Vídeo: "La Carrera Digital": ¿Qué es Transformación Digital?

En este vídeo te doy una explicación sencilla de lo que entiendo que es la Transformación Digital, tal y como lo explico en el capítulo 4 de mi libro 'La Carrera Digital'.

Transcripción

¿Te resulta confuso el concepto de Transformación Digital?

En realidad es algo sencillo de entender.

Por un parte tienes tu empresa. Una empresa con un porfolio de productos y servicios que ofrece a sus clientes, que opera de una cierta manera y que, en definitiva, ejecuta un modelo de negocio.

Y por otro lado tienes las tecnologías digitales. Unas tecnologías que avanzan a toda velocidad y que ofrecen nuevas posibilidades para crear nuevos productos y servicios, para operar de manera más eficiente y para ejecutar, de nuevo, diferentes modelos de negocio.

Y esas nuevas posibilidades suponen, para tu empresa, a un tiempo una oportunidad pero también una amenaza.

Pues bien, la Transformación Digital no es más que un Plan de Acción.Es un programa de cambio profundo por el que tu empresa aprovecha las oportunidades y contiene las amenazas que surgen de las tecnologías digitales.

En mi libro, "La Carrera Digital" te hablo de Transformación Digital. Te explico las características de las principales tecnologías digitales y luego te enseño a definir y gestionar un Programa de Transformación Digital, tanto desde el punto de vista operativo como también de las personas, de la transformación cultural, de liderazgo y de la gestión del cambio.

¿Te interesa leerlo?

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Antes del Big Data: sobre la disponibilidad y calidad de los datos y la oportunidad del análisis

La tecnología, creo que por suerte, es deslumbrante: Nos atrae con su novedad y con sus inmensas posibilidades.

Y creo que eso es bueno.

Pero cuando actuamos en el seno de una empresa, cuando ejercemos de mandos o directivos, es importante tener perspectiva, mantener la objetividad y actuar conforme a principios racionales.

Una de las tecnologías más de moda, y probablemente una de las que aporta más resultados prácticos, es el Big Data, una tecnología heredera de lo mejor realizado hasta la fecha en el campo de las bases de datos, los informes y la analítica.

Muchas y muy interesantes son las posibilidades que nos abre Big Data. Pero, cuando aplicamos el sentido común, la disciplina propia de la dirección y la gestión, tenemos que tener en cuenta algunos principios de sensatez y de realismo.

En su libro 'Big Data: Using Smart Big Data, Analytics and Metrics to Make Better Decisions and Improve Performance', su autor, Bernard Marr, nos advierte, en primer lugar de lo siguiente:

just because we can measure, monitor and access everything doesn't mean we should.

.

Es decir, por más atractiva que nos resulte la analítica y el Big Data, esos análisis, esos informes, deben tener un sentido de negocio. No es razonable hacer medias e indicadores sin ton ni son sino sólo aquellos que realmente tienen que aportar algo al negocio, a su estrategia o al seguimiento de su operación. Según la misma fuente:

As business leaders we need to understand that lack of data is not the issue. Most businesses have more tan enough data to use it constructively; we just don't know how to use it. The reality is taht most businesses are already data rich, but insight poor.

Es decir, y según Bernard Marr, tenemos, en general, datos de sobra y lo importante es saber cómo utilizarlos.

Aunque comparto la idea que quiere transmitir Bernard Marr con esa frase, la importancia de hacer estudios, análisis e indicadores sobre lo que realmente importa, creo que soy algo menos optimista que él en cuanto a la disponibilidad de los datos.Pienso que Bernard Marr, cuando esto afirma, tiene su mente puesta en grandes empresas y con un nivel alto, o al menos razonable, de digitalización.

Sin embargo, si miramos el tejido empresarial español, especialmente en empresas medianas y más aún pequeñas, creo que nos podemos encontrar con cierta frecuencia con carencias de cierta importancia de datos.

Por otro lado, incluso cuando existen datos, incluso en empresas grandes y avanzadas, creo que es importante advertir de las dificultades que eventualmente tiene su uso real y práctico en Big Data (o también en Business Intelligence e incluso un reporting relativamente simple). Problemas que hacen referencia a las dificultades para acceder a esos datos y, sobre todo, a la calidad de los mismos y a la coherencia entre diferentes sistemas o fuentes de información.

