Estrategia, procesos y burocracia: la lucha contra una percepción equivocada

A pesar de que con frecuencia, cuando se habla de transformación digital, o de transformación empresarial en general se suelen mencionar los procesos, lo cierto es que, o al menos esa es mi percepción, habitualmente no se hace con rigor, no se está pensando en una verdadera reingeniería de procesos, o en una mejora continua o alguna forma más o menos sistemática de revisión y mejora de los procesos de negocio. En el fondo creo que con frecuencia no se sabe siguiera muy bien de qué se habla al hablar de procesos.

No solo eso, creo que, en el fondo, existe una cierta incomprensión sobre lo que es la gestión de procesos e, incluso, una sutil pero absolutamente cierta resistencia a trabajar con procesos.

Creo que, desconocimiento aparte, se tiende a ver el levantamiento, análisis y rediseño de procesos como una labor larga y poco productiva, más generadora de reuniones y papeles que de resultados de negocio.

Y en cierto modo como algo, digamos, 'viejuno', apartado de la velocidad digital actual y de los enfoques ágiles.

Procesos y burocracia: una percepción equivocada

Me encuentro leyendo el libro 'The delicate art of bureaucracy' de Mark Schwartz, un libro no específicamente dedicado a a procesos de negocio sino, más bien, a la burocracia, especialmente en relación con la gestión TI, y los enfoques ágiles y DevOps.

En un momento dado, sin embargo, el autor se refiere a la mejora de procesos y nos dice:

Process improvement had led unthinkingly to bureaucracy. This is common. The cycle of formalizing, optimizing, documenting, and then applying a process uniformly is the essence of bureaucratic art.

Para ser justos con el autor, para entender bien la frase y antes de comentarla, conviene señalar que, aunque el autor es muy crítico con formas de burocracia que se ha encontrado en su práctica profesional especialmente en el sector público, no descalifica a la burocracia como tal. De hecho, y puede que lo refleje en este blog en otro post, identifica aspectos tanto negativos como positivos en la burocracia, y ve los enfoques ágiles y DevOps, por los que sin duda apuesta, como otras formas de burocracia.

No obstante lo anterior, la lectura de la frase nos hace pensar en la mejora de procesos, y estoy seguro que refleja un estado de pensamiento común, como algo burocrático y, por tanto, como algo que asociamos a tareas incómodas, farragosas y con poco o nada de valor añadido.

No es esa la visión que el autor tiene realmente de la burocracia, pero creo que sí la percepción común en el mundo empresarial unida esa asociación de procesos con burocracia, a una burocracia, además, de 'la mala', de la que encorseta y molesta.

Razones para una percepción equivocada de los procesos

No niego que en ocasiones, puede que más de las deseables, una iniciativa de análisis y mejora de procesos pueda dar como resultado final unos procesos de negocio encorsetados, inflexibles, poco realistas, sobre-controlados, asfixiantes, burocráticos en el peor de los sentidos.

No niego que, con frecuencia, el discurso de la gestión por procesos tienda a ser aburrido, poco atractivo y, en apariencia (solo en apariencia recalco) desconectado de las necesidades del acelerado mundo actual. De hecho, creo que habría que revisar en profundidad ese discurso general, precisamente para hacerlo más ligero, más moderno, más atractivo.

No niego que los propios trabajos de identificación, descubrimiento, modelado y análisis de procesos, a veces se cubran de una capa metodológica que se pueda percibir como excesiva y aburrida.

Todo ellos son razones que parecen confirmar esa identificación de la gestión de procesos como algo burocrático.

Y sin embargo...

Luchando contra la percepción equivocada

Y sin embargo, esa percepción es injusta y es equivocada.

Asociar la gestión de procesos de negocio con burocracia es un error.

Seguramente se puedan aportar más argumentos, pero me voy a centrar en dos.

En primer lugar, simplemente, quiero destacar algo que creo que ya he mencionado en este blog a propósito de algún otro tema diferente: 

No se debe identificar una disciplina con las malas prácticas a ella asociada.

Es un vicio muy común, especialmente cuando se quiere presentar en sociedad una nueva tecnología o una nueva metodología, descalificar a la que la tecnología o metodología precedente, asociando esa metodología o esa tecnología con malas prácticas en su aplicación, probablemente unas malas prácticas y unos fracasos reales, pero solo eso, malas prácticas, que no afectan a la esencia de la metodología. Es algo que me encuentro, por ejemplo, de forma recurrente cuando, en materia de dirección de proyectos, se vende de forma poco rigurosa el enfoque ágil frente al predictivo.

En ese sentido, que históricamente se hayan realizado iniciativas de mejora de procesos que hayan tenido como resultado unas procesos burocráticos e ineficientes, no es esencial en la práctica de la gestión de procesos, sino sólo una mala aplicación de la disciplina, una mala aplicación sobre la que debemos estar prevenidos, por supuesto, pero que no la caracteriza y, sobre todo, no la descalifica.

El otro argumento tiene que ver con la cierta identificación de la mejora de procesos únicamente con el control y la búsqueda ciega de la eficiencia. Y no es así.

En la mejora de un proceso se pueden buscar muchas cosas. Es muy común, es cierto, y además es bueno, la búsqueda de la eficiencia. Pero también se puede buscar la rapidez, o la comodidad, o la mejora de la experiencia de cliente. Esa diversidad de objetivos, en ocasiones contradictorios y sometidos a decisión, se ha expresado ya hace años, por ejemplo, en el denominado 'cuadrilátero del diablo' que, en el fondo, lo que nos hace ver es que en una iniciativa de mejora de procesos, existen objetivos con frecuencia contrapuestos y tenemos que reflexionar sobre qué objetivos realmente buscamos para elegir, o al menos priorizar, las acciones.

Mensaje: en una mejora de procesos no siempre buscamos los mismos objetivos.

Si pensamos que la mejora de un proceso sólo busca el control, tenderemos a identificarla con burocracia.

Pero si pensamos que la mejora de un proceso lo que busca es la agilidad y la experiencia de cliente, seguramente pensamos de forma distinta.

Y esa forma distinta es la adecuada, la útil, la real.

Procesos y estrategia

Y no olvidemos que un cambio de procesos, como cualquier transformación empresarial, como la propia transformación digital, debe estar siempre orientado a los resultados de negocio y guiada y alineada con la estrategia de la compañía.

Es la estrategia la que nos debe iluminar sobre dónde ponemos el foco a la hora de mejorar los procesos.

Y lo más probable hoy en día es que esa estrategia no nos dicte un mayor control, una mayor burocracia, sino, seguramente, agilidad, flexibilidad y experiencia de cliente.

Conclusión: una transformación consciente

Huyamos de tópicos y huyamos de esa visión de la mejora de procesos como algo 'viejuno' y burocrático. 

Esa es una percepción equivocada. Sin duda.

Seamos realistas. Seamos rigurosos. Seamos conocedores de, y tengamos clara nuestra estrategia de compañía y con base en ella tomemos, de forma consciente e informada, las decisiones más oportunas sobre nuestros procesos