La empresa ágil de Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Miquel Rodríguez

'La empresa ágil' es un libro divulgativo que proporciona una visión de lo que tiene que ver con los modelos ágiles (Agile) pero con un enfoque amplio que supera el nicho de Agile propiamente dicho entendido como modelo de gestión de proyectos para elevarlo a un enfoque empresarial que incluye también el emprendimiento, la innovación y el desarrollo de productos y servicios, alcanzando al final a toda la empresa a nivel de cultura, organización y operación.

Se trata de un planteamiento más en amplitud que en profundidad, donde se recorren todas los frameworks, filosofías y modelos relevantes aunque sin profundizar mucho en la explicación de cada uno de ellos.

El contenido se estructura en catorce capítuls, como sigue:

• '1. ¿Por qué Agile': Un breve capítulo introductorio que intenta justificar la necesidad del enfoque Agile, para lo que explica la visión VUCA del mundo actual, las olas de la innovación y su aceleración y desarrolla el elemento de complejidad de VUCA detallando el modelo de Cynefin de Dave Snowden.


• '2. Principios': Explica los fundamentos de la filosofía Agile. Cuenta el modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) del entorno industrial, las problemáticas específicas de los proyectos de desarrollo software y el modelo waterfall anterior a Agile. Luego explica el manifiesto Agile, tanto sus valores como sus principios. A continuación plantea tres olas en la adopción de agile (equipos ágiles, escalado y empresa ágil) y finaliza explicando en qué consiste Agile, tanto en sus aspectos de mentalidad como de método.


• '3. Lean-Agile': Vuelve sus ojos a Lean, un enfoque procedente de Japón y del mundo industrial pero muy presente en los planteamientos Agile. Habla de la mentalidad ('mindset') y de los principios de Lean y de los tipos de desperdicio que se identifican en Lean.


• '4. Scrum': Explica este framewrok, sin duda el más popular de Agile. Explica sus orígenes y fundamentos y luego desarrolla aspectos esenciales como los roles en Scrum, el proceso o mecánica de Scrum y algunas consideraciones sobre métricas.


• '5. Tableros Kanban': La explicación sobre Kanban se divide en dos capítulos. En este comenta exclusivamente la herramienta de tableros Kanban que ilustra con un sencillo ejemplo.


• '6. El método Kanban': Segundo capítulo dedicado a Kanban que ahora se centra en el método, explicando principios, prácticas, métricas y roles.


• '7. DevOps': Se torna los ojos ahora específicamente al mundo del software y al caso de DevOps, en cierto sentido, un subproducto o hijo del enfoque Agile en proyectos de desarrollo. Se habla de la filosofía DevOps, de la automatización y la entrega continua y de lo que DevOps puede aportar a la empresa ágil.


• '8. Otras prácticas y técnicas': Una panorámica de otros enfoques ágiles, entre los que describen brevemente Scrumban, DSDM (Dynamic Systems Development Mehod), XP (eXtreme Programming) y unas consideraciones sobre las pruebas en entornos ágiles.


• '9. Escalado': Dado que Agile promueve equipos pequeños, compenetrados y co-locados, en este capítulo se examinan planteamientos existentes para implantar la filosofía ágil a gran escala. Se explican marcos como SAFe (Scaled Agile Framework) al que se dedica bastante espacio, Nexus, LeSS (Large Scale Scrum), Scrum@Scale y se finaliza indicando que no es necesario elegir un framework estándar sino que cada empresa debe estudiar sus circunstancias específicas y escalar Agile de la forma más adecuada a su caso.


• '10. No se puede mejorar lo que no se mide': Un capítulo dedicado a la medida y las métricas. Describe las características que deben exhibir y algunas reglas a seguir. Hace una comparativa entre los KPI (Key Performance Indicators) más tradicionales y los OKR (Objectvives and Key Results) más propios de Agile. Y finaliza proponiendo una serie de métricas para la empresa ágil


• '11. Customer Development': Con este capítulo se inicia un cierto cambio de enfoque desde el Agile más nuclear, orientado a proyectos especialmente de desarrollo de software, a una visión más enfocada al emprendimiento, la innovación y el desarrollo de productos y servicios. Y se inicia explicando el Customer Development de Steve Blacnk, en qué consiste, sus etapas, su apoyo en el Business Model Canvas y la filosofía de salir de la oficina (Get Out Of The Building). Se finaliza explicando las catorce reglas de este método.


• '12. Lean Startup': Se aborda el método heredero natural de Customer Development: Lean Startup que supone, en esencia, el mix de Customer Development con Agile y que aunque el nombre sugiere su empleo en startups (como así es), también se usa cada vez más para el desarrollo de productos y servicios en empresas establecidas. Se explican algunos conceptos básicos como el de hipótesis y pivotaje, el producto mínimo viable (MVP) y los experimentos. Se explica el ciclo Lean Startup y se detallan una larga lista de posibles experimentos. Se finaliza hablando de métricas y de algunas herramientas como el lienzo de la proposición de valor o el Lean Canvas.


• '13. Design Thinking': Explica en qué consiste 'Design Thinking', su ciclo y varias herramientas empleadas agrupadas por fases: herramientas para explorar, empatizar y definir, herramientas para idear y herramientas para prototipar y probar. Finaliza razonando sobre cuándo se debería aplicar Design Thinking.


• '15. Gestión de la innovación': Habla de la innovación desde una perspectiva de gestión. Así, se abordan elementos de estrategia, de medición y de financiación. También se habla de la gestión del porfolio de productos y servicios y se explican algunos modelos de innovación. Finalmente, se comenta el concepto de organizaciones ambidiestras en que existen dos enfoques y modelos de gestión diferentes, uno para el negocio tradicional y otro para la innovación.


• '16. Personas y liderazgo': Torna los ojos hacia las personas y analiza, por ejemplo, los perfiles y características que deben tener las personas en las empresas ágiles y se comentan algunas herramientas para el crecimiento de las personas: formación, comunidades de práctica, hackathones, espacios abiertos, etc. También se habla del modelo de liderazgo adecuado para empresas ágiles y del modelo Management 3.0 de Jurgen Appelo, así como el denominado Agile HR, es decir, el traslado de la filosofía agil a los departamentos de recursos humanos.


• '17. Una nueva organización': Empieza hablando de equipos y silos y cómo deben ser los equipos ágiles. Y luego repasa algunos modelos alternativos de organización como son la sociocracia 3.0, la holocracia o las empresas líquidas. Finaliza con algún ejemplo de organización especial como el caso de Spotify, Morning Star o Zappos.


• '18. La empresa ágil: visión de conjunto': Intenta proporcionar una visión global, estudiando los ciclos de generación de valor y, sobre todo, como realizar la transformación hacia una empresa ágil, finalizando con una serie de consejos.


• '19. Agile no funciona': Repasa problemas que pueden surgir en entornos ágiles con posibles motivaciones y soluciones. Los agrupa en problemas a nivel de equipo, a nivel de organización y a nivel de productos y servicios.

'La empresa ágil' es un libro divulgatvo, fácil de leer y atractivamente ilustrado, del que podemos obtener, sobre todo, una visión abarcadora y estructurada de todos los modelos y herramientas propias del agilismo y plantamientos anexos o derivados. Algo así como un manual de referencia donde está todo lo relevante y explicado de una forma sencilla y comprensible aunque, si se quiere profundizar, se deba de acudir a otras fuentes que el libro señala también muy acertadamente.

Muy instructivo.

Alonso Álvarez

(Fuente: Ficha de autor en A un Clic de las TIC)

Alonso Álvarez

Experto en métodos ágiles: Scrum Master, Agile Coach; agilista convencido y entusiasta seguidor de estas innovadoras formas de trabajo. Profesional con casi treinta años de experiencia, desarrollados en su mayoría en Telefónica Investigación y Desarrollo, en campos como Cloud, Internet y Vídeo. Autor de 14 libros de temática técnica, el más reciente “Métodos Ágiles. Scrum, Kanban, Lean”, así como de unos cuantos artículos. Futurista aficionado, amigo del Cine y de pedalear al aire libre.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o seguirle en Twitter donde se identifica como @alalga

Sara Aguilera

(Fuente: Ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Sara AGuilera

Asesora Agile y, anteriormente, líder la unidad global Agile de BBVA, Sara se declara entusiasta del trabajo en equipo, del trabajo bien hecho, de forma colaborativa y transparente.

Desde el 2014, año el que BBVA comenzó a aplicar Agile de forma continua, estuvo dedicada a realizar la transformación del Banco. En los últimos años ha tenido la oportunidad de aplicar ágil no sólo a nivel de equipo, también a nivel de programas y proyectos, en toda la organización. Y no sólo en España, si no también en México, Perú, Argentina, etc

Ha sido creadora de los planes de formación corporativa del BBVA para alinear la metodología. Impulsora del cambio en todas las unidades de BBVA (Finanzas, Riesgos, etc), en los que introducir Agile también tiene múltiples beneficios.

Aplicación de Design Thinking al proceso ágil para sacar los máximos beneficios.

Sara es licenciada en informática por la Universidad Politécnica de Madrid y ha tenido las certificaciones PMI / ACP y SAFe Program Consultant.

Puedes saber más sobre él visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @SaraAguilera_)

Susana Jurado

(Fuente: Ficha de autor en la solapa del libro 'La empresa ágil)

Susana Jurado

Susana Jurado es Ingeniera de Telecomunicación y Executive MBA por la IE Business School. Gran parte de su carrera profesional se ha centrado en la innovación, y durante los últimos años, en los campos de la estrategia, metodologías y gestión de la innovación.

Es una apasionada y evangelizadora de la metodología Lean Startup y Customer Development desde 2012. Es coautora del libro 'La empresa ágil' y autora o coautora de varios white papers y un caso de estudio para la Harvard Business Review sobre la aplicación de Lean Startup y el intraemprendimiento en grandes organizaciones. También ha sido ponente en diversas conferencias internacionales.

Puedes saber más de la autora visitando su perfil en LinkedIn o seguirla en Twitter donde se identifica como @sjapru

Miquel Rodríguez

(Fuente: Ligera elaboración propia sobre la ficha de autor en la solapa del libro 'La empresa ágil)

Míquel Rodríguez

Míquel Rodríguez ha dedicado más de veinte años de su vida profesional a capacitar personas y organizaciones para crear mejores productos y servicios. Considera que la formación es su 'ikigai', y en ella mezcla profesión, pasión, misión y vocación. Ha impartido más de 10.000 horas de formación en diferentes y empresas y universidades tanto en Europa como en Estados Unidos. Después de su paso por varias consultoras tecnológicas en la era de las .com y de trabajar como freelance durante ocho años, se incorporó al equipo de Netmind como director de consultoría y agilidad para liderar servicios de valor añadido y transformación organizacional.

Actualmente colabora con todo tipo de organizaciones , desde grandes corporaciones a startups, para impulsar mejoras organizacionales y transformaciones ágiles. Colaborador habitual en el Knowledge Center de Netmind con artículos y vídeos.

Miquel tiene un grado en Computer Engineering por la Universidad Autónoma de Barcelona en 1997, un Máster en gestión de TI por la Universidad Ramon Llull en 2003, un Executive MBA también por la Universidad Ramon LLull en 2007 y un Programa Ejecutivo en ESADE sobre Design Thinking y Business Innovation. Además tiene la certificación SPC 4.0 - SAFe Program Consultant. Es co-autor del libro 'La empresa ágil'.

Puedes saber más sobre él visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @miquelrodriguez)

Ficha técnica:

TITULO: La empresa ágil

AUTOR: Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Miquel Rodríguez

EDITORIAL: Anaya Multimedia

AÑO: 2019 

ISBN: 978-8441541917
PAGINAS: 392

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El sentimiento de propiedad de la transformación

Cuando una empresa, especialmente una gran empresa, acomete una transformación de negocio, sea ésta transformación una transformación digital o de otro tipo, es práctica frecuente recurrir a los servicios profesionales de terceros, normalmente consultoras estratégicas o tecnológicas.

Y esta forma de actuar tiene su lógica. 

Recurrir a servicios de terceros tiene la ventaja de importar conocimiento especializado del que, probablemente, carezcas en tu empresa. Además, los consultores externos pueden aportar una cierta dosis de objetividad y, finalmente, una dedicación que quizá el equipo de plantilla no pueda conseguir.

Sin embargo, dejar en exceso en manos de terceros el pilotaje de una transformación también tiene peligros, serios peligros.

Por una parte, si la consultora no logra (a lo mejor ni siquiera lo intenta) transferir a tu empresa el conocimiento especializado o los nuevos procesos, métodos o prácticas creados , ese conocimiento, y con él la transformación realmente, desaparece con la consultora. Y tu empresa se queda igual que antes del proyecto, "compuesta y sin transformación".

Un poco a este peligro es al que se refieren Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez en su libro 'La empresa ágil' cuando, hablando evidentemente en este caso de una transformación a Agile, e intentando valorar los pros y contras de adoptar un equipo interno o externo para esa labor, nos dicen:

Desconfía de quien te ofrezca una transformación "llave en mano", que proporcione las personas y roles y que luego deje la empresa sin haber garantizado la continuidad.

Pero yo quisiera destacar, no sólo el aspecto más relacionado con el conocimiento y los métodos, sino otro que tiene que ver con la gestión del cambio y el sentimiento de propiedad.

Si el peso de la transformación recae sobre los hombros de una consultora, no es ya sólo que los empleados de tu empresa no aprendan bien los resultados de esa transformación, sean estos herramientas, procesos o lo que sea, es que tampoco se involucrarán, tampoco los sentirán como algo propio. Se verá la transformación como "el proyecto de otros", como algo ajeno, puede que incluso como algo de lo que desconfiar, a lo que ignorar, temer o combatir.

Y esa es, sin duda, la peor de las recetas para triunfar en una transformación.

La transformación, digital o como sea, debe tener sentido estratégico, debe de ser beneficiosa en términos de posición competitiva, de experiencia de cliente o de eficiencia, pero, para que triunfe, además de esos valores objetivos, debe generar ilusión, motivación y complicidad, debe ser ser sentida como propia y como valiosa por toda la organización.

Y entonces sí que será imparable.

La Biblia de Ethereum con Andreas Antonopoulos y Gavin Wood

'Mastering Ethereum' se puede considerar en el momento en que escribo esto (Diciembre de 2019) como 'la Biblia' de Ethereum, no sólo por lo que el libro aporta en sí mismo, que es mucho, sino también por la autoridad de los dos autores.