Cualquiera que se haya enfrentado en la práctica a un proyecto en que se utilizan datos de diferentes fuentes, ya sea para análisis o para cualquier otro objetivo, sabe de la magnitud de los problemas prácticos que nos podemos encontrar., de las enormes dificultades que supone disponer de un juego de datos amplio, coherente y de buena calidad.

Así que sí, Big Data es una tecnología espectacularmente atractiva y beneficiosa. Pero si piensas utilizarla en tu empresa, no te dejes llevar por lo deslumbrante de las posibilidades: aplica tu sensatez, tu experiencia, tu  análisis y tu capacidad de gestión para, por un lado, establecer los objetivos que realmente buscas y, sobre todo, para hacer frente a las dificultades que la obtención y limpieza de los datos te va a suponer con casi total seguridad..

Gestión de la innovación con Pervaiz Ahmed y Charles Shepherd

'Innovation management. Context, strategies, systems and proceses' es un largo manual sobre innovación, concebido como libro de texto para estudiantes universitarios. Como tal, es un recorrido largo, entiendo que aspirando a la completitud, de todo lo que tiene que ver con la innovación en la empresa y con mucho foco, o al menos eso me ha parecido a mi, en el proceso de desarrollo de nuevos productos y quizá menos atención en la innovación hacia adentro, hacia los procesos o la propia organización, a pesar de lo que el título, e incluso el background del segundo de los autores, Charles D. Shepherd, podía hacer esperar.

La obra se compone de catorce capítulos organizados en cinco partes, como sigue:

• 'PART 1: UNDERSTANDING INNOVATION AND CREATIVITY': Establece los conceptos básicos.
  
  
  • '1. Innovation in context': Nos habla de la importancia de la innovación y proporciona definiciones y tipologías de innovación. También introduce algunos aspectos de naturaleza macroeconómica como los ciclos de innovación de Schumpeter o la competitividad e innovación a nivel nacional.
  
  
  • '2. Creativity and innovation': Habla de la creatividad y del proceso creativo incluyendo la identificación de algunos mitos a desterrar sobre la creatividad. Enfoca la creatividad tanto a nivel individual como a nivel corporativo y describe algunas técnicas de creatividad


• 'PART 2: STRATEGIC FOCUS - SETTING A DIRECTION': Aporta la visión estratégica de la gestión de la tecnología y la innovación.
  
  
  • '3. Strategy and innovation': Introduce primero algunos conceptos básicos como estrategia y ventaja competitiva. Luego describe estrategias genéricas en relación con la innovación, con especial foco en las que tienen que ver con el tiempo y la proactividad en la innovación.
  
  
  • '4. Technology strategy': Comienza describiendo el ciclo de vida de las tecnologías con las famosas curvas en 'S'. Luego habla de la gestión de la tecnología desde un punto de vista estratégico, deteniéndose, por ejemplo, en el uso de patentes.


• 'PART 3: STRUCTURE FOR NEW PRODUCT DEVELOPMENT - FRAMEWORKS': Un amplio estudio dedicado a los procesos de desarrollo de nuevos productos 
  
  
  • '5. Innovation process management': Comienza describiendo con perspectiva histórica los diferentes sistemas de gestión de la innovación. Luego identifica los componentes necesarios en un modelo de desarrollo de nuevos productos. A continuación revisa los nuevos modelos de desarrollo de nuevos servicios y finaliza revisando las últimas aportaciones en materia de desarrollo de nuevos productos.
  
  
  • '6. Optmising innovation decision making and portfolio management': Habla de cómo tomar decisiones en un proceso de desarrollo de nuevos productos, y de la gestión del porfolio, incluyendo la integración de las prácticas de gestión del porfolio dentro del gobierno del proceso de desarrollo de nuevos productos.
  
  
  • '7. Innovation performance measurement': Aborda la problemática de la medida del desempeño de la innovación, estudia diferentes modelos y propone indicadores concretos.


• 'PART 4: ALIGNING PEOPLE - CULTURE AND STRUCTURE': Supone un importante cambio de orientación hacia los aspectos más humanos y culturales
  
  
  • '8. People, leadership and structure for innovation': Se pregunta qué hace a una compañía creativa, identifica tipos de compañías en relación a la innovación y estudia alternativas en cuanto a estructuras organizativas para la innovación así como diferentes roles en la dirección y liderazgo de la innovación.
  
