoría de los cuadros de mando son puntos de vista agrupados de un indicador KPI, pierden el matiz y el análisis que sólo un ninja del análisis puede hacer."

Este vicio de lo farragoso y poco ejecutivo es mucho más generalizado que el simple mal uso de cuadros de mando pero de momento centrémonos en este punto ya que Avinash Kaushik así nos lo sugiere, y recordemos la lección de la simplicidad y el contexto en los cuadros de mando, y adoptemos la voluntad de que sean breves, claros, explicativos y posibilitadores de una decisión ejecutiva informada.

En un próximo artículo veremos la propuesta de este autor para incluir eso KPIs rodeados de contexto, en una forma concisa pero significativa.

#macrotweet: El cuadro de mando de una página

Si su cuadro de mando no cabe en una página, entonces tiene un informe, no un cuadro de mando.

 Avinash Kaushik

'Analitica Web 2.0'

Las preguntas clave de la analítica web y la orientación a negocio

En la analítica web, como probablemente también en control de gestión o en cualquier otra disciplina que acabe dando como resultado unos indicadores, un cuadro de mando, un informe numérico o cualquier resultado similar, existe, creo, la tentación, o la falta de visión si se quiere, de centrarse mucho en los indicadores por sí mismos, en generar una jungla de números y mediciones que muchas veces no permiten entender realmente la realidad que se está midiendo ni tomar decisiones ejecutivas.

En ese sentido, me gusta mucho el enfoque que a su libro 'Analítica Web 2.0' da Avinash Kaushik, donde insiste mucho en simplificar y encontrar el verdadero sentido de los indicadores, que constituyan una verdadera herramienta, un auténtico vehículo para obtener conocimiento y tomar decisiones.

Su método, y su exposición, se estructuran en una serie de capas de cebolla en que se parte de lo más básico, técnico y orientado a datos, el análisis del clickstream, para acabar en el nivel más alto de comprensión profunda de los fenómenos (los insights).

Cada una de estas capas responde a una pregunta de alto nivel. El esquema es el que se recoge en la figura:

Se observan las siguientes capas:

• Clickstream: El nivel más básico de datos que nos informa de visitas, visitantes únicos, páginas vistas, etc. Pregunta que responde: 'El qué o cuál'.
• Análisis de múltiples resultados: Medición de cómo influyen las visitas en los resultados de la empresa (ingresos, costes o satisfacción de clientes). Pregunta que responde: 'El cuánto'.
• Experimentación y testing: Para pruebas en tiempo real y obtención de feedback real de clientes y usuarios. Pregunta que responde: 'El por qué'.
• Voz del cliente: Para entender el comportamiento del cliente y por qué realiza las acciones que realiza. Pregunta que responde, de nuevo: 'El por qué'.
• Inteligencia competitiva: Para compararnos con la competencia. Pregunta que responde: 'El qué más'.
• Insights: Para un entendimiento agudo y profundo de lo que está sucediendo. Pregunta que responde: 'Lo más relevante'.

El libro recorre todas estas capas, proponiendo técnicas, medidas y formas de actuar. 

Un planteamiento muy inteligente que, partiendo de los más técnico y detallado, llega a la mayor comprensión y orientación a negocio y resultados.

Excelente...y como para tomar ejemplo en muchas realidades de medición y gestión.

Fe y emoción como atributos del liderazgo. Una inspiración de Benjamin Zander

La concepción actual del liderazgo incluye cada vez más los aspectos emocionales y de relación, dejando en un segundo plano la autoridad formal, el conocimiento o la imposición.

No descubro probablemente con ello nada nuevo, pero sí traigo a esta artículo una forma realmente brillante e inspiradora de explicarlo, al menos algún aspecto específico del liderazgo.

Y la fuente no es otra que una charla TED, impartida por Benjamin Zander en 2008.  Benjamin Zander es músico, actualmente director de la Boston Philarmonic Orchestra, pero también un conocido escritor y conferenciante sobre liderazgo.

A lo largo de la charla, que toca muchos puntos, y no específicamente sobre liderazgo hay, sin embargo, dos citas muy relevantes...y muy hermosas sobre la cuestión.

La primera nos habla sobre la fe del líder en su equipo. Dice así

"One of the characteristics of a leader is that he does not doubt for one moment the capacity of the people he is leading to realize whatever he is dreaming."

La segunda frase, muy al final de la charla, nos habla de una forma muy concisa y hermosa, de emoción, de motivación y de fe del equipo en el líder. Dice más o menos así:

"Look at their eyes. If their eyes are shining you are doing your job."

El brillo en los ojos es una forma bella y metafórica de expresar la fe y la confianza que el equipo tiene en el líder, y la inspiración y la emoción que éste transmite a su equipo.

Observamos, pues, una fe bidireccional entre líder y equipo y también una conexión emocional y una corriente de inspiración. ¿No es esa la esencia del liderazgo?

Dejo como regalo para el lector el vídeo de la charla completa. No es esencialmente una charla sobre liderazgo...pero es interesante, es original, es emocionante, es brillante. Lo que he dicho: un regalo. Un auténtico regalo.

Los directores de proyecto y el liderazgo

Quizá se trate de una opinión sesgada puesto que en el pasado he ejercido de director de proyecto y posteriormente he gestionado unidades organizativas compuestas fundamentalmente por jefes y directores de proyecto, pero hace mucho tiempo que pienso que la figura del director de proyecto es vital en muchas organizaciones y que, en ocasiones, roza lo admirable.