Se trata de un libro que, aunque muy ordenado y muy bien explicado, presupone, en el fondo, unos conocimientos teóricos y prácticos bastante sólidos sobre tecnología software.

El libro, tras incluir un glosario inicial de términos, se estructura en catorce capítulos:

• '1. What is Ethereum?: ' Define lo que es Ethereum, lo compara con Bitcoin, hace una breve singladura histórica y luego explica algunos conceptos relevantes como 'Turing completeness' o las aplicaciones descentralizadas (DApps).


• '2. Ethereum Basics: ' Explica la 'moneda' de Ethereum, el ether y el wei, proporciona algunos criterios sencillos para elegir un wallet y, usando MetaTask, desarrolla un ejemplo sencillo que incluye cosas como la creación de un Wallet o el envío de divisas (ether). También explica la división entre las EOA ('Externally Owned Accounts) y los Contratos y muestra un ejemplo sencillo de creación de un contrato e interacción con él.


• '3. Ethereum Clients: ' Comienza definiendo lo que es un cliente Ethereum, luego explica algunos aspectos del funcionamiento de las redes P2P blockchain y las opciones para elegir una red u otra (incluyendo las de prueba). También ejemplifica el uso de Clientes con el caso concreto de Geth (Go-Ethereum).


• '4. Chriptography: ' Un capítulo importante y complejo en que se explican conceptos de criptografía desde su base, antes incluso de blockchain y Ethereum. Se nos cuenta qué son las claves y qué una dirección Ethereum, se explican con brillantez los sistemas de PKI, el cálculo de los hashes, y aspectos de protocolo y codificación.


• '5. Wallets: ' Explica el concpeto de wallet, los tipos deterministas y no deterministas y algunas buenas prácticas.


• '6. Transactions: ' Se explica lo que es una transacción y su estructura, poniendo especial cuidado en dejar claro lo que es el Nonce. Luego explica el concepto, funcionamiento y motivaciones del 'gas' que se consume en las transacciones. También se desarrollan otras ideas importantes como la transacción especial para crear contratos, la firma digital o la propagación de transacciones


• '7. Smart Contracts and Solidity: ' Se explica lo que es un smart contract y su ciclo de vida. Luego se hace una introducción a los lenguajes de alto nivel para la definición de smart contracts en Ethereum. A continuación se concentra en el lenguaje Solidity, del cual es creador Gavin Wood, uno de los autores del libro, y con base en ese lenguaje se desarrolla un ejemplo bastante completo de creación y uso de un smart contract.


• '8. Smart Contracts and Vyper: ' Un capítulo corto en que se usa otro lenguaje de alto nivel diferente: Vyper.


• '9. Smart Contracts Security: ' Un capítulo largo y complejo pero muy interesante en que, aparte de proporcionar algunas buenas prácticas, se estudia, con base en casos reales, patrones y anti-patrones de uso de smart contracts en relación con la seguridad.


• '10. Tokens: ' Se explica el importante, pero al tiempo algo etéreo concepto de token, los tipos habituales y cómo se usan. También se comentan con cierto detalle los estándares existentes en relación con los tokens y criterios sobre por qué y cuándo usarlos.


• '11. Oracles: ' Se explica qué son los oráculos (Oracles) y por qué se necesitan y se comentan también algunos patrones de diseño y aspectos específicos como la autenticación de datos, los oracles de sólo computación y los oracles descentralizados.


• '12. Decentralized Applications (DApps): ' Explica el concepto de las aplicaciones descentralizadas, cómo éstas van mucho más allá que los contratos inteligentes (que sólo descentralizan la lógica de control y funciones de pago) y ejemplifica los conceptos desarrollando un ejemplo de DApp.


• '13. The Ethereum Virtual Machine: ' Un capítulo bastante tecnológico en que se explica el concepto de máquina virtual para luego contar diferentes aspectos de la máquina virtual Etehreum, como su juego de instrucciones o la gestión del estado. También en este caso dedica amplio espacio a ejemplificar los conceptos con un ejemplo concreto con un contrato inteligente.


• '14. Consensus: 'Explica el concepto de consenso, por qué es necesario y los dos grandes tipos de algoritmos de consenso: Proof of Work (PoW) y Proof of Stake () y se explica que de cara al futuro, Ethereum apuesta por PoS pero que actualmente usa PoW y, en concreto, el algoritmo Casper del cual se explica alguna idea adicional.

Antes de finalizar, el libro ofrece hasta seis anexos con la historia de los 'forks'(ramificaciones), estándares, uso de gas estimado en cada una de las operaciones de la máquina virtual, herramientas, un tutorial de la librería web3.js y, finalmente, un listado de enlaces.

'Mastering Ethereum' es un magnífico libro, basado en un enorme conocimiento teórico y práctico, muy cuidadoso y riguroso en las definiciones y conceptos, muy bien estructurado, bien explicado (aunque, personalmente, echo de menos más gráficos que simplifiquen la comprensión) y con abundantes ejemplos de código y herramientas. Eso si, a pesar de todos esos méritos, no es un libro sencillo de leer, salvo para desarrolladores especializados, pero no creo que sea culpa de los autores sino de que las ideas que cuenta son, en sí mismas, complicadas. Hacer el libro más sencillo, creo, sería con el coste de explicar menos y con menos rigor.

En resumen, un libro excelente, pero para especialistas o para valientes.

Andreas M. Antonopoulos

(Fuente: Wikipedia)

Andreas M. Antonopoulos

Andreas M. Antonopoulos (nacido en 1972) es un defensor del bitcoin griego-británico.​Es presentador en el podcast "Let's Talk Bitcoin"​y profesor en el programa de maestría de Moneda digital de la Universidad de Nicosia.

Antonopoulos obtuvo el grado en Ciencias de la Computación, Comunicación de Datos y Computación Distribuida de la University College de Londres. Dio servicios de consultoría a diversas empresas en torno a temas de código abierto y redes abiertas en 1990.

Es autor de más de doscientos artículos publicados en forma impresa y distribuidos en todo el mundo.

Como socio de Nemertes Research, Antonopoulos investigó la seguridad informática, afirmando que la mayor amenaza para la seguridad informática no eran los hackers experimentados, sino los sistemas demasiado complejos que resultaban de un cambio rápido en los negocios.

En 2012 Antonopoulos se enamoró de bitcoin. Eventualmente abandonó su trabajo como consultor independiente y comenzó a hablar en conferencias sobre bitcoins, empezó a realizar consultoría en torno a Bitcoin para nuevas empresas, así como a escribir artículos en torno a bitcoin sin remuneración económica.

De acuerdo a su podcast, Antonopoulos es consultor en varias startups relacionadas con bitcoin. Se desempeñó como jefe del comité contra la pobreza de la Fundación Bitcoin hasta 2014, cuando renunció citando la falta de transparencia de la fundación como razón de su renuncia.

En marzo de 2016, Antonopoulos lanzó la primera edición del libro Mastering Bitcoin, en versión impresa y en línea.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o seguirle en Twitter donde se identifica como @aantonop

Gavin Wood

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de Wikipedia)

Gavin Wood

Gavin Jame Wood nació en Abril de 1980 y es un programador británico que es co-fundador y antiguo CTO de Ethereum.

En Agosto de 2014 propuso Solidity, un lenguaje de programación orientado a contratos para escribir 'smart contracts'. Es el fundador y antiguo CTO y presidente de Parity Technologies que liberó la Parity Bitcoin technology stack. También fue el autor del artículo Polkadot.

