¿Qué nos dicen desde McKinsey que es la Transformación Digital?

Sigo a la caza y captura de definiciones de Transformación Digital.

En esta ocasión recojo la que consta en el libro 'Digital @ Scale' que integra textos de consultores de McKinsey siendo los autores principales Anand Swaminathan y Jurgen Meffert.

La sección que se titula, de forma significativa, 'What is a digital transformation?' la inician con el siguiente párrafo:

A digital transformation leverages the opportunities presentesd by technology- from IT to advanced analytics, sensors, robotics, and 3D printing- to drive business forward. The entire ecosystem of the company is affected, including employees, customers, suppliers and partners. Companies that want to digitize successfully can either improve their current business model and processes, add new resources of revenue to their business model, or replace their old business model with a new superior model.

Aunque quizá poco compacta como definición, sí tiende a encajar en bastante medida con mi concepción. Nos habla de aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología y nos habla de impulsar el negocio. Y también nos habla de cambiar procesos, modelos de negocio y fuentes de ingresos.

Mi visión es algo más amplia que ésta, pero creo que sí destaca lo más relevante.

Y si es McKinsey quien lo dice, conviene prestar atención...

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Seis estrategias del incumbente para responder a la disrupción

Acercándonos ya al final del libro 'The digital transformation playbook' de David L. Rogers, nos encontramos un punto muy interesante: cómo responder ante la disrupción.

Con frecuencia la innovación y, sobre todo, la disrupción, se enfocan desde el punto de vista del 'challenger', el nuevo entrante, la startup...

Pero ¿qué puede hacer el incumbente, la empresa que ha dominado un mercado, cuando éste se ve sometido a la disrupción?

Rogers nos ofrece seis posibles alternativas.

Las tres primeras se orientan a que el incumbente se convierta en el disruptor de ese mismo mercado. Éstas son las tres alternativas en esta línea:

• Comprar al disruptor: Es la forma más directa y lo hemos visto con frecuencia en el sector tecnológico. Así, por ejemplo, se nos propone el caso de Facebook comprando Whatsapp. Aunque se compra al disruptor, se nos propone mantenerlo como una división independiente a sabiendas de que esa división restará clientes al negocio tradicional.


• Lanzar un disruptor independiente: es decir, que el incumbente lance una nuevo negocio que imite el modelo del disruptor. En este caso, de nuevo, hay que tener en cuenta que ese nuevo negocio también restará clientes al negocio principal. Una reflexión propia: si el incumbente es capaz de lanzar con éxito un disruptor que imite al 'challenger', quizá la disrupción no era total en el sentido de que podía ser imitada.


• Repartir el modelo de negocio del disruptor: es decir, el incumbente por sí sólo no es capaz de replicar el modelo de negocio del 'challenger' pero sí lo puede lograr si se une a otros socios complementario que aporten el resto de capacidades.

Por otro lado. el incumbente puede considerar más conveniente o viable simplemente resistir, mitigar las pérdidas ocasionadas por la disrupción. En ese caso, éstas son las tres estrategias que identifica el autor:

• Enfocarse en los clientes defendibles: si somos capaces de identificar un nicho de clientes que podemos defender de la disrupción, podemos enfocar nuestro negocio principal en ellos. Esta estrategia es compatible con algunas de las anteriores.


• Diversificar el porfolio: enfocando las capacidades de la compañía hacia segmentos de clientes o mercados no afectados por la disrupción.


• Planificar una salida rápida: Esta es la menos deseable, pero puede ser la única realista. Si la disrupción es de tal naturaleza que no somos capaces ni de imitarla ni de defender con éxito algún nicho, lo único razonable es una salida rápida que permita minimizar pérdidas y deshacerse de la forma más ventajosa posibles de los activos que tengan valor.

Un análisis interesante por parte de Rogers. Ilustrativo y creo que realista.

Ahora hablaré de mí

Ahora hablaré de mí.

Aunque sea brevemente, aunque sea a través de un vídeo.

Llevo nueve años publicando en este blog.

He hablado de tecnología. He hablado de comunicación. He hablado de negocio. He hablado de liderazgo. He hablado de innovación. He hablado de transformación.

Pero he hablado poco de mí aunque, seguramente, algo de mi persona se filtra a través de mis artículos.

Pero este año es especial.

Este año voy a vivir una importante transformación personal.

Una importante transformación que, quizá paradójicamente, aunque seguramente no, tiene que ver con muchos de los temas que aquí toco: va a tener que ver con lo digital, con la innovación, con la comunicación...

Quienes me tratan de cerca, seguramente sepan a que me refiero.

Los que  no lo adivinen, lo van a descubrir, si siguen este blog, en los próximos meses porque voy a ir dejando trazas claras de ello.

De momento, permitidme que hable brevemente de mí. Permitidme que os presente un vídeo que delinea mi perfil personal y profesional.