  
  • '9. Culture and climate for innovation': Habla de la cultura y clima organizativos, su relación con la efectividad y cómo gestionarlos.
  
  
  • '10. Innovation in a global world': Estudia la globalización y los 'drivers' que conducen a ella. Analiza la evolución de los negocios en un mundo globalizado y analiza cómo gestionar la innovación a nivel global, tocando aspectos como las estructuras organizativas o el liderazgo.


• 'PART 5: EXECUTION WITHIN A STRUCTURED DEVELOPMENT PROCESS': Aborda, finalmente, aspectos relacionados con la implementación del proceso de desarollo de nuevos productos.
  
  
  • '11. Market learning': Pone a la innovación en relación con el cambio y hace un largo repaso de técnicas para entender y aprender del mercado.
  
  
  • '12. Design and manufacture for innovation': Habla de cómo la innovación, y en concreto el proceso de desarrollo de nuevos productos, debe de tener en cuenta la producción posterior. Habla de la importancia del diseño y su conexión con la fabricación.
  
  
  • '13. Supply chain management and innovation': Describe las cadenas de suministro y su relación con la innovación.
  
  
  • '14. Knowledge management and learning for innovation': Nos habla de la sociedad del conocimiento, define conocimiento y aprendizaje y aporta ideas sobre su gestión y estrategias de gestión, incluyendo la gestión del conocimiento externo.

'Innovation management' es un libro de texto, largo, riguroso, ordenado y abarcador. Una obra, quizá exenta de pasión y de mayor conexión con el mundo empresarial actual, pero sin duda profunda y valiosa para entender los diferentes aspectos, teorías y disciplinas relativas a la innovación y su gestión.

Pervaiz Ahmed

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha de profesor en Monash University.)

Pervaiz Ahmed

Perteneciente a la Monash University Sunway Campus a la que se unió en 2007. Actualmente, es Deputy Head of School, Discipline Head of Management y Director of Halal Ecosystem. Hasta 2010 fue director de estudios de posgrado y encabezó el desarrollo del programa de doctorado y de Másters en el campus de Sunway.

Anteriormente, ha ostentado posiciones académicas en varias universidades. En concreto, antes de unirse a la Monash University en Malasia, fue profesor y presidente de Management en la University of Wolverhampton.

Ha publicado intensivamente en revistas internacionales. Ha sido conferenciante principal en diferentes eventos internacionales y ha ganado numerosos premios por su actividad investigadora. Ha sido editor y formado parte de comités editoriales de diferentes publicaciones. Es editor fundador de la European Journal of Innovation Management, International Journal of Management Concepts and Philosophy, International Journal of Business Ethics and Governance e International Journal of Management Practice.

El profesor Pervaiz Ahmed estuvo involucrado en la European Quality Foundation y asesoró sobre el desarrollo de un modelo revisado incorporando innovación y aprendizaje. Tiene una amplia experiencia trabajando con y actuando como asesor de compañías blue chip y del sector público tales como Unilever, Ford, AT&T, NCR, British Telecommunications, NHS en Europa, gobierno de Dubai así como el Islamic Development Bank.

También ha colaborado con clientes corporativos como Malaysia Airlines, CELCOM, así como agencias gubernamentales como Singapore National Productivity Council. Ha asesorado al sector de servicios públicos del gobierno de Dubai acerca de mejora del servicio e innovación.

Puedes saber más del autor visitando su ficha de profesor en Monash University.

Charles Sheperd

(Fuente: elaboración propia a partir fundamentalmente de su perfil en LinkedIn.)

Charles Sheperd

Profesional de origen británico especializado en proyectos de mejora y optimización de negocios.

Tiene una titulación en Computer Science por el Dundee College of Technology, un MBA por la Dundee University y un doctorado en alineamiento estratégico del desarrollo de nuevos productos y y gestión del porfolio por la universidad de Bradford en 2001.

Actualmente actúa como cinturón negro en Lamprell y es director de 'Charles Shepherd Consulting'.

Con anterioridad trabajó como director de excelencia operativa en CGR PerEx, como responsable de mejora de procesos y Six Sigma en Raytheon Systems y previamente ocupó diferentes posiciones en NCR.

