¿Y si los bugs del software tuvieran sentido?

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de los 'bugs' en el software, el hecho de que un producto terminado y comercializado tenga fallos. Lo raro no es sólo el que tenga fallos y que el fenómeno sea relativamente frecuente. Lo más llamativo es que los usuarios parecemos habernos acostumbrado y admitirlo

¿Cómo explicarlo?

Creo que dos factores explican la presencia de los bugs en el software:

• Por un lado, la complejidad intrínseca del software. Una complejidad que no sólo viene dada, que también, por la gran cantidad de componentes que lo integran, sino por su propia esencia, la programabilidad, el hecho de que la misma pieza de software pueda hacer cosas diferentes según las entradas que reciba.


• Por otro, que es una industria que, a pesar de los años que ya la contemplan, no ha conseguido disponer de una metodología productiva ni lejanamente comparable en madurez a la de la fabricación de productos más tradicionales.

El que los usuarios y clientes se acostumbren, creo que tiene más que ver con la frecuencia con que se producen los fallos. La frecuencia hace que sea un fenómeno habitual y, por tanto, al que nos acostumbramos. Quizá no sea del todo racional, pero sí es muy práctico. Los clientes / usuarios se acostumbran a los fallos y están dispuestos a sufrirlos a cambio del beneficio que obtienen.

La lectura del libro 'Exponential Organizations' de Salim Ismail et al. me ha sugerido, sin embargo, una interpretación diferente, algo más positiva...aunque creo que falsa al fin y a la postre.

En el libro se habla de empresas con un fuerte peso de información y se apuesta, además, por el método Lean Startup, un método que pone énfasis en la pronta puesta en el mercado de soluciones, lo que denomina el Producto Mínimo Viable, como una forma de conseguir los primeros beneficios y, sobre todo, de obtener feedback sobre lo que los clientes y el mercado realmente desean y cómo reciben nuestros productos y nuestra propuesta de valor.

En efecto, se trata de experimentar en el mercado, y experimentar rápido.

Y cuando los autores de 'Exponential Organizations' comparan las empresas basadas en información con las que están basadas en productos físicos nos dicen:

the ability to fail is much easier in software and information-based environmentss because iteration is so much easier.

Según esto, podríamos pensar que el software por ser más maleable y adaptable que lo físico, nos permite asumir mayores riesgos en forma de fallos. 

¿Podría ser eso una explicación para el fenómeno de los 'bugs'¿ Podría resultar, al final, que es una buena opción correr el riesgo de sacar al mercado un producto con errores si ello nos permite experimentar con la respuesta de los clientes?

Pues creo que si, y no... más cerca del no...

Ciclo Lean Startup y Producto Mínimo Viable

En realidad, lo que propone Lean Startup, lo que se adopta en 'Exponential Organizations', no es el fallar en el sentido de hacer un producto defectuoso. Lo que propone Lean Startup es arriesgarse a que el producto sea inadecuado para el mercado, que no hayamos acertado con la necesidad de los clientes o la demanda del mercado. Pero inadecuación para el mercado no significa defectos de funcionamiento. En realidad, se trata de cosas diferentes.

Sin embargo, y por vía indirecta, podría existir una relación.

Si tomamos como una buena estrategia el sacar rápido productos al mercado para ver su funcionamiento comercial, acortaremos ciclos de desarrollo. En el caso del software eso puede, seguramente, suponer acortar los ciclos de pruebas...y eso convierte al software en más vulnerable a los fallos, a los temidos 'bugs' y a que éstos pasen inadvertidos hasta que el software está ya en manos de los clientes.

¿Tienen sentido, pues, los 'bugs'? 

En el fondo, no, por supuesto que no. Sin embargo, pueden ser la consecuencia indeseable, pero hasta cierto punto tolerable, de una apuesta por la rápida innovación y de la dura competencia...

Características de las organizaciones exponenciales (y III): IDEAS

Ya hemos visto en qué consiste la Massive Transformative Purpose (MTP) y también las características externas, SCALE,  de una organización exponencial.

Toca ahora el turno de las características internas. En su modelo de organización exponencial, Salim Ismail et al. acompañan las cinco características SCALE con otras cinco características IDEAS.

¿Cuáles son esas cinco características?

Pues, en esta ocasión responden al acrónimo IDEAS.

• Interfaces, algoritmos y workflows automatizados que conectan las externalidades SCALE con las personas adecuadas internamente.


• Dashboards cuadros de mando adaptables y en tiempo real, con las métricas más relevantes y al alcance de todos.


• Experimentation mediante la implementación de la metodología Lean Startup para comprobar hipótesis y experimentar constantemente con riesgos controlados.


• Autonomy equipos auto-organizados y multidisciplinares operando con una autoridad descentralizada.


• Social technologies que permiten crear interacciones horizontales en compañías organizadas verticalmente.

Estas cinco características IDEAS se atribuyen metafóricamente al lado izquierdo del cerebro, es decir, aquel que proporciona orden, control y estabilidad.

El modelo completo: MTP + SCALE + IDEAS

El modelo completo se obtiene aunando la Massive Transformative Purpose con los dos hemisferios cerebrales que hemos visto entre este artículo y el anterior, quedando el conjunto como se muestra en la figura El modelo es, intencionadamente sencillo y con una metáfora visual que lo asimila a los lados del cerebro, pero la propuesta es interesante, disruptiva e invita a la reflexión estratégica.

Características de las organizaciones exponenciales (II): SCALE

Una vez establecida, como vimos en el artículo anterior, la necesidad de una Massive Transformative Purpose, Salim Ismail et al, en el libro 'Exponential Organizations' indican 10 características que debe cumplir (al menos en parte) una organización exponencial.

Diez de ellas, SCALE son características de tipo externo y se asimilan metafóricamente al lado derecho de un cerebro, el lado donde se supone se encuentra la creatividad y el crecimiento.

Las cinco características externas, que responden al acrónima SCALE son:

• Staff on demand la idea es cargarse con una fuerza laboral permanente lo menor posible y recurrir a fuerza de trabajo externa o temporal


• Community and crowd es decir, crear una comunidad alrededor de la empresa, una comunidad muy cercana, que en primera instancia incluye a usuarios, clientes o alumnos, para a continuación extenderse a socios, proveedores y fans y acabar incluyendo al propio staff a demanda y, finalmente al resto del mundo (crowd).


• Algorithms es decir, añadir valor mediante algoritmia automatizada. Ejemplo paradigmático es Google pero, hoy en día, las dos grandes y prometedoras áreas de algoritmia son el Machine Learning y el Deep Learning.


• Leveraged assets es decir, apalancarse en activos no propios mediante alquiler, leasing, compartición, etc prescindiendo de la propiedad y centrandose en el uso.


• Engagement intentar conseguir el compromiso del cliente mediante mecanismos como la gamificación, los sistemas de reputación, etc

Se observa que, como nos dicen en el fondo los autores, gran parte del 'truco' consiste en no cargarse con activos físicos o humanos y, a cambio, rodearse de una comunidad comprometida y unos algoritmos automáticos.

Desde luego, el planteamiento, como el acrónimo indica, tiende a conferir escala (SCALE) con cierta facilidad.

¿Qué nos deparará el lado izquierdo del cerebro de las organizaciones exponenciales?

Características de las organizaciones exponenciales (I): Massive Transformative Purpose

Cuando Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest en su libro 'Exponential organizations, nos resumen en qué consisten las organizaciones exponenciales, estructuran los conceptos en tres bloques, tres bloques que serán protagonistas de los próximos artículos de este blog.

En el primero de esos bloques, el más sencillo y del que nos ocupamos ahora, nos hablan del concepto de Massive Transformative Purpose o MTP.

La MTP me recuerda a los conceptos de misión y, sobre todo, visión pero, quizá, con un nivel de ambición mucho mayor. En efecto, como dicen los autores:

This, then, is the Massive Transformative Purpose- the higher, aspirational purpose of the organization.

Ya en la frase anterior vemos el componente aspiracional de la MTP pero en el siguiente párrafo se refuerza esta idea:

each of these statements is [] very aspirational. None states what the organization does, but rather what it aspires to accomplish. The aspirations are neither narrow nor even technology-specific. Rather they aim to capture the hearts and minds- and imaginations of those both inside and (especially) outside the organization.

Es importante el componente emocional de la MTP, su objetivo de hacerse con los corazones de trabajadores, clientes y, en general, de todos los 'stakeholders'. Personalmente hubiera pensado que pesaría más el componente interno, el ganar la voluntad de los miembros de la compañía. Esto convertiría a la MTP en una herramienta de estrategia, motivación y liderazgo. Y seguramente eso también sea cierto, pero los autores conceden más valor al impacto externo, quizá en los clientes, tal vez en los inversores. 

En cualquier caso, la aspiración y la ambición de la MTP es crucial. Y hay una buena razón para ese nivel de ambición

Exponential Organizations, almost by definition, think BIG. There's a good reason for that: if a company thinks small, it is unlikely to pursue a business strategy that will achieve rapid grothw.

Es un poco el efecto pigmalion llevada a las organizaciones. Si no pensamos a lo grande, si no aspiramos a lo grande, probablemente no consigamos lo grande, ya que la fe en las propias posibilidades actúa como motor, no sólo individual sino, por lo que se ve, organizativo. Motor de esfuerzo, motor de superación, motor de transformación, motor de disrupción... 

No es poco para una mera declaración...

En los próximos artículos, veremos otras características quizá menos inspiradoras, pero sí más tangibles, que nos permitirán entender e identificar las empresas exponenciales.

La industrialización del storytelling o la importancia de la autenticidad

Esta semana, el Martes concretamente, pude asistir a un experimento, quizá una nueva forma de actuar de TED, la conocidisima organización dedicada a las charlas y conferencias, todo un monumento a la palabra, las ideas y la comunicación.

El evento en cuestión era la retransmisión en streaming de la sesión inaugural de TED2016, no realmente en directo, pero casi...intentando transmitir a todo el mundo, y en una sala de cine, las mismas sensaciones que los afortunados asistentes presenciales.

Estoy contento de haber asistido en streaming a esta apertura...estoy realmente muy contento...

...pero también ha existido una pequeña decepción.

Me interesa cada vez más el mundo del storytelling, de los discursos en público, de la combinación de la palabra, el gesto, la música, las historias como herramientas para hacer sentir, para liderar, para transformar, para influir.

Y debido a ese interés he asistido alguna vez en directo a charlas, he visto muchos, muchísimos vídeos, y he leído una buena cantidad de libros sobre comunicación y presentaciones.

Shonda Rimes en TED2016

Al final, y aunque el fin último es la comunicación, una comunicación que busca la emoción en la audiencia, se emplean técnicas, se dan consejos, se sabe lo que funciona y lo que no, tanto desde el punto de vista de la estructuración de la charla, como de las palabras en sí mismas y del lenguaje no verbal.

Y ese es el peligro...y esa es la fuente de mi pequeña decepción.

En esta sesión inaugural, me pareció que a alguno de los ponentes (prefiero no decir cuáles) les faltaba o les sobraba algo... lo hacían bien, bastante bien...pero no llegaban, no al corazón, no al menos a mi...  

¿Qué fallaba?

Creo que el exceso de técnica.

Si la comunicación busca la emoción, el primero que debe sentirla es el ponente y por ello el ponente no solo debe exponer sino que debe exponerse... debe sentir y debe entregarse, debe ser un alma, una emoción, y debe de ser, ante todo él mismo.

No sé cómo, no sé si es el lenguaje no verbal, si son las neuronas espejo o si es un sexto sentido, pero los humanos tendemos a percibir cuándo el que nos habla es auténtico y cuando no, cuándo siente lo que dice y cuando no, cuando se está entregando y cuando sólo está actuando.

Y creo que ese era el problema. Algo así como un storytelling industrializado y, por ello, algo tópico y encorsetado.

Alguno de los ponentes a que me refiero lo hacían bien, puede que muy bien. El discurso era bueno,  las ideas inspiradoras, el mensaje articulado a través de historias en la que se deslizaba lo personal, el lenguaje no verbal activo y cuidado, la mirada recorriendo a toda la audiencia... Un compendio de perfección...

Quizá demasiada perfección. Quizá era un manual práctico de storytelling....un manual...

Ishita Katyal abrió TED2016

No sé si eran mis neuronas espejo o mi sexto sentido... el caso es que las charlas no me llegaban, que no me movían. Percibía la charla como una actuación, una buena actuación...pero sin verdadera emoción.

En el fondo, les faltaba autenticidad: al mensaje y a la puesta en escena. Cuidada, pero no auténtica. Perfecta, pero no inspiradora...

Las técnicas son buenas, la planificación y la estructuración también, el uso del lenguaje no verbal imprescindible...pero nada hay que sustituya a un alma auténtica y entregada. 

Líder, Speaker, Persona... aprende técnicas y perfeccionalas, estudia tu discurso y ensayalo si quieres, ... pero cuando llegue el momento de la verdad, cuando vayas a salir a escena, relájate, déjate llevar, sé tu mismo. Exponte, permítete sentir y apasionarte. Se auténtico. No cuentes una historia sino 'tu historia'. No lances un mensaje sino 'tu mensaje.

Sólo así me alcanzarás, sólo así me moverás, solo así me emocionarás...

El segundo factor para un crecimiento exponencial

Cuando en un artículo anterior definíamos lo que es una empresa exponencial, concepto acuñado por Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest en su libro 'Exponential organizations, estos mismos autores nos ofrecían ya uno de los elementos clave para conseguir este tipo de compañía, un factor que unos párrafos más adelante nos recuerdan:

some aspect of the company's product has been information-enabled and thus, following Moore's Law, can take on the doubling characteristics of informations growth.

Eso era: la aplicación de las tecnologías de la información a aspectos clave de los productos.

Pero hay un segundo factor, un segundo factor que nos hace sentir, como individuos, algo más incómodos. Así nos lo cuentan:

thanks to the fact that information is essentially liquid, major business functions can be transferred outside of the organization - to users, fans, partners or general public.

El primer factor nos llena de optimismo, un optimismo que es confianza en la aportación de la tecnología a la economía y el desarrollo...pero el segundo, la transferencia de funciones fuera de la organización, aunque lo podemos entender, nos hace temer por el empleo o, al menos, por la solidez de éste.

Pero no nos alarmemos. No aún. Es preciso, todavía, entenderlo bien.

En los próximos artículos de este blog revisaré las 10 características de las empresas exponenciales según Ismail y colaboradores, y quedará más claro lo que este segundo factor significa en realidad. 

Más allá de la ley de Moore

Resulta bien conocida la Ley de Moore, aquella que predecía, con notable acierto, y ya desde 1971, que la relación prestaciones/precio  de la computación se duplicaría cada año.

Según Ray Kurzweil, citado en 'Exponential Organizations' por Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest, este fenómeno no se circunscribe sólo a los circuitos integrados sino que se aplica a cualquier tecnología de la información,

Kurzweil la denomina la Ley de los Rendimientos Crecientes (LOAR - Law Of Accelerating Returns) y, según él, se confirma desde 1900.

Este fenómeno se encuentra en ala base de las organizaciones exponenciales puesto que, tal y como afirman los autores de 'Exponential Organizations'

Once any domain, discipline, technology or industry becomes information-enabled and powered by information flows, its price/performance begins doubling approximately annually.

Si damos credibilidad a esta ley, y aparentemente la tiene, nada debe extrañarnos la pujanza de la economía digital ni el que existan las llamadas organizaciones exponenciales.