No es el vídeo perfecto. No es foto final. Ese perfil se va a modificar en algunos aspectos y me gustaría mejorar el vídeo. Pero es un principio. Es una forma de presentación y creo que allanará el camino a lo que ha de venir.

Permitidme cuatro minutos para hablar de mí...

Nueve características de proposiciones de valor disruptivas

Sostiene David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook', que la disrupción se produce si, y solo si, se conjugan dos elementos:

• Una propuesta de valor a cliente claramente diferencial
• Una red de valor difícilmente imitable

Cuando vuelve sus ojos al primero de los elementos, la proposición de valor claramente diferencial, Rogers identifica 9 características, 9 generadores como los denomina él, habituales en esas proposiciones de valor fundamentales. Son éstas:

• Precio: en general, los modelos de negocio digitales ofrecen el mismo producto o servicio a un precio sensiblemente inferior.


• Gratis o 'Freemium': En el extremo, se ofrecen productos o servicios gratuitos o bien en la modalidad freemium en que se puede tener acceso gratuito a una versión recortada de alguna forma del producto o servicio y, mediante pago, se accede a la versión completa. Está comprobado, además, que lo gratuito es mucho más atractivo que algo incluso extremadamente barato.


• Acceso: posibilidad de llegar hasta el contenido o servicio en remoto.


• Simplicidad: eliminación de complejidades y rozamientos, haciendo todo mucho más sencillo.


• Personalización: adaptación de alguna forma del producto o servicio a las características y deseos del cliente.


• Agregación: una característica muy común en los modelos de negocio de plataforma en que se añade valor en la medida que confluyen en ella más miembros (vendedores, compradores, etc).


• Disociación ('unbundling'): en ocasiones el valor se añade desagregando elementos de un conjunto antes cerrado y permitiendo su adquisición por partes.


• Integración ('rebundling'): en la línea contraria, en otras ocasiones el valor se obtiene al unir diferentes servicios en uno solo.


• Social: la posibilidad de compartir el producto o la experiencia con otros.

La verdad es que todas estas características resultan en efecto, muy reconocibles en las proposiciones de valor de productos y servicios digitales en su totalidad o en parte.

El truco está en, mediante la adecuada transformación digital de nuestros productos y servicios y de nuestro modelo de negocio, conseguir dotarnos de algunas de dichas características.

En un próximo artículo nos situaremos en la otra cara de la moneda y veremos cómo podemos reaccionar ante la disrupción.

Tres visiones de lo que es un modelo de negocio

El modelo de negocio es un concepto capital para entender una compañía, una visión de alto nivel pero rigurosa sobre cómo una empresa se presenta en el mercado, cómo obtiene ingresos y cómo funciona.

El párrafo anterior contiene una cuasi-definición, no muy trabajada, de lo que es un modelo de negocio.

Pero en este artículo vamos repasar tres visiones que ofrece David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' porque, sí, el modelo de negocio es uno de los objetos de posible transformación digital.

Lo primero es una definición que aporta el propio autor y que dice:

a business model describes a holistic view of how business creates value, delivers to the market, and capture value in return.

Algo que, aunque más ordenadito, coincide aproximadamente con mi cuasi-definición: en efecto, Rogers nos habla de una descripción holística (completa) lo que de alguna forma lleva a pensar en un alto nivel y que muestra cómo una compañía crea valor, lo lleva al mercado y obtiene un retorno e ello. Me parece compacta y acertada, aunque no da mucho detalle de en qué consiste.

A continuación, y como siguiente visión, Rogers, nos recuerda las nueve partes que componen el famoso 'Business Model Canvas' de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

• segmentos de cliente
• proposición de valor
• canales
• relaciones con los clientes
• flujos de ingresos
• recursos clave
• actividades clave
• socios clave
• estructura de coste

Business Model Canvas

En este caso, la visión es mucho más descriptiva y, aunque no ofrece una definición académica sí nos permite visualizar mejor en qué cosiste un modelo de negocio y operativizar su estructuración para un caso concreto.

Finalmente, la tercera y última visión es, de forma parecida a la anterior, las partes que componen un modelo de negocio para  Clayton Christensen y Henning Kagermann y que resultan ser estas cuatro:

• proposición de valor al cliente
• formula de beneficios (incluyendo modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y velocidad de los recursos)
• recursos clave
• procesos clave

Muy parecido al Business Model Canvas pero más compacto y, quizá por ello, ligeramente menos operativo.

Creo que si unimos la definición con las dos propuestas de elementos constituyentes, nos quedamos con una idea bastante centrada acerca de lo que es un modelo de negocio.

Una definición de disrupción

Nos estamos empezando a acostumbrar el término disruptivo. como si fuera algo casi común. En ocasiones, parece que lo usamos casi como sinónimo de innovación...pero no es así. La disrupción es un fenómeno atípico (aunque en el mundo digital cada vez menos), nada común.