Cursó sus primeros estudios en la Lancaster Royal Grammar School, se graduó en la Universidad de York con un Máster en Ingeniería de Sistemas de Computadora e Ingeniería de Software en 2002 y completó su doctorado en Ciencia de los Computadores en la Universidad de York en 2005 con una tesis titulada "Content-based visualisation to aid common navigation of musical audio". La tesis condujo directamente a Moonbar, un visualizador estático de música usado en varias importantes aplicaciones de música del escritorio Linux.

Puedes saber más sobre él visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @gavofyork)

Ficha técnica:

TITULO: Mastering Ethereum

AUTOR: Andreas M. Antonopoulos y Gavin Wood

EDITORIAL: O'Reilly

AÑO: 2018 

ISBN: 978-1491971949
PAGINAS: 385

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Una receta sencilla sobre la delegación de decisiones

Lejos quedan ya, al menos en teoría, los tiempos en que predominaba el estilo de liderazgo cohercitivo, aquel del 'ordeno y mando' en que el líder, o mejor, el jefe, tomaba todas las decisiones.

Los modernos modelos organizativos y de liderazgo buscan organizaciones más planas y mayor autonomía de las personas y equipos, mayor delegación de funciones y decisiones.

Hay buenas razones para ello.

Por un lado es mucho más eficiente. Centrar todas las decisiones en una persona supone, hablando en términos de proceso, un clarísimo cuello de botella y un punto único de fallo, dos elementos a evitar en cualquier actividad empresarial con una lógica aseptica y de pura eficiencia.

En el otro extremo, el más humano, la delegación supone un mayor aprovechamiento de todo el talento y el conocimiento existente en la organización y que es imposible que el líder atesore por sí mismo.

Finalmente, la participación en las decisiones por parte de una capa amplia de empleados, supone un elemento de involucración y motivación.

Sin embargo, intuitivamente, parece que existen decisiones que por su calado o por su dificultad deben ser tomadas en las altas instancias de una empresa.

¿Cómo saber cuando delegar y cuándo escalar una decisión?

Creo que, en general, depende un poco del caso y del sentido común pero quería recoger una receta sencilla que se menciona en el libro 'La empresa ágil' de Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez. En él encontramos esta cita:

Debe delegarse o dejarse en manos de quien ejecuta la acción cuando es muy frecuente, hay poco tiempo para tomarla o requiere acción local y escalar (o subir a una instancia superior) cuando es poco frecuente, tiene un muy alto impacto o requiere una visión global o de largo alcance.

Agile es una filosofía de trabajo que, en efecto, pone mucho foco en el equipo y en la autonomía de los equipos para autogestionarse. Se trata, pues, de una filosofía de trabajo que promueve una delegación casi diría que masiva.  

Y la receta que se propone parece puro sentido común: delegar decisiones frecuentes, locales o rápidas. 

Buen criterio.

Colaboración: "Robots en la oficina" en Invertia

La semana pasada se publicó en 'Empresa Digital', mi columna de opinión en el portal financiero Invertia, mi artículo "Robots en la oficina".

En él, de una forma que espero sencilla, describo las características de los robots que pueblan cada vez más el software de escritorio y que automatizan procesos administrativos, de prestación de servicios o, si se quiere, de oficina.

Hablo fundamentalmente de RPA (Robotic Process Automation) y de bots conversacionales. 

Si quieres acceder al artículo original, lo puedes encontrar siguiendo este enlace.

Métricas y comportamiento

A estas alturas ya es de reconocimiento general que para gestionar un negocio casi cualquier actividad de forma eficiente y práctica, es necesario medir de alguna forma esa actividad y sus resultados, hacer un seguimiento de esas medidas y una actuación caso de que las medidas nos indiquen que el negocio o la actividad no discurre por la senda que deseamos.

Aunque quizá con menos nivel de implantación del que cabría suponer, y sobre todo con menor nivel de automatización del posible y deseable, sí parece que en general las empresas, especialmente las de cierto tamaño, disponen se una serie de medidas e indicadores de negocio que podemos esperar hayan recogido en los llamados KPI (Key Performance Indicator) y, quizá, hayan articulado el conjunto de los indicadores principales en un Cuadro de Mando. Esos indicadores serán en general cantidades numéricas y medibles, si es posible de forma automatizada.

¿Para qué queremos las métricas?

Diría que las medidas e indicadores tienen dos misiones fundamentales:

• Foto de situación: es decir, presentar de una forma relativamente sencilla, manejable, rápida y objetiva, cual es la situación de nuestra actividad, de nuestro negocio en un momento dado y su evolución en el tiempo.


• Orientar el comportamiento y la acción: es decir, dar pistas de hacia dónde debemos orientar la acción tanto directiva como de todos los empleados de la compañía.

Para la segunda misión, es decir, para orientar el comportamiento, aparte de la pura medida, del indicador, se hace necesario, o al menos esa es la práctica habitual, el establecimiento de unos objetivos, es decir, de unos valores a alcanzar en esa medidas o indicadores.  

Hasta aquí todo parece perfecto, correcto, casi inapelable.

Problemas con las métricas

Pero lo cierto es que la práctica demuestra que con mucha frecuencia, una aplicación estricta de estas ideas conduce a comportamientos indeseables. ¿Por qué? Porque en el fondo, una indicador mide un fenómeno subyacente y el comportamiento y objetivo que queremos orientar es el subyacente. SIn embargo, una excesiva presión en el indicador hace que el número, el indicador, que en realidad es algo superficial, se convierta en el verdadero objetivo, en lugar de el comportamiento subyacente.

En esa línea se encuentran Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez cuando en su libro  'La empresa ágil'. y hablando de métricas en relación con la filosofía Agile, afirman:

puede ocurrir que la métrica se convierta en el objetivo y no el comportamiento que queremos promover.

Si eso suena muy abstracto, esperemos aclararlo con dos ejemplos. 

En el caso de un centro de atención al cliente, en general, y por motivos de eficiencia y escala, consideraremos deseable que la atención sea lo más rápida posible. Y eso es correcto. Pero si por ello establecemos un KPI que sea el tiempo medio de la atención y ponemos mucha presión en conseguir un objetivo exigente, los operadores tenderán a cerrar la conversación casi inmediatamente y ante problemas complejos del cliente, tenderán a desbordar a otras unidades, o a cerrar en falso la atención sin realmente entender o resolver el problema. En este caso, ese objetivo de atención rápida debería verse compensado, y con mayor peso, por otro objetivo relacionado con la calidad de la atención y la efectividad de la respuesta. El comportamiento subyacente es la buena y rápida atención, pero la presión en el indicador de tiempos ha hecho que los operadores y sus coordinadores sólo se fijen en cerrar las llamadas (y tickets asociados) de la forma más rápida posible con independencia de la atención propiamente dicha.

En el caso de una fuerza de ventas, es práctica común establecer unos objetivos de ventas anuales. El comportamiento subyacente deseado es vender cuanto más mejor, evidentemente. Sin embargo, la medida de las ventas por periodos anuales y el establecimiento de objetivos y recompensas en periodos anuales, puede llevar a comportamientos no deseados. Así, por ejemplo, si un vendedor se encuentra a mediados de Diciembre con sus objetivos anuales de ventas ya cumplidos y le surge una oportunidad con un nuevo cliente ¿qué hará? Pues no sería extraño que intentarse 'estirar la goma' de forma que el contrato con ese nuevo cliente se firmase ya en Enero del año siguiente, es decir, en un nuevo periodo anual y así empezar a aportar al cumplimiento del año siguiente. Al fin y al cabo, este año ya ha cumplido el objetivo. ¿Es ese el comportamiento deseado por la empresa? Sin duda, no. La empresa quiere vender cuanto más mejor y cuanto antes...pero el indicador y sobre todo el objetivo promueve un comportamiento inadecuado.

En busca de soluciones. Los OKR

No tienen fácil solución este tipo de problemáticas. Diría que hay que poner el máximo cuidado en el diseño de los indicadores para que modelen realmente lo que queremos medir y conseguir. Diría, además, que hay que prever que unos indicadores compensen efectos unilaterales de otros (como en el caso del call center, la medida de la calidad de la atención compensaría el foco en cerrar rápidamente la interacción). Pero, sobre todo, creo que es necesario aplicar por parte de los gestores mucho sentido común a la hora de valorar y sobre todo recompensar  a los empleados con base en indicadores y cumplimiento de objetivos.

En el ámbito Agile, los autores mencionados, nos hablan de la nueva tendencia en el uso de los OKR (Objectives and Key Results) que, en el fondo, son tan indicadores como los KPI pero la diferencia, según la entiendo, cae más en el ámbito de su gestión y filosofía subyacente. Así, según nos explican, y al igual que los KPIs, los OKR son medibles, ambiciosos y simples, pero, sin embargo, no van a acompañados de un valor objetivo, sino que lo que se mide son crecimientos en el sentido adecuado (no hasta un valor concreto). La idea es poner el foco en el comportamiento subyacente, y no tanto en alcanzar un valor numérico concreto.

Mis conclusiones

Personalmente, apostaría por medir, medir mucho (por cierto, de forma automatizada) y tener al día todas las medidas relevante para tener un conocimiento cierto y objetivo de cómo va el negocio. Pero, sin embargo, relajaría, y mucho, la presión sobre objetivos y sobre todo, evitaría que las evaluaciones y recompensas se basasen en ellos, o al menos exclusiva y matemáticamente en ellos. 

Y no porque en teoría no sea correcto, objetivo e interesante la medición, el seguimiento de objetivos y evaluación de desempeño. Sino porque, en la práctica, es muy difícil, casi imposible, conseguir unos indicadores y unos objetivos tan bien definidos y medidos, tan perfectos, que reflejen exactamente la realidad, que promuevan exactamente los comportamientos que deseamos sin ninguna desviación y que aporten una valoración absolutamente fiel del desempeño de los profesionales. 

Así que, y quizá por desgracia, debamos aplicar el sentido común y algunos criterios también cualitativos a la hora de evaluar desempeños. 

'Postureo' ágil

La moda es un arma de doble filo.

Y no me refiero a la moda que afecta a nuestro modo de vestir, a las canciones que escuchamos o la forma en que nos peinamos. Me refiero a la moda que afecta a tecnologías y metodologías en el mundo de los negocios.

Una moda que hace que una cierta tecnología o disciplina empiece a aparecer de forma abundante, incansable, casi cansina, en artículos, white papers, eventos profesionales, posts y tuits. Una moda que, en el ámbito de la tecnología, la podemos contemplar hoy en día, por ejemplo, en todo lo que rodea a la inteligencia artificial o a blockchain.

Y una moda que en el ámbito de las metodologías o disciplinas de gestión la podemos encontrar, por ejemplo, en el entorno ágil (Agile).

La moda tiene su parte positiva. Hace que esa tecnología o disciplina sea conocida por el gran público (aunque probablemente no entendida), aumenta su visibilidad y posibilidades comerciales y, quizá mas interesante, aumenta su capacidad de atraer inversiones y talento.

Sin embargo, existe otra cara de la moneda. La moda hace que la tecnología o disciplina se explique mal, se la deforme, por ignorancia o interés, con frecuencia alejándola de su verdadero significado, estado y capacidad actuales. Peor aún, la moda puede hacer que se adopte una tecnología o una disciplina sin saber muy bien por qué y si tiene sentido, sólo porque es lo que se supone que hay que hacer, lo que dicen los expertos, lo que se dice que todo el mundo hace... aunque no se sepa muy bien ni por qué ni para qué.

Y eso lleva a consecuencias, la menor de las cuales puede ser la decepción, y la mayor pérdidas económicas y quizá competitivas o de empleo.

Es tan frecuente el fenómeno que, por ejemplo, en el ámbito tecnológico, esa dinámica ha sido caracterizada por Gartner en su famoso 'Hype cycle' con su también famosa 'cresta de las expectativas infladas' y su famoso 'valle de la desilusión'.

En el ámbito de las metodologías o disciplinas de gestión, está de moda, a pesar de su ya avanzada edad, la filosofía Agile. Y, claro, como está de moda, todas las empresas que quieren 'fardar' de modernas e innovadoras, adoptan o dicen adoptar ese enfoque Agile. Y adoptar Agile está muy bien si se ha entendido el porqué surge, qué tipo de problemáticas aborda, cuándo es interesante y cómo se implementa correctamente.

Lo peligroso es adoptar Agile porque está de moda, o porque, erróneamente, su nombre nos hace pensar que es una disciplina que nos hace ir rápido. Lo peligroso es adoptar Agile sin conocimiento ni rigor, como un mero 'postureo'.

Aunque no usando esta palabra coloquial, en esa línea va la advertencia que Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez lanzan en su libro  'La empresa ágil'. cuando hablando de Scrum, el framework Agile más popular, nos dicen:

El principal riesgo de Scrum es que se convierta en un modo de dar un "barniz ágil" a una actividad predictiva o tradicional, consiguiendo lo peor de ambos mundos.

Y no es advertencia baladí. Sucede, vaya que si sucede...

En mi libro 'La Carrera Digital' apuesto decididamente por el conocimiento y el método y bajo el paraguas de estos atributos abordo, respectivamente, la parte de tecnología y la de gestión que caracterizan a la transformación digital. El conocimiento de la tecnología, de sus fundamentos y de lo que puede aportar a nuestro negocio. Y el método para la aplicación seria de disciplinas de gestión especialmente en el ámbito del análisis estratégico y la dirección de proyectos. Y conocimiento y método los agrupo a su vez bajo la idea fuerza del rigor. 

Un rigor que resulta imprescindible para aplicar adecuadamente la tecnología y gestionarla como conviene. Un rigor que es el contrapeso de la moda. Un rigor que sirve para seleccionar con criterio las mejores opciones tecnológicas y a gestionar con fundamento su implantación. Un rigor que, en fin, nos pone a salvo del 'postureo'.

La cuarta revolución vista por Juanma y Jesús Romero

'Lidera tu empresa en la cuarta revolución' es un libro breve en que se revisan muchos aspectos de las implicaciones de las nuevas tecnologías digitales y del concepto de cuarta revolución industrial. El enfoque, no es sin embargo tecnológico, sino quizá, más centrado en las organizaciones, en las personas y en el liderazgo de la transformación.

Se tocan muchos puntos en un espacio bastante breve y pasando rápidamente de unos temas a otros, por lo que el lector no puede esperar descripciones profundas sino sólo apuntar los temas y, eso sí, una vigorosa llamada a actuar y cambiar.

El libro se compone de muchos capítulos de muy corta extensión organizados en dos partes. 

En la primera, los autores principales de la obra, Juanma Moreno y Jesús Romero Nieva, desarrollan diferentes temáticas en rápida sucesión, conforme al siguiente índice:

• Cómo sacar partido a la revolución digital
• El futuro que te espera
• Las nuevas oportunidades
• La formación que se avecina
• Tu carrera profesional
• El nuevo trabajador
• La mujer en la empresa
• La nueva empresa, un concepto diferente
• La cultura empresarial
• El teletrabajo
• La nueva oficina
• La semana de cuatro días
• Humanizar la tecnología
• El jefe y el líder
• Profesiones del futuro
• Profesiones sin futuro
• El empleo precario
• La economía digital
• Habilidades blandas y duras
• Epílogo

En la segunda parte, son otros autores diferentes los que desarrollan de una forma breve, pero algo más detallada, aspectos específicos de su campo de especialidad. En concreto, los capítulos y autores de esta segunda parte son los siguientes:

• Adaptarse o morir o cómo el conformismo no es un buen aliado si lo que quieres es progresar (Javier García Nieva)
• Marca personal, un valor en alza en la empresa 4.0 (Ami Bondía)
• El futuro laboral de la mujer depende de su capacidad de liderar su carrera profesional y su vida personal (Myriam Isabel González Navarro)
• Beneficio social y beneficio económico (Juan Carlos Ramiro)
• Tecnologías de apoyo al puesto de trabajo (Paloma Cid Campos, Fundación ONCE)
• La digitalización en la comunicación y en la prensa (Andrés Dulanto Scott)
• La transformación digital de la industria audiovisual (Luis Oliván Jiménez)
• La Cuarta Revolución Industrial: o cambias o te cambian (Antonio Serrano Acitores)
• Necesidad y exigencia de un nuevo modelo de Formación Profesional (Irene Navarro)
• Las personas, protagonistas de la industria 4.0 (Eva Durán)
• La ciberseguridad en la transformación digital (Marlon Molina)

'Lidera tu empresa en la cuarta revolución' no es un libro para buscar análisis técnicos profundos, pero quizá sí para tener una panorámica de temas relevantes, especialmente para personas no muy familiarizadas con la tecnología, unos temas que se pueden desarrollar luego, caso de tener interés, en otras obras. Y también para adquirir el necesario sentido de urgencia que lleve a la transformación de personas y organizaciones.

Juanma Romero 

(Fuente: Biografía en su página oficial.)

Juanma Romero

Licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con un curso especializado en Periodismo Electrónico por el Grupo Recoletos. Es periodista de TVE desde 1985, con responsabilidades en los telediarios de TVE. Entre 2007 y 2012 ha sido editor de informativos de Canal 24 Horas. Posteriormente director de Los Desayunos de TVE.

En la actualidad es director y presentador de ‘Emprende’, programa que emite semanalmente Canal 24 Horas, La 1 y todos los canales internacionales de TVE. También los emiten, en directo, Facebook, Twitter y YouTube.

Es habitual presentador de eventos de contenido social y económico en lugares como el Hotel Ritz de Madrid, Westin Palace, Campus Google y diversos emplazamientos de las Cámaras de Comercio de España y universidades. Presenta y modera eventos para empresas y organizaciones sociales, profesionales y empresariales, principalmente.

Durante los años 2014 y 2018 ha recibido treinta y seis premios nacionales e internacionales (España, Bruselas, San Francisco y Las Vegas) como reconocimiento a su labor profesional en el mundo de la comunicación, el periodismo y el emprendimiento y la difusión de la transformación digital y las nuevas profesiones.

Ha sido experto de referencia del grupo Coca-Cola para redes sociales (2011). Su conocimiento de los medios, hablados y escritos, le ha permitido ser entrevistado por más de mil emisoras de radio, de una en una, entre los años 2010 y 2011, gracias a un método propio desarrollado por él.

Desde 1997 imparte seminarios, talleres, charlas y conferencias sobre transformación digital, nuevas profesiones, startups y empleabilidad, venta en plataformas digitales, emprendimiento, carisma y empatía, marca personal y cómo dar bien las malas noticias, tanto en el ámbito médico como en el empresarial.

Ha sido profesor en el Instituto RTVE de carisma, magnetismo y marca personal; en IE Business School en el Máster de Innovación Digital y Tecnología; en Deusto Business School en formación de portavoces y comunicación en radio y televisión; en el Centro de Estudios Garrigues, en el Máster Executive en Emprendimiento & Startups; y en la Universidad Complutense de Madrid en temas de visibilidad y emprendimiento.

Es autor y coautor de diferentes publicaciones: ‘Vender en las plataformas digitales’ (2018), ‘Carisma y empatía’ (2018), ‘Emprender en la Era Digital’ (2017), ‘Píldoras para emprender’ (2015), ‘¡Que se entere todo el mundo!’ (2013), ‘En patera y haciendo agua’ (2011), Uso y abuso de la tecnología’ (2006).

En marzo de 2012, con motivo de la apertura de la oficina en España de LinkedIn, su perfil fue mostrado como uno de los dos más interesantes, junto al del entonces presidente del Gobierno de España, en el vídeo promocional que hizo la propia red social.

Ha viajado en dos ocasiones a San Francisco, California, donde ha impartido seminarios para enseñar a las empresas españolas a lograr visibilidad en los medios de comunicación de EE.UU. y España.

En enero de 2016 fue invitado a pronunciar una conferencia sobre tecnología en el Consumer Electronics Show de Las Vegas, la feria de tecnología de consumo más importante del mundo.

Puedes saber más del autor visitando su página oficial o seguirle en Twitter donde se identifica como @jromero_tv

Jesús Romero Nieva

(Fuente: Ficha de autor en ExLibric.)

Jesús Romero Nieva

Posee un máster en Marketing y Comunicación Digital por IMF Business School (Madrid). Ha trabajado en diferentes empresas, encargándose, entre otras tareas, de la gestión y traspaso de datos entre plataformas.

Es coautor del e-book 'En Patera y haciendo agua' (primer libro bilingüe en español y lenguaje SMS). Además, colabora con una empresa familiar de infoproductos que vende libros y cursos online en Amazon y otras plataformas digitales.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o seguirle en Twitter donde se identifica como @Jesus_RoNi96

Ficha técnica:

TITULO: Lidera tu empresa en la cuarta revolución

AUTOR: Juanma Romero Nieva y Jesús Romero Nieva

EDITORIAL: ExLibric

AÑO: 2019 

ISBN: 978-8417845698
PAGINAS: 198

No, Agile no significa ir más rápido

Con frecuencia, los nombres que se escogen para las tecnologías, y en ocasiones también para las disciplinas de gestión, son engañosos. A veces, ya sea por ignorancia o, creo más bien, con intenciones de naturaleza comercial, se eligen nombres que llaman a engaño y que hacen creer lo que no es.

Y eso ocurre con Agile, una, ¿cómo la llamaríamos? filosofía o disciplina de gestión de proyectos que se encuentra absolutamente de moda, aunque sus orígenes se remonten a muchos años atrás. Se trata de una filosofía que, simplificando un poco, se aplica en proyectos con requisitos poco claros o que se mueven en un entorno de incertidumbre (típicamente, proyectos de innovación o emprendimiento, y muchos proyectos de desarrollo software) y que se basa en construir el resultado mediante iteraciones cortas que producen resultados tangibles, por ejemplo, una nueva versión de software utilizable.

Pero  ¿qué sugiere el nombre de Agile? Pues, claro, agilidad, es decir, rapidez. 

Y así, de nuevo puede que en algunos casos por ignorancia y en otros intencionadamente, se ha asimilado agilidad o agilismo a rapidez y muchos gestores han implantado agile (o "cosas" que pretenden serlo) sólo en búsqueda de esa tierra prometida de la rapidez.

Agile significa adaptación

Pues va a ser que no: agile no significa ir más rápido. Agile, lo que significa, es ser adaptativo. 

Y esa capacidad de adaptación, eso sí, nos puede hacer avanzar más rápído en algunos casos.

¿Qué quiere decir esto? 

Pues que, dado que nos movemos en entornos de incertidumbre y de requisitos poco claros y cambiantes, renunciamos a definir clara y completamente el alcance al inicio del proyecto y renunciamos también a hacer una planificación de tareas, tiempos y recursos para toda la vida del proyecto. En lugar de eso, vamos avanzando en ciclos cortos (lo que Scrum denomina sprints), generando incrementalmente versiones del entregable final (un software, un producto, un modelo de negocio...). Y con base en lo que vemos y el entorno, deducimos cuáles son los nuevos requisitos y hacemos un nuevo incremento corto adaptado a esa realidad.

¿Es Agile más rápido?

¿Y eso es más rápido?

Pues no exactamente, o no necesariamente. Sólo en los contextos adecuados. 

De heco, y aunque no lo voy a detallar en este post (invito al lector a razonarlo), en un proyecto con requisitos claros y entorno estable (lo que desde hace un tiempo el Project Management Institute denomina proyectos predictivos) creo es más eficiente e incluso más rápida la gestión de proyectos tradicional.

Lo que ocurre, eso sí, es que cada vez son menos frecuentes esos proyectos predictivos. Y en entornos de incertidumbre y requisitos poco claros, Agile si que tiene las armas para ir más rápido. ¿Por qué? Pues porque las inevitables equivocaciones que se producen en un entorno de incertidumbre, se corrigen de forma muy costosa y lenta en un proyecto gestionado de forma tradicional, mientras que tienen un impacto menor, mucho menor, en Agile dado que como mucho nos equivocamos en un pequeño incremento. Así que esos errores inevitables se corrigen rápido y el proyecto en su conjunto, termina antes.

Además, Agile produce una "ilusión de rapidez" por aquello de que produce resultados tangibles en iteraciones cortas. Y por eso, el cliente, o la dirección o el mercado, ven resultados pronto y los observan crecer a buena velocidad. Estrictamente hablando, eso no es ir exactamente más rápido, el final se puede alcanzar en el mismo plazo, sino hacer visible los resultados antes. Pero esa estrategia de producir resultados en pequeños incrementos, aparte de ser pieza muy importante del mecanismo de adaptación, genera esa sensación, no realmente cierta pero sí útil y atractiva, de rapidez y agilidad.

Conclusión

Este es mi convencimiento y algo que suelo destacar en las ocasiones en que explico Agile a mis alumnos o clientes.

Y me alegra ver que, aunque no sé si lo explicarían de la misma forma que yo, unas autoridades en el mundo de Agile, como son los autores del libro  'La empresa ágil' : Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez, van en una línea, al menos parecida, cuando indican:

tendemos a usar "ágil" como sinónimo de "rápido", pero en realidad también tiene una connotación de "flexible" y "adaptable".

Así que, recordemos, debemos usar Agile en entornos de incertidumbre y requisitos poco claros por muchas razones, incluido que nos pueden permitir terminar antes por gestionar mejor los cambios de alcance y requisitos. Pero no, Agile no significa realmente ir más rápido, Agile, lo que significa es ser adaptativo. La rapidez, en todo caso, se nos dará por añadidura.

Estructurando la complejidad de los problemas: el framework Cynefin

Sea cierto o no, sea sólo una opinión o una realidad, tenemos la percepción de que los problemas a que nos enfrentamos hoy en día son crecientemente complejos. Hablamos de que los entornos actuales se caracteriza por ser VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), es decir, nos movemos en entornos volátiles, inciertos, ambiguos... y complejos.

La complejidad del entorno en que nos movemos dificulta la toma de decisiones, pero éstas al final deben de ser tomadas así que, de alguna forma tenemos que estructurar esa complejidad y lidiar con ella.

Leyendo 'La empresa ágil' de Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez, descubro la existencia de un framework que intenta de alguna forma estructurar, clasificar si se quiere, la complejidad de los problemas. No es que, por sí mismo ayude directamente a la decisión, pero sí puede aportar un marco conceptual para que el decisor conozca en qué entorno se mueve.

Estoy hablando de Cynefin, un framework propuesto hace ya veinte años, en 1999, por Dave Snowden, entonces en IBM Global Services. Cynefin es, si se quiere, simplemente un nombre artístico, un término que proviene del galés y que significa "hábitat". Lo que propone este framework son cinco áreas o cinco tipos de problemas que nos podemos encontrar.

Son éstos:

• Simples: Se trata de problemas en que existen relaciones causa-efecto estables, claras, sencillas y conocidas. En este tipo de problemas se pueden aplicar recetas y mejores prácticas. Es la situación más sencilla pero Snowden advierte a los líderes frente a la tentación de clasificar en este bloque problemas que realmente no deberían estar en él, mediante simplificaciones artificiales o poco realistas.


• Complicados: En este caso existen también relaciones causa-efecto, pero éstas no son obvias ni conocidas sino es mediante la aplicación de conocimiento experto o un análisis profundo. la decisión debería precedida de ese análisis o conocimiento y la solución adecuada puede no ser única.


• Complejos: En este caso, aunque existen relaciones causa-efecto, éstas sólo pueden conocerse en retrospectiva. La forma de actuar normalmente es por prueba y error, ensayando alternativas y viendo como funcionan.


• Caóticos: No está claro que existan relaciones causa-efecto. La única forma posible de conducirse es actuar, ver cómo es la respuesta y responder en función de lo que encontramos.


• Desordenados: en realidad se trata de una situación de indeterminación en que no tenemos claro a cuál de los anteriores dominios pertenece el problema en cuestión.

En general, los problemas, conforme avanza el conocimiento pueden resituarse siguiendo la dirección de las agujas del reloj, pasando de caóticos, a complejos y luego a complicados y finalmente simples.

Los autores de 'La enpresa ágil' nos indican que Agile es una forma de abordar la complejidad y, en efecto, parece que la filosofía Agile de actuación de forma adaptativa y en ciclos cortos, encaja bastante bien en los dominios complejos (e incluso complicados) de Cynefin.

En fin. tal y como lo veo, Cynefin no nos va a solucionar directamente ningún problema, pero a lo mejor sí nos orienta sobre la forma de abordar esa solución y la metodología a grandes rasgos a emplear.

El futuro visto por Enrique Dans

'Viviendo en el futuro' es la visión tiene del presente y futuro Enrique Dans, un futuro bastante a corto plazo, que como el propio autor indica en el título de uno de sus capítulos, prácticamente ya está aquí y muchas de cuyas tecnologías el autor prueba de primera mano con cierta anticipación. En ese futuro se pone mucho foco en los aspectos tecnológicos pero no se queda sólo en ellos sino que también incluye elementos políticos o sociales.