Es co-autor del libro 'Innovation Management: Context, Strategis, Systems and processes'

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: Innovation Management: Context, strategias, systems and processes

AUTOR: Pervaiz K Ahmed y Charles D. Sheperd.

EDITORIAL: Prentice-Hall

AÑO: 2010

ISBN: 978-0273683766
PAGINAS: 552

Automatización, empleo y 'reshoring'

Por desgracia, y aunque hay que reconocer que no sin cierta base, se asocia a la automatización y la robotización la pérdida de empleo.

Sin ignorar los riesgos, soy más bien tecno-optimista y confío en que, en conjunto y a medio plazo, la tecnología siempre va a ser beneficiosa (aunque en ciertas áreas, colectivos o sectores, evidentemente, se puedan generar efectos adversos transitorios).

Sin embargo, en este post no quiero hablar exactamente del tema del impacto en el empleo de la robotización, asunto sobre el que ya corren, como se suele decir, ríos de tinta (aunque sea tinta digital).

Pero sí quería comentar un efecto interesante de la automatización y que, visto, eso sí, desde el punto de vista del primer mundo, genera un impacto positivo en el empleo (cierto que a costa del empleo en tercer mundo o países emergentes).

Se trata del fenómeno del 'reshoring'.

Durante las quizá dos últimas décadas, y como un mecanismo para conseguir eficiencia, las empresas han ido externalizando las tareas de menor valor, generalmente asociadas a fabricación, operación o tareas administrativas. Esa externalización ha sido en muchos casos dirigida a terceros países, dando lugar al fenómeno denominado 'offshoring'.

En general, lo que se busca con el 'offshoring' es la eficiencia o, más bien, el ahorro de costes. Porque esa eficiencia se consigue, no tanto por la mejora de procesos, como por el ahorro de costes laborales, muy inferiores en los países del tercer mundo. Esto tiene unas muy relevantes e incluso preocupantes connotaciones éticas pero, sin entrar en ellas y quedándonos en lo económico, el resultado del offshoring es un ahorro de costes de la empresa del país desarrollado y un desplazamiento del empleo desde el primer mundo hacia países emergentes aunque, eso si, quedándose el primer mundo con los, al menos en principio, empleos mas cualificados. Pero a nivel de volumen, el empleo disminuye en el primer mundo y aumenta en el segundo o tercero.

Y, en eso, aparece la automatización masiva. ¿Y qué ocurre?

Nos lo describen Antoni Garrell y Llorenç Guilera en su libro 'La industria 4.0 en la sociedad industrial':

El primer argumento en favor del reshoring o relocalización es la fuerte reducción del diferencial de costos de producción entre los países desarrollados y los emergentes. El desarrollo económico de los países emergentes ha ocasionado que los costos de producción (y no sólo los laborales) hayan aumentado. Por otra parte, con la automatización inherente  al modelo de la industria 4.0, el peso del factor mano de obra  en el proceso productivo se ha reducido sustancialmente y para muchos productos el coste salarial representa hoy en día una parte pequeña y decreciente del costo total.

Es decir, la automatización hace que el volumen de mano de obra necesario disminuya fuertemente y la masa salarial también siendo su peso en el coste total mucho menor que hace unos pocos años. Por tanto, en el nuevo escenario con fuerte automatización es mucho menos ventajosa la externalización a un país emergente (el offshoring). A eso se une el aumento de costes laborales de los países emergentes debido precisamente a su desarrollo.

¿Consecuencia?

Que se produce el fenómeno contrario al 'offshoring' y los países desarrollados comienzan a traer 'de vuelta a casa' el empleo que habían trasladado a los países emergentes. Esto puede paliar parcialmente la falta de empleo en los países desarrollados y, a cambio, suponer un peligro para los países emergentes.

Y es paradójico que, por ejemplo tecnologías como la automatización robótica de procesos han tomado muchísima fuerza y se han desarrollado en un país como la India, especialista en prestar servicios en modo offshoring y que han utilizado RPA para optimizar sus servicios y mejorar sus costes. Lo peligroso para ellos es que si los países occidentales imitan su modelo, dejarán de necesitar en gran medida los servicios prestados desde la India que ya no serán tan competitivos. ¿Están cavando su propia tumba?

Por supuesto, las dinámicas del empleo y de los equilibrios económicos entre países desarrollados y emergentes son mucho más complejos e influidos por muchos otros factores, pero resulta interesante ver cómo la automatización, desde el punto de vista de los países desarrollados, puede ser una forma de recuperar empleo via 'reshoring'.

La empresa innovadora en el sector industrial según Joseph Siglitz

La innovación es una receta para la competitividad. Para la competitividad de las empresas y para la competitividad de las sociedades.

Por eso, y ahora que vivimos, al menos en el mundo Occidental, en una economía de la abundancia donde es difícil ganar una posición competitiva sin aportar valor diferencial, la innovación se convierte en objetivo estratégico, en una receta para el éxito o, al menos, la supervivencia.

Y por ello, los manuales de gestión intentan, entre otras cosas, identificar las características que debe exhibir una empresa para ser innovadora.

Avanzada la lectura de 'La industria 4.0 en la sociedad industrial' de Antoni Garrell y Llorenç Guilera me encuentro con una propuesta interesante. Se debe a Joseph E. Siglitz. Según nos explican los autores, se considera el conocimiento ('know-how') como motor de la innovación. Pues bien, para incorporar con éxito  ese 'know-how' en el caso de las empresas industriales, Siglitz identifica las siguientes condiciones necesarias:

• Tamaño: deben ser empresas grandes en su sector ya que, dada la alta probabilidad de fracaso se precisa una protección en forma fundamentalmente de financiación ya que los mercados no incentivan de forma directa la actividad de investigación y desarrollo. Las empresas grandes, aunque con riesgo de burocratización y conservadurismo, están mejor preparadas para aportar esa protección financiera.


• Veteranía: Afirma Siglitz que el conocimiento se afianza mejor en empresas veteranas, donde ya se ha producido un acúmulo anterior de conocimiento.


• Estabilidad: de forma que se pueda aprovechar el capital intelectual. El conocimiento no parece desarrollarse adecuadamente en entornos de crisis ni los proyectos de innovación alcanzar la madurez necesaria en esos contextos convulsos.


• Concentración geográfica: dado que eso contribuye a la difusión del conocimiento, entre personas y empresas, como demuestra la aparición de clusteres empresariales

La verdad es que las condiciones que menciona Siglitz parecen razonables, de sentido común y conforme a la experiencia. Y, sin embargo, es preciso reconocer que contradicen en gran medida la imagen de la empresa innovadora como una startup, pequeña y viviendo en el filo de la navaja que parece que tenemos en la actualidad.

¿Dónde está la verdad?

¿Es que la innovación en el sector industrial presenta características diferentes a las de otros sectores? ¿ Es que el mito de la startup innovadora no es más que eso, un mito? ¿Es que realmente hay aspectos de las empresas grandes que favorecen la innovación pero hay otros que son propios de empresas pequeñas?

Tiendo a pensar que la respuesta se encuentra más en esta tercera opción (sin despreciar tampoco la singularidad del sector industrial) y de hecho existen modelos modernos de innovación que intentan conjugar las virtudes de una startup con las ventajas de la empresa grande.

Lo más probable es, sin embargo, que simplemente, no exista una receta única para ser innovadores. O, tal vez, que no la hayamos encontrado...

Las cinco generaciones de robots según Michael Knasel

Tras unos cuantos meses de dedicar bastante esfuerzo, lecturas y prácticas a los robots software (RPA y chatbots), me interesa recuperar el conocimiento sobre los robots hardware, los robots fundamentalmente industriales aunque, hoy en día, variantes de robots hardware se pueden encontrar en muchos entornos no fabriles.

Pienso encadenar varias lecturas al respecto, y alguna huella quedará, sin duda, en este blog de los resultados de esa investigación.

De momento, y como una forma de poner un orden inicial, me ha parecido interesante, por estructuradora, la clasificación en generaciones de robots que propone T. Michael Knasel y con la que me he topado en el libro 'La industria 4.0 en la sociedad digital' de Antoni Garrel y Llorenç Guilera.

Según esa clasificación, éstas son las cinco generaciones de robots:

• Generación 1 - 'pick-and-place': robots dedicado a coger materiales y colocarlos en un cierto lugar. Son robots usados para servir de complemento a máquinas industriales y se encuentran en una base fija. Comenzaron en 1982.


• Generación 2 - Servocontrol: aparecen en 1984 y se caracterizan por controles definidos con un servocontrol, con capacidad para desplazarse por una vía y dotados de programas con trayectoria continua. Se emplean fundamentalmente en soldadura y pintura.


• Generación 3 - AGVs: Aparecen en 1989. Disponen de un control más avanzado, con servomecanismos de precisión y están dotados de visión y tacto. Además se mueven de forma auto-guiada (de ahí el término AGV, Automatic Guided Vehicles). Se emplean fundamentalmente en funciones de acoplamiento y montaje.


• Generación 4 - Robots móviles: Se inicia en 2000. Se trata de robots con ruedas o piernas artificiales, dotados de sensores inteligentes y se emplean fundamentalmente en la construcción y procesos de mantenimiento.


• Generación 5 - basados en inteligencia artificial: Se inician en 2010. Sus controladores se basan en inteligencia artificial. Están dotados de movilidad usando diferentes tipos de andadores. Por desgracia, su uso inicial ha sido en la industria militar, pero parecen destinados a más usos.

Observamos una clasificación en que, entre los motivos que parecen dictar el paso de una generación a otra está el incrmento en movilidad, autonomía e inteligencia. También da la sensación de tratarse de una clasificación abierta, susceptible de revisión a medida que se asienten las novedades que especialmente la inteligencia artificial pueda aportar. Lo cual, no deja ser perfectamente lógico...

Un bonito paralelismo entre los robots software y los robots industriales

Cuando como parte de mi actividad docente en materia de tecnología y transformación digital hablo a mis alumnos de RPA (Robotic Process Automation), una de las primeras ideas que les transmito, para aquellos en que el curso supone el primer contacto con RPA, es que los robots de RPA no tienen nada que ver ni con los robots de ciencia ficción ni con los robots industriales: se trata de software, puro software. Creo que es bueno deshacer posibles malos entendidos desde el primer momento.

A veces también he pensado si el nombre 'Robotic Process Automation' es una elección afortunada para este tipo de soluciones. Desde un punto de vista mediático y de marketing, no me cabe duda de que es un nombre atractivo y bien pensado. Desde el punto de vista técnico y del rigor creo que con frecuencia llama a engaño y a deducciones erróneas por lo que asociamos a la palabra 'robot' y más aún si a eso añadimos los sobreentendidos que  se asocian imprudentemente a la inteligencia artificial (que también acompaña, aunque menos de lo que nos imaginamos, a RPA).

Sin embargo, algo sí que tienen de robots, los bots RPA. Al fin y al cabo, son ingenios artificiales capaces de realizar de forma automatizada y con cierta autonomía labores en otro caso llevadas a cabo por seres humanos. Así que si, el nombre de 'robot', aunque quizá un poco pomposo y sujeto a malas interpretaciones, puede ser adecuado para esos módulos software que creamos con RPA.

Leyendo 'La industria 4.0 en la sociedad digital' de Antoni Garrell y Llorenç Guilera, y al llegar al apartado en que nos describen los diferentes tipos de robots industriales, se me ha venido a la mente un interesante paralelismo entre los robots industriales y los robots RPA.

En el entorno RPA se suele distinguir entre robots atendidos y robots no atendidos. Los últimos, los no atendidos, realizan su trabajo de manera completamente autónoma, sin intervención de un ser humano. Simplemente, se planifica su ejecución o bien se les prepara para responder a eventos. Este tipo de robots, pensando ahora en el entorno industrial, se corresponden bien con los robots de cadenas de montaje o con los robots autónomos, que trabajan 'solos', sin intervención humana.

En RPA existen también los robots atendidos, aquellos invocados por el usuario y que interactuan con él, es decir, una especie de ayudantes cualificados. Por su lado, en el mundo industrial, son tendencia ahora mismo los denominados robots colaborativos, unos robots pensados para interactuar con las personas y ayudarlas en su trabajo, robots en general más pequeños y de menor potencia y con formas redondeadas que minimizan el peligro de daño.

Aunque existen particularidades, no creo que ese paralelismo entre los robots software y los industriales sea casual. Independientemente de su realidad física o no, ambos están pensados para realizar trabajos propios de las personas. En ambos casos parece natural que se encuentren con la doble situación de tareas completamente automatizables y tareas en que aún se precisa el juicio humano o la capacidad de adaptación y respuesta a lo imprevisto propio de las personas. En ambos casos parece lógico pues, que existan robots que 'funcionan solos' y robots que colaboran con personas, ayudándolas en su trabajo.

Es un paralelismo interesante, casi bonito.

En realidad, es que la tecnología bien entendida es hermosa.

Vídeo: La proposición de valor de RPA en cuatro palabras

En este vídeo te resumo en sólo tres ideas sencillas, expresadas en cuatro palabras, cuál es la proposición de valor de RPA (Robotic Process Automation) y que explica que esté recibiendo tanta atención de medios y de empresas.

Transcripción

¿Te preguntas por qué la Automatización Robótica de Procesos está tan de moda y está pegando tan fuerte en el mercado?

Pues mi nombre es Ignacio Gavilán y en tres conceptos y cuatro palabras te lo voy a explicar.

En primer lugar, RPA es una forma de automatización, es decir, de eliminar tareas manuales para que sean realizadas por software. Y por ser una automatización ganamos tiempo, eliminamos errores, aumentamos la eficiencia, ganamos en calidad.

Pero RPA no es la única forma de automatización. Entonces, ¿qué más nos añade? 

Además es rápida. Eso quiere decir que las soluciones RPA se implantan más rápidamente que otras soluciones alternativas. ¿Por qué? Porque adoptan la filosofía denominada 'low-code', Eso quiere decir que apenas se codifica. Las aplicaciones RPA parten de unos bloques pre-construidos, ya muy importantes que nos dan mucha funcionalidad. Y luego los combinamos simplemente mediante herramientas gráficas y asistentes. ganando mucho en velocidad.

Así que ya tenemos una automatización rápida. 

Pero, además, lo que es realmente diferencial es que es no invasiva. ¿Qué quiere decir esto?

Cuando un robot RPA interactua con una aplicación no necesita modificarla, interactua con ella tal cual es. No necesitas interfaces. No necesitas cambiar nada. No necesitas hablar con nadie. La utilizas como es. Y lo mismo cuando lee un documento. No tienes que pedirle a nadie que cambie el formato de ese documento. Lo lee tal cual es. Y esto es 'no invasiva' y es absolutamente diferencial de las soluciones RPA.

Así que ya sabes. ¿Cuál es la proposición de valor de RPA?

Es una automatización rápida no invasiva.

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• Presentación taller Robotic Process Automation (RPA)

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Siete características de la sociedad digital 4.0

He leído recientemente el libro 'La industria 4.0 en la sociedad digital' de Antoni Garrell y Llorenç Guilera, un libro que, aunque evidentemente habla de tecnología e industria, también hace frecuentes excursiones al campo de la macroeconomía, la política económica e industrial e, incluso, la sociología.

En uno de esos saltos, se detiene brevemente a enumerar los atributos que la sociología identifica en la llamada sociedad 4.0 y eso es lo que he querido traer a este post.

Estas son las características que se mencionan:

• Tecnificada: una característica que los autores interpretan en clave de dependencia. Es decir, lo que destacan con esta característica es que una caída de por ejemplo las redes, puede desencadenar una catástrofe.


• Hipermedia: es decir, la abundancia de información, enlazada entre sí a modo de hipertexto pero con contenidos multimedia


• Informada: aunque de nuevo, enfocado quizá no en el aspecto más positivo sino en el sentido de la hiperabundancia de información con el riesgo de la imposibilidad de procesarla y la necesidad, tanto de reducir la atención a fuentes contrastadas, como de intentar evitar las tristemente célebres 'fake news'.


• Rápida: La inmediatez como valor, con frecuencia sin pasar por la reflexión antes de la acción.


• Relativa: que quiere decir relativista en el sentido de los valores o, más bien, la poca solidez de esos valores y, más bien, su sujeción a modas y tendencias.


• Condicionada: y en este caso quieren subrayar hasta qué punto la exposición pública a que estamos sometidos por mor de los medios sociales, condiciona los comportamientos.


• Superficial: con escasa dedicación de tiempo al análisis y la reflexión.

No es, como se puede observar, una visión en exceso halagüeña. Aunque parece difícil no reconocer esas siete características como propias de la sociedad actual, diría que se centran demasiado en los aspectos negativos o peligrosos que se derivan de la tecnología y me parece por ello que, siendo ciertas de forma individual, la visión global que transmiten no es sin embargo del todo completa y acertada.

