#macrotweet: El motivo para reír y llorar

Man is the only animal that laughs and sweeps; for he is the only animal that is struck with the difference between what things are and what they ought to be.

Nancy Duarte

'Resonate'

¿Superficiales e impacientes?

Empieza a calar la idea, quizá hasta se pueda considerar probada, de que nuestros cerebros se adaptan a su entorno. Una adaptación que es física. Que la conformación neuronal realmente cambia con el tiempo según el fenómeno de la neuroplasticidad y que esa adaptación y ese cambio algo tienen que ver con el aprendizaje.

Independientemente de su base fisiológica o neuronal, sí parece, y eso está ajustado a nuestra intuición, que nuestro comportamiento y nuestra forma de ver el mundo cambia según los estímulos que recibimos.

Y entre esos estímulos, cada vez tienen mayor peso los de naturaleza tecnológica.

Hace ya un tiempo comentamos en este blog la obra 'Superficiales' de Nicholas Carr que, en esencia, venía a decir que el auge de Internet y los medios sociales, los móviles, la mensajería, etc nos estaban acostumbrando a interacciones rápidas con constantes interrupciones y una estimulación constante. Y que eso estaba 'deformando' nuestros cerebros de forma que cada vez tenemos menor capacidad para la concentración, para la lectura profunda, para la reflexión. Que nos estamos convirtiendo, en suma, en superficiales.

Ahora, y aunque de una forma muy colateral y desde luego no especialmente científica, me encuentro la siguiente afirmación de Nancy Duarte en su libro 'Resonate':

The chronic bombardment of media and entertainment has transformed us into an impatient culture.

Aunque no es exactamente la misma afirmación la de Nancy Duarte que la de Nicholas Carr, si tienen un tronco común: el efecto que sobre nuestro comportamiento y nuestra cognición tiene el sometimiento constante a estímulos, muchos de ellos de origen tecnológico o habilitados por la tecnología.

Mmmm... superficiales e impacientes.

Sin duda la tecnología es una gran cosa. Sin duda impulsa el progreso y el bienestar. Y, sin embargo, parece que nos convierte en superficiales e impacientes.

Tal vez sea el precio a pagar...pero no suena muy bien...

En deuda con tu público

A la mayoría de las personas les da miedo hablar en público, enfrentarse a una audiencia. Es una reacción natural que se supera con práctica y algo de técnica.

Pero perdido el miedo debe quedar el respeto, un profundo respeto.

En un mundo acelerado, donde el tiempo es un bien más que precioso, donde tantos y tantos estímulos compiten por la atención de las personas, unas cuántas de ellas decidan unirse alrededor de una única cosa: tú, tu presentación, tu mensaje. De esta forma lo expresa Nancy Duarte en su libro 'Resonate':

An audience is a temporary assembly of individuals who, for an hour or so, share one thing in common: your presentation.

Impresiona pensarlo, ¿verdad? El único elemento en común de una audiencia: tú y tu presentación.

No sólo impresiona ese concitar la atención. Es que además, de alguna forma, se genera una suerte de deuda. La audiencia, tu audiencia, ha decidido invertir una parte de su precioso tiempo precisamente en ti y tu discurso.

When an audience gathers, they have given you their time, which is a precious slice of their lives. It's your job to have them feel that the time they spent with you brought value to their lives.

Una deuda que se salda con interés, relevancia, y un regalo en forma de sentimiento o impulso a la acción y la transformación.

No es menor la deuda... pero pocas deudas se saldan con más gusto, pocas deudas, como ésta, tienen la propiedad de satisfacer tanto al que le son canceladas como al que las paga.

#macrotweet: El valor de la tecnología

Technology is meaningless until you understand how humans use it and benefit from it.

Nancy Duarte

'Resonate'

Líderes y héroes. Las luchas y los fracasos en el storytelling y la narrativa empresarial

No, los líderes no tienen que ser perfectos e indestructibles.

A los líderes actuales se les supone humanidad, fallos y debilidades... sin dejar de ser especiales, heroicos en cierto sentido.

Esa verdad, que aplica en todas las facetas del liderazgo, es especialmente relevante en lo que a comunicación se refiere.

Las presentaciones y conferencias más brillantes, las que más captan la atención y las que más huella dejan, son exposiciones en que destacan la narratividad y las historias.

Ya vimos hace poco el poder de la sinceridad en las presentaciones y también de la emoción. Yendo un poco más allá, pero en esta misma línea, cuando un líder hace una exposición resulta atractivo y bien recibido por la audiencia el que cuente sus peripecias personales, unas peripecias en que descubra sus dificultades y desvelos e, incluso, sus fracasos.

Esto nos dice al respecto Nancy Duarte en su libro 'Resonate':

People enjoy following a leader who has survived personal challenges and can share her narrative of struggle and victory (or defeat) comfortably.

En cierto modo, siguen siendo héroes, más héroes si cabe. Al fin y al cabo, en último extremo y de alguna forma han sorteado las dificultades y han salido victoriosos. Pero ha sido de una forma humana, sujeta a errores, a miedos, a dificultades...unas dificultades que no deben tener reparo en confesar.

Probablemente, vencer a las dificultades sea más heroico que no tenerlas.

Y quizá eso es lo que resulta tan atractivo.

El fenómeno sandwich (III): El mando cautivo

Hace ya cinco años, describí en este blog lo que quise denominar 'el fenómeno sandwich del liderazgo', una serie de situaciones paradójicas en que se encuentra el mando intermedio, atrapado entre dos fuegos o, para mantener la metáfora, entre dos panes: la alta dirección por arriba y los colaboradores de a pie por abajo.

Hoy me referiré a un nuevo aspecto de ese fenómeno sandwich, el del mando cautivo.

¿Cautivo de qué?

Cautivo de los niveles directivos, de su insaciable demanda de tiempo del mando intermedio, de la continua convocatoria a largas reuniones, de la petición asfixiante y sin derecho a réplica ni aplazamiento de informes, datos, presentaciones... unido a la microsupervisión, el 'micromanagement'

No estoy diciendo que eso se produzca siempre ni muchísimo menos. Es muy dependiente de la cultura de empresa y muy especialmente del estilo del directivo que está en la parte superior del sandwich. Pero sí es un riesgo absolutamente real y un problema que se produce sin ninguna duda y no de forma esporádica.

En esta situación, el mando intermedio es casi abducido, apresado por su superiores que inundan su tiempo de todo tipo de tareas,

Es evidente que esta situación es incómoda para el mando intermedio. Pero el problema va mucho más allá de la mera incomodidad del mando intermedio y se convierte en un problema de compañía.

¿Por qué?

Porque si el mando intermedio está cautivo de sus superiores, deja de dedicar tiempo a sus colaboradores, deja de disponer tiempo para relacionarse con colaterales, pierde espacio para su propia reflexión y para su gestión.

En eses circunstancias, se rompe la cadena de comunicación ascendente y descendente, se anula la gestión real del mando intermedio y, paradójicamente, si éste se encuentra hipergestionado, los colaboradores, los trabajadores de a pie, pasan a estar infragestionados.

Se rompe en definitiva, la razón de ser del mando intermedio.

El mando intermedio, como afirmaba cuando describí por primera vez el fenónemo sandwich, es un líder en sí mismo. Y como tal necesita reflexión individual, necesita interacción con otros profesionales, necesita comunicar, entender y motivar a su equipo, necesita conocer el funcionamiento de su equipo y dirigirlo... y ello precisa de tiempo, tiempo propio, no del directivo superior.

En estas situaciones de sobregestión, de sobreocupación y cautividad del mando intermedio lo que estamos haciendo es estropeando el sandwich aunque, en este caso, lo que se nos quema no es el pan... sino el queso, el mando intermedio,

Artículos de este blog relacionados

• El fenómeno sandwich (II): La comunicación corporativa
• ¿ Cómo me he convertido en queso ? Una introducción al fenómeno sandwich en el liderazgo

De requisitos, salvoconductos y venta consultiva

La construcción de un sistema de información, de un desarrollo de software, pasa por una fase inicial de especificación de requisitos. No importa demasiado la metodología (aunque las Agile introducen importantes matices) esta fase siempre se produce.

Esto es así, al menos en empresas grandes con cierto tamaño y con un departamento de TI capaz de de construir sus propias aplicaciones o bien en el caso de integradores trabajando para otras empresas.

La especificación de requisitos recoge las necesidades que las unidades 'usuarias' precisan del nuevo sistema. Y esa especificación constituye una guía para el equipo de análisis y construcción,una guía de lo que tiene que hacer y una guía para la estimación de esfuerzos y tiempos.

De esta forma, la especificación se constituye en una suerte de contrato entre el área usuaria, que actúa de cliente (interno o externo), y el equipo de TI (propio o integrador).

Dicho así, la cosa parece correcta, ajustada a metodología, ajustada a derecho, controlada,  documentada, planificable.

¿Si?

No

Realmente no.

No sé si se trata de una característica (una limitación) de la cognición humana, no sé si es incomprensión de lenguajes lejanos como son los del negocio frente a TI, no sé si es falta de rigor, interés, tiempo o qué, pero la experiencia enseña, al menos la mía lo hace, que una unidad de negocio no es capaz de expresar completamente lo que necesita de un sistema de información por adelantado, que no es capaz de concretar todas y cada una de sus necesidades de forma totalmente coherente y completa y que no siempre es capaz de imaginar cómo será el sistema que está demandando una vez construido.

El error: simplemente tomar nota

Por eso, cuando la unidad peticionaria ve por primera vez el sistema, o un prototipo de pantallas, o cuando en el transcurso del trabajo el equipo de TI le hace entender mejor lo que están haciendo, se producen decepciones, cambios de opinión, sustos, nuevas peticiones o enmiendas a las ya realizadas. Y eso hace daño al propio área peticionaria como al equipo de TI, un daño que se traduce en sobrecostes y retrasos... y en un coste emocional. 

Por eso, los ciclo de ingeniería software son cada de vez de naturaleza más iterativa, y por eso el auge de las metodologías agile que llevan casi al límite esa iteración e integración continua.

Pero, metodología aparte, esa realidad creo que exige de los equipos de TI, muy especialmente de los business analysts, o de los analistas funcionales, una actitud mucho más honrada y proactiva, mucho más servicial, mucho más cercana a su cliente interno o externo.

He visto, por desgracia, utilizar los requisitos como salvoconducto. Argumentar que el área usuaria pidió eso como consta en el documento de requisitos... y hacer pagar a ese área usuaria por su error. Pagar en el sentido económico y en la vergüenza de reconocer un error.

Desde un punto de vista estrictamente formal, puede que el equipo TI tenga razón...pero es un gravísimo error como unidad.

Hace ya mucho tiempo escuché la frase (no recuerdo donde) que decía: 

No vale la pena tener razón contra tu cliente

Lo mismo aplica a este caso. No le vale de nada al integrador o equipo de TI tener razón, en lo formal, frente a su cliente interno o externo, frente a las áreas usuarias porque, como decía el gran James Rumbaugh.

If the system does exactly what the customer asked for, but that does not meet the customer real needs, you will be blamed anyway.  

A corto plazo, paga el cliente con euros, tiempo, impacto en su actividad y vergüenza.

Pero a medio plazo paga la organización de TI o el integrador en forma de desconfianza, desprestigio y búsqueda de alternativas que la esquiven.

El modelo: la venta consultiva

Creo que, por honestidad, pero también por su propia supervivencia, los equipos de TI deben dejar de usar los requisitos como un salvoconducto frente a sus clientes. Deben aprender a entender a éstos sus clientes, y guiarles hacia la consecución de unos requisitos que realmente recojan las necesidades del negocio.