Un director de proyecto debe tener un foco muy claro en la consecución de los objetivos del proyecto equilibrando plazos, costes y calidad y teniendo que llevar a cabo en ocasiones complejos equilibrios derivados de las conflictivas motivaciones humanas, de las políticas de empresa, de los intereses contrapuestos e, incluso, del mero desinterés.

Por ello, el director de proyecto, aparte de exhibir unos conocimientos técnicos y metodológicos, debe estar dotado de muchas habilidades personales, de comunicación y de relación.

El corpus de doctrina al respecto menciona, por ejemplo,las siguientes:

• Liderazgo: es decir, la capacidad de hacer que los equipos orienten sus esfuerzos hacia el objetivo fijado.
• Team building: construcción de la sensación de equipo, de colaboración y de objetivo común.
• Motivación: alinear los intereses de las personas y su satisfacción con los propios objetivos del proyecto.
• Comunicación: escuchar y transmitir todo tipo de informaciones e ideas, desde las más factuales, hasta las emocionales.
• Influencia: capacidad de orientar los esfuerzos de terceros hacia el objetivo y de apoyarse en las capacidades de esos terceros.
• Decisión: capacidad de adoptar decisiones en diferentes situaciones.
• Habilidades políticas: capacidad de percibir y adaptarse respetuosamente a las diferentes culturas de empresas y regiones, a las costumbres y visiones de los equipos humanos.
• Negociación: capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios en situaciones de conflicto.

Si se observa esta lista, se verá que no difiere mucho este catálogo de habilidades de las que podríamos exigir a un líder empresarial, digamos un CEO. 

Y es que, en efecto, un director de proyecto es un líder en pequeño, un gran líder en realidad, aunque sus esfuerzos se circunscriban al ámbito del alcance y circunstancias de un proyecto concreto.

Quizá por eso resulten tan admirables, quizá por eso son tan necesarios.

Home pages versus Landing pages. ¿Qué es lo que está cambiando?

Para mi propia cultura, y hasta cierto punto utilización, me encuentro leyendo 'Analítica Web 2.0' de Avinash Kaushik, el que creo es uno de los gurús de este mundo de la analítica web.

Descubro o entiendo conceptos que hasta ahora tenía algo borrosos y no puedo evitar la tentación de reflejar alguno en este blog.

Un razonamiento que no he querido pasar por alto, es el que realiza el autor acerca de la decreciente importancia de las páginas principales (las home pages) frente a las páginas a las que se llega a través de campañas de marketing, o SEO , o SEM...y que no tienen por qué coincidir (es más, típicamente no lo harán) con la página principal.

Razona el autor, si lo entiendo bien, que antiguamente la página principal se cuidaba mucho. Debía ser especialmente atractiva, completa y enlazar de la forma más clara posible con el resto de contenidos del sitio web, dado que era el punto de entrada, el lugar por donde llegaban los usuarios a nuestro sitio Web.

Pero ahora las cosas han cambiado. Por una parte, la enorme difusión de los buscadores, y el convertirse como una de las vías preferentes para llegar a páginas, hacen que el lugar de entrada de un usuario a nuestro sitio web pueda ser casi cualquier página del sitio.

Por otro lado, y realmente es más en esto en lo que se centra el autor, en el caso de lugares de e-Commerce, las campañas de marketing, las campañas online, dirigen al usuario hacia una páginas de entrada (landing pages) que, típicamente, no serán la página principal, sino una correspondiente al producto/servicio objeto de campaña o, incluso, una página especialmente diseñada para acoger los clicks procedentes de dicha campaña.

Añadiría que, aunque en menor medida, el uso de agregadores de contenidos, del protocolo RSS, también 'distraen la atención' hacia páginas secundarias, diferentes de la principal.

El caso es que, sea como fuere, el autor es taxativo y afirna:

"Las páginas de inicio (home) están muertas."

Sólo me queda la duda de si la creciente importancia de los medios sociales y de la marca personal, pueden ejercer un poco de contrapeso y, atraidos los usuarios por el prestigio de la persona, de la marca o del sitio web, recuperar una parte de la importancia de la página principal.

En cualquier caso, parece indudable que la página principal ha perdido mucho de su peso e importancia en el conjunto de un sitio web y que el diseño en cuanto a atractivo, usabilidad y potencial de conversión en resultados se hace más distribuido y más balanceado hacia las landing pages...unas landing pages, las más relevantes de las cuales haremos bien en identificar mediante las propias técnicas de analítica web para enfocar nuestros esfuerzos de optimización.

Colaboración: "11 puntos para la agenda estratégica del CIO" para 'A un CLIC de las TIC'

A modo de continuación y remate de mi anterior colaboración en AunCLICdelasTIC titulada 'El papel del CIO en la estrategia corporativa', he publicado este Lunes una nuevo artículo titulado '11 puntos para la agenda estratégica del CIO'.

Si el anterior artículo trataba más bien del papel del CIO en lo que a estrategia competitiva se refiere, en esta segunda parte intento concretar en 11 áreas específicas sobre las que el CIO debe posicionarse y, eventualmente, hacer una propuesta de carácter estratégico a su Comité de Dirección.

11 áreas sobre las que trabajar, 11 iniciativas sobre las que decidir. ¿Muchas? ¿Pocas? ¿Acertadas?

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