David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook' se encarga de recordarnos que no toda innovación es disruptive y, además, nos ofrece una definición de lo que sí es disrupción:'

Business disruption happens when an existing industry faces a challenger that offers far greater value to the customer in a way that existing firms cannot compete directly.

El propio autor señala los cuatro elementos más relevantes de esta definición:

• Disrupción de negocio: Nos estamos refiriendo al ámbito de los negocios, las empresas.


• Industria existente : La disrupción se produce sobre algo existente, una industria ya existente que es la que va a ser 'disrumpida'. Rogers afirma que el verbo 'disrupt' (en inglés) es transitivo, es decir, algo es 'disrumpido', no se hace disrupción sobre la nada sino sobre una industria. En castellano tenemos un problema con este verbo porque creo que ni siquiera existe siendo traducciones admitidas 'alterar', 'perturbar', palabras que corresponden, eso sí, a verbos transitivos, pero cuyo significado no parece recoger el mismo carácter de alteración profunda que el término inglés tiene. Temas lingüísticos aparte, quede claro que la disrupción se produce siempre sobre una industria existente.


• Un valor mucho mayor para el cliente: Existe un 'aspirante', un 'challenger' que aporta un valor mucho mayor para el cliente que los competidores ya establecidos y dominantes. Importante señalar tanto que que hay diferencia de valor añadido por parte del 'challenger' como que ese valor es mucho mayor. 


• No se puede competir directamente: La forma en que el 'challenger' entrega ese valor no se puede replicar por los competidores establecidos, por lo que no tienen una forma sencilla de defenderse ni de competir y puede sufrir un colapso.

Como se ve, una innovación incremental no es disruptiva. Incluso una gran innovación que pueda ser rápidamente replicada, no es tampoco disruptiva.

La disrupción implica un cambio radical en una industria, una alteración de las reglas del juego... y eso no sucede todos los días...

Tres riesgos para la innovación de una cultura con aversión al fracaso

Hace unos días hablábamos del denominado fracaso inteligente, cómo gestionar de un forma provechosa un fracaso en un proyecto de innovación.

Y decíamos que aunque el fracaso por sí mismo es negativo, es también inevitable y lo que sí podemos hacer es sacarle provecho mediante el aprendizaje y el 'fracaso temprano' aquel que consume una pequeña cantidad de recursos.

Pero para esta gestión inteligente del fracaso se necesita una cultura organizativa que no rehuya el riesgo y sobre todo que no castigue el fracaso, siempre que éste no se deba a una mala gestión.

De una forma casi especular a las características del fracaso inteligente, David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook' analiza los riesgos que para la innovación supone una cultura organizacional con aversión al fracaso e identifica, estas tres problemáticas:

• Esfuerzos de innovación incrementales: Aunque enunciado así puede no parecer un problema sí que lo es. Subyacente o consecuencia de la aversión al fracaso está la aversión al riesgo porque, evidentemente, cuantos más riesgos se asumen más fácil es fracasar. Pues bien, una cultura organizacional aversa al riesgo elegirá iniciativas de innovación conservadoras, seguras, que producen pequeños cambios incrementales pero, en cambio, evitará lo desconocido, los cambios profundos, lo radical y, por tanto jamás será capaz de una disrupción o un salto cualitativo.


• Pérdida de aprendizaje: Si se castiga el riesgo, no hay ningún incentivo para hacer públicos los fracasos. Los equipos evitarán siempre que puedan, desvelar esos fracasos. Ni siquiera se contarán pequeños tropiezos de proyectos que finalmente han sido exitosos. Al no existir trasparencia ni feedback, no se aprende de los errores, no se pone la base para evitarlos en el futuro. En suma, no hay aprendizaje organizativo y el fracaso será mayor porque, no sólo no hemos conseguido los objetivos del proyecto sino que, además, no hemos aprendido nada por el camino.


• Mal empleo del dinero: De la misma forma, un equipo que esté llevando a cabo un proyecto que no va bien, evitará el reconocerlo, se esforzará casi indefinidamente por sacar adelante un proyecto incluso si éste no tiene ya ninguna posibilidad de éxito. Todo por no reconocer el fracaso. Esto consume muchos recursos y mucho presupuesto para proyectos sin esperanza para acabar, finalmente, tirándolos a la basura cuando el proyecto, finalmente, fracase.

Como se ve, estos tres riesgos son casi la lectura inversa a lo que supone un fracaso inteligente. También aquí se hace mención al aprendizaje (en este caso a su ausencia) y al empleo de recursos (en este caso, un empleo excesivo) pero se añade además en este caso el factor relativo al alcance de la innovación que, en el caso de culturas con aversión al fracaso es siempre pequeño y sin una verdadera capacidad transformadora y estratégica.

En definitiva, y dado que el fracaso es inevitable, precisamos una cultura que nos permita aprender del fracaso, fracasar pronto y fracasar por algo que valga la pena haber intentado.