#macrotweet: una advertencia sobre programas de fidelización

When I sign up for your loyalty program, I am explicitly asking you to track my shopping behavior in order to earn rewards.

David L. Rogers

'The digital transformation playbook'

Cuatro formas de crear valor a partir de los datos

La explotación de los datos es uno de los temas más relevantes hoy en día cuando se habla de tecnología y de transformación digital.

De alguna forma, dentro de este paraguas de los datos englobamos términos y tendencias como Data Science, Machine Learning o Big Data.

Ahora bien ¿Qué valor puede extraer una empresa de los datos que posee y, muy especialmente, los datos de sus clientes?.

Como ya hemos visto, David L. Rogers identifica en su libro 'The digital transformation playbook' los datos como uno de los cinco dominios estratégicos de la transformación digital. En esa misma obra identifica cuatro patrones o cuatro formas genéricas de obtener valor a partir de los datos de los clientes.

Son estos:

• 'Insights', descubrir lo invisible: es decir, hacer patentes relaciones, patrones o influencias ocultos y no evidentes, por ejemplo, acerca de la percepción psicológica de nuestros productos o del comportamiento de los consumidores.


• 'Targeting', acotar el campo: es decir identificar audiencias, públicos o mercados acotados donde nuestras posibilidades de éxito son mayores.


• Personalización, adaptarse para encajar: o lo que es lo mismo, adaptar los productos y servicios, las ofertas, los precios o los mensajes a las características de cada microsegmento de clientes o, incluso, de cada cliente concreto.


• Contexto, proporcionar un marco de referencia: poniendo, por ejemplo, los comportamientos de un cliente en relación con los de un grupo mayor que sirve de contexto.

Desde luego, se trata de unos mecanismos muy genéricos, pero que centran lo que se puede hacer con los datos y explican alguna palabra de moda como es 'insight'.

Cuatro elementos clave de las plataformas

Hemos visto en sendos artículos anteriores, una definición de plataforma y una clasificación en cuatro tipos.

Siguiendo las aportaciones de David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' veamos ahora cuatro características clave de las plataformas que las hacen tan relevantes como modelo operativo y de negocio:

• Adquisición sin rozamiento ('frictionless acquisition'): no existen dificultades de ningún tipo a la hora de que la plataforma adquiera nