Crece, por tanto, la capacidad de obtención de indicadores y KPIs, de realización de informes, de implementación de cuadros de mando incluso en tiempo real o cuasi-real y también de realización de análisis, algunos incluso sofisticados empleando técnicas de machine learning.
Esa posibilidad debería caso ser considerada como una obligación de gestión y competitividad por parte de cualquier empresa. Conocer de forma sistemática y exacta la propia situación o la del mercado y disponer de datos en que basar decisiones parecen capacidades inexcusables hoy día en el entorno corporativo aunque, en mi percepción, bastante insuficientemente implementadas todavía. Unas capacidades que, además, y dentro de lo que cabe, son de una sencilla y poco arriesgada implementación.
Supuesto que la empresa decide, en efecto, aprovechar los datos de que dispone para la realización de cuadros de mando, informes y análisis, puede surgir la pregunta de quién debería procesar esos datos, quién debería realizar los análisis. Puede considerarse que debe tratarse de una actividad centralizada, que debe realizarse a nivel de compañía, o bien puede entenderse que es una función que es mejor llevar a cabo de manera distribuida, a nivel de unidad de negocio, departamento, etc,
Este es uno de los temas que trata Richard Benjamins en su libro 'A Data-Driven Company: 21 lessons for large organizations to create value from AI'. El autor analiza las características, pros y contras, de un enfoque centralizado con base en el concepto de centro de excelencia y de uno distribuido.
Y como conclusión, quizá porque es un reflejo de lo que es mi propia opinión, me quedo con la siguiente frase:
The data function always needs some notion of centralization because there should be a single source of the truth within an organization.
Según se entiende de la frase, puede existir un cierto nivel de distribución de las capacidades analíticas pero siempre con una cierta dosis de centralización que garantice una visión única, la así llamada fuente única de la verdad.
En mi propia experiencia profesional he trabajado en una empresa grande, con muchos sistemas y fuentes de datos y también con una capacitación e incluso cultura que posibilitaban y hasta favorecían los análisis departamentales e incluso individuales, algo que por sí mismo hay que valorar positivamente.
Y en ese contexto me he encontrado en diversos debates precisamente sobre si los indicadores deberían centralizarse o distribuirse y mi posición, que mantengo, es convergente con la frase de Benjamins, advirtiendo, eso sí, que ni siquiera, en el caso real que describo, hablábamos de verdaderas capacidades analíticas, sólo de indicadores e informes.
Realizar análisis a nivel de departamento, grupo o persona puede tener como ventaja un conocimiento más profundo de la realidad analizada y, quizá, una mayor creatividad y rapidez. Por tanto, no creo que se deba cerrar la puerta a esta forma de trabajo ni mucho menos, especialmente si hablamos no tanto de indicadores e informes operativos como de analítica, de análisis profundo.
Sin embargo, descentralizar la medición y obtención de indicadores puede llevar a KPIs no disponibles para toda la organización sino sólo para algún departamento que tal vez los guarde celosamente para sí. Puede llevar también a indicadores que, queriendo medir lo mismo, están basados en diferentes fuentes de datos, con denominaciones y criterios de cálculo quizá incoherentes entre sí lo que dificulta la visión conjunta y la comparativa. Y, en el peor de los casos, los indicadores y análisis pueden estar sometidos a riesgo de una cierta manipulación interesada.
Y no puede ser así. Y no puede ser especialmente si hablamos ahora, no tanto de analítica avanzada como de reporting básico, de indicadores de desempeño empresarial, especialmente los indicadores clave, los KPI.
La descripción de la realidad objetiva de una compañía, la que proviene de datos, debería ser única. Debería existir esa fuente única de la verdad, una visión compartida en toda la compañía.
Aquellos indicadores fundamentales de la compañía, indicadores financieros, comerciales y operativos estoy convencido de que deberían obtenerse de manera centralizada y, en la medida de lo posible, y sin desvelar nada sensible, ser públicos y notorios para toda la organización constituyéndose así en esa fuente única de la verdad, una fuente de la verdad, además, trasparente, explicada, documentada y objetiva.
Es la forma más razonable de fundamentar las decisiones de la alta dirección. Y es la forma también de que el resto de la compañía pueda entenderlas e incluso aportar ideas en un enfoque más bottom-up. Es una forma de alineamiento de empleados y unidades con la realidad de la empresa, es una forma de comunión de entendimiento e intereses y casi, casi, y bien hecha, es una forma de gestión del cambio cuando esos indicadores nos den pistas de que debemos cambiar y por qué.
No hay comentarios:
Publicar un comentario