Y creo que el modelo podría ser el de la venta consultiva. Al igual que cuando se intenta vender productos complejos a grandes cuentas, el vendedor se convierte realmente en un consejero, un orientador de su cliente, de la misma forma los analistas deben ayudar a su cliente, el área usuaria, a elegir los requisitos que realmente necesitan. Todos los requisitos que necesitan y sólo los requisitos que necesitan y haciéndoles entender perfectamente lo que están pidiendo.

Así, hacen un favor a sus clientes... y, de paso, se hacen un favor a sí mismos.

#macrotweet: El poder del cara a cara

Technology has given us many ways to communicate, but only one is truly human: in-person presentations.

Nancy Duarte

'Resonate'

Datos y emoción o cómo convencer a los escépticos

En el fondo lo sabemos...pero lo olvidamos cuando hacemos una presentación o cuando intentamos convencer a un tercero: los datos, simplemente, no son suficientes.

Un dato puede servir para afianzar y reforzar un argumento; puede servir, quizá, para convencer a quien no tiene formada opinión pero, en general, cuando alguien ha adoptado una posición, aplica sesgos cognitivos (y diría que emocionales) que impiden que un dato, por creíble que resulte, sea realmente convincente.

Tal y como nos dice Seth Godin, mencionado por Nancy Duarte en 'Resonate':

No spreadsheet, no bibliography and no list of resources is sufficient proof to someone who chooses not to believe.

Es por ello que las presentaciones, si pretenden ser persuasivas, deben ir mucho más allá de los meros datos y deben, por el contrario,  apelar a las emociones y centrarse en ellas. Deben, de alguna manera, poner al oyente de nuestra parte, derrumbar sesgos cognitivos y, entonces sí, una vez vencidas las barreras o, incluso, una vez que hemos inclinado la balanza emocional a nuestro favor, el dato sirve de remate e, incluso, de justificación racional de un convencimiento que, sin embargo, muchas veces ha surgido por la vía emocional.

Puede que no sea lógico...pero es humano... y nos conviene saberlo.

#macrotweet: El cambio y las mentes

Progress is impossible without change; and those who cannot change their minds cannot change anything.

George Bernard Shaw

Citado por Nancy Duarte en 'Resonate'

El poder de la sinceridad

Hay viejas escuelas que enseñan lo maquiavélico, la manipulación desde el poder para conseguir los objetivos.

Hay estilos autoritarios que consiguen resultados sojuzgando a colaboradores o proveedores.

Hay pedestales para tiburones que no reparan en escrúpulos en pos de metas propias o corporativas.

Y sería inocente no reconocer que esos estilos, esas técnicas y esas personalidades producen éxitos, en algunos casos clamorosos.

Pero, por suerte, se abre paso otro tipo de liderazgo más social, más humano, más cercano.

Un liderazgo que aprecia realmente a las personas, que busca la motivación y el desarrollo de los colaboradores o la colaboración de igual a igual con socios, más que proveedores.

Y uno de los valores de ese nuevo liderazgo es la sinceridad: hablar y comportarse desde lo real y la experiencia propia, desde la verdad y el realismo.

Una de las facetas en que la sinceridad produce dividendos es en la comunicación, tanto cara a cara como en grandes auditorios. 

Así nos lo constata Nancy Duarte en su libro 'Resonate' cuando nos dice:

A great way to stand out is to be real.

En este caso 'real' es sincero o quizá, auténtico. En cualquier caso, humano. Y, en cualquier caso, una forma de destacar, de liderar, de transformar porque:

what people are really looking for at a presentation is some kind of human connection.

Así parece ser, afortunadamente. La sinceridad no es sólo una virtud moral. Aparentemente es un rasgo de liderazgo y, curiosamente, un elemento de influencia y, en definitiva, de poder.