No se trata realmente de un libro sobre tecnología sino, más bien, de una visión de una sociedad futura próxima donde, eso sí, la innovación tecnológica juega un papel muy relevante.

Muy importante en el pensamiento actual de Enrique Dans, y en el libro, está la honda preocupación por la emergencia climática y la necesidad de actuar ya y de forma rápida y contundente.

Comienza el libro con una introducción en que, muy en primera persona, el autor nos explica su forma de trabajar en el día a día especialmente el mantenimiento de su blog, algunos aspectos de lo que fue su primer libro 'Todo va a cambiar', un primer aviso ya sobre la emergencia climática que dominará luego, sobre todo, el capítulo 1, y una serie de agradecimientos.

A continuación, el libro se estructura en doce capítulos como sigue:

• 'El futuro ya no es lo que era': Comienza haciendo un recorrido histórico por el desarrollo de las tecnologías, incluyendo algunos de los increíbles avances actuales, para en seguida abordar algunos aspectos de la cara negativa de la tecnología como la evasión de impuestos y, sobre todo,  la emergencia climática, haciendo una vigorosa y bien argumentada llamada a la acción, y a una acción urgente.


• 'Innovación y actitudes': analiza las dinámicas de resistencia al cambio y de rechazo de las nuevas tecnologías e innovaciones.


• 'Como en casa, en ningún sitio' Analiza los cambios en el hogar tocando temas como la domótica, los asistentes de voz, las redes dinámicas de energía y el uso de energías renovables fundamentalmente solar, el Internet de las Cosas en el hogar o la realidad virtual.


• 'La salud, que no falte': Apoyándose en una experiencia personal, explica una visión del futuro para la asistencia en salud, en la que juegan un papel importante el internet de las cosas mediante wearables y la telemedicina con una apuesta por la medicina preventiva apoyada en estas tecnologías.


• 'Luces de ciudad': Hace un breve repaso histórico del desarrollo de las ciudades, para luego abordar la visión de futuro, dedicando mucho espacio por ejemplo, a la evolución de los coches y del transporte. Se revisa el caso de las plataformas tipo Uber, las nuevos modelos de energía para coches (eléctricos o de baterías de hidrógeno), los vehículos autónomos o el paso al uso en lugar de la propiedad. También revisa cambios en los modelos laborales, más tendentes a la descentralización y que afectarán al diseño y dinámica de las ciudades, Igualmente revisa el concepto de smart cities y del empleo intensivo de datos en las ciudades.


• 'La buena educación': Aborda un tema que le resulta muy cercano: la educación. Comienza, como en otros capítulos, proporcionando una cierta perspectiva histórica y concluyendo que el modelo educativo apenas ha cambiado en muchos años e incluso siglos. Apuesta por un modelo educativo en que no sea necesaria le memorización sino la capacidad para encontrar y seleccionar información y que fomente el pensamiento crítico. De cara a los profesionales, apuesta por una educación en habilidades para interactuar y sacar el máximo partido a la tecnología más actualizada. Además, apuesta por la formación en tecnologías pero también en humanidades. También aboga por unos ciclos educativos más desvinculados de la edad y más ligados a las necesidades y madurez de las personas.


• 'Seguro como un banco': Vuelve los ojos al sector financiero y las fintech. Tras el habitual breve repaso histórico nos habla de fenómenos como la caída reputacional de los bancos o la progresiva disminución del uso del dinero en metálico. Luego nos habla de las criptomonedas y los asesores financieros robóticos. Incluye en el análisis también al sector asegurador y cómo le afectarán los cambios tecnológicos en el coche o en el hogar.


• 'Vámonos de compras': Otro nuevo repaso histórico abre este capítulo dedicado al retail donde es inevitable el análisis de Amazon. Distingue entre las compras que se realizan por placer y las que se hacen por necesidad siendo el factor más relevante para las primeras la experiencia y para las segundas la automatización y la eficiencia donde juegan un papel importante el desarrollo del comercio electrónico y la evolución de la logística.


• 'No mires a los ojos de la gente': Hablamos ahora de privacidad, un concepto que también merece un repaso histórico en el que se concluye que en la antigüedad realmente esa privacidad no era una aspiración ni necesidad, casi todo lo contrario. En una visión moderna y tecnológica nos habla de las redes sociales con especial foco en Facebook, WhatsApp y Twitter. Apuesta por la continuidad de las redes sociales pero con un modelo donde se incluya una mayor regulacion así como la aplicación de algoritmia como ayuda para la detección de comportamientos inadecuados. Pero también habla de otras problemáticas de privacidad como el reconocimiento facial, la cibervigilancia o los acuerdos de uso. Afirma que en el futuro se deberá revisar drásticamente el uso de los datos.


• 'De 9 a 5: ' Analiza lo relativo al trabajo y la actividad laboral. También incluye una revisión histórica del concepto de trabajo y la reacción a las nuevas tecnologías. Apuesta decididamente por la introducción de tecnologías que produzcan eficiencia aunque pueda asustar la eventual generación de desempleo y, a cambio, trabajar en la educación de las personas y la reinvención profesional. También dedica espacio al desarrollo de la 'economía freelance' y finaliza con la automatización y conceptos como la renta básica universal.


• '¿Cuántos políticos hacen falta para cambiar una bombilla?': Analiza, de nuevo partiendo de una visión histórica, el contexto político. En el plano tecnológico habla del papel de las redes sociales y su rol en episodios mas o menos reciente como la denominada "primavera árabe" o las elecciones presidenciales en EEUU. Luego vuelve al tema de la emergencia climática y la necesidad de acción desde los gobiernos. De cara al futuro de la política apuesta por la simplificación, hacia una toma de decisiones más apoyada en datos y tecnología como el machine learning y por el activismo ciudadano.


• '¿Futuro?¿Qué futuro? El futuro ya está aquí: ' un capítulo de cierre que es, fundamentalmente, un alegato por la acción urgente en materia medioambiental.

'Viviendo en el futuro' es un libro muy interesante y de fácil lectura. Un libro bien explicado y argumentado, sensato y razonado, aunque a veces al autor le puede la pasión ante temas que le preocupan especialmente como la emergencia climática, o ante situaciones que no comprende, especialmente en la acción política.

Muy recomendable.

Enrique Dans

(Fuente: Página oficial del autor)

Enrique Dans

Enrique Dans es Profesor de Sistemas de Información en IE Business School desde el año 1990. Es Doctor (Ph.D.) en Management, especialidad en Information Systems por la Universidad de California (UCLA), MBA por el IE Business School, Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universida de de Santiago de Compostela, y ha cursado estudios postdoctorales en Harvard Business School. Sus intereses de investigación se centran en los efectos de las nuevas tecnologías en personas y empresas. Es colaborador habitual en numerosos periódicos y revistas como El País, El Mundo, Público, ABC, Expansión, Cinco Días, Libertad Digital o PC Actual en temas relacionados con Internet y las nuevas tecnologías, y escribe muy activamente desde hace más de seis años en su blog, www.enriquedans.com, uno de los más populares del mundo en lengua española.

Puedes saber más del autor visitando su página oficial o seguirle en Twitter donde se identifica como @edans

Ficha técnica:

TITULO: Viviendo en el futuro

AUTOR: Enrique Dans

EDITORIAL: Deusto

AÑO: 2019 

ISBN: 978-8423430840
PAGINAS: 296

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