Confieso que soy más optimista...

El profesor en busca de sentido

En realidad el que esto escribe no está buscando el sentido. Ya lo ha encontrado. Hace tiempo. No se trata ni siquiera de un hallazgo casual, sino de una misión, una misión decidida y abrazada consciente y decididamente.

Desde hace año y medio, dedico una parte relevante de mi actividad profesional a la docencia. La docencia a través de Escuelas de Negocio para directivos y profesionales, en materias como tecnología, innovación y transformación digital. Era algo que llevaba tiempo deseando hacer y que ya había planificado años atrás. Ya había decidido que, cuando llegase el momento, y ese momento llegó hace año y medio, la docencia iba a formar parte de mi actividad profesional y de la misión personal que me había encomendado.

El día que presenté mi libro 'La Carrera Digital' enuncié por primera vez en voz alta esa misión: había decido utilizar mis conocimientos y experiencia para ayudar a directivos y empresas (fundamentalmente pequeñas y medianas) a entender y hacer el mejor uso posible de la tecnología por el bien de sus empresas y, en el fondo, de la sociedad. Estaba convencido, y lo sigo estando, de que necesitan orientación y ayuda, mucha ayuda y de que algo podía yo aportar en ese sentido. Y estoy convencido también de que la tecnología y su uso adecuado constituye un potentísimo motor de desarrollo y de mejora de las sociedades y, por tanto, de las vidas de las personas. 

Expliqué en esa presentación que esa ayuda la iba prestar en cuatro formatos: asesoría, docencia, escritura y conferencias.

Con frecuencia finalizo las asignaturas de las que soy profesor animando a los alumnos a seguir estudiando. No parece que en el cambiante mundo actual, exista mejor garantía de empleabilidad y de desarrollo profesional, y hasta personal, que una formación continua, exigente, permanente. 

Amo además el conocimiento y es un placer, y casi una responsabilidad, el intentar transmitirlo y ampliarlo

Y siendo todo esto así, ser profesor tiene todo el sentido. Todo un sentido vital. Todo un sentido de misión.

Pero si me he animado a escribir este artículo, no es porque esté buscando el sentido a mi actividad. No tengo ninguna duda de que lo tiene. 

Lo escribo porque un par de experiencias recientes me han hecho ampliar un tanto mi perspectiva en cuanto al alcance de mi misión, una ampliación de alcance que en cierto sentido es una ratificación y al tiempo una expansión del sentido de mi actividad docente.

  

En mi pensamiento inicial, mi objetivo, mi 'target', eran fundamentalmente directivos y mandos y de empresas pequeñas y medianas españolas. 

Tal vez limité en exceso mi público objetivo.

Recientemente he estado impartiendo docencia sobre innovación tecnológica en Argentina. Aunque de forma breve y seguramente incompleta, he podido sentir a un país que me recuerda mucho a España, un país al que de alguna forma me resulta fácil querer y sentirme unido. Y he sentido un país de alto, creo que altísimo  potencial, pero preocupado y puede que hasta maniatado por su devenir político y económico. Se necesitan, sin duda, otras soluciones, pero si sus profesionales son capaces de liderar una profunda innovación y transformación digitales, creo que ganarían en optimismo y que se podría lograr un crecimiento económico que, al menos en parte, contrarrestase los efectos de un gobierno mejorable. Y esto, siquiera como aspiración y deseo, ampliaría mi radio de acción, una parte de sentido y misión,  más allá de las fronteras patrias y con un enfoque más de país y sociedad que de empresa.

Por otro lado, estoy participando también en un programa de formación en tecnología para promoción del empleo. Con eso, en lugar de directivos o mandos, me estoy dirigiendo a jóvenes en paro, con poca o nula experiencia y que, antes de liderar nada, necesitan incorporarse o retornar al mercado laboral. Es otra ampliación de misión. Otro colectivo y otra perspectiva, quizá más social, más de base

No. No estoy buscando el sentido a mi actividad. Sé que lo tiene.

Lo que estoy es impresionado. A un tiempo feliz y abrumado por lo grande que es la misión que me he propuesto. Grande por el alcance. Y grande también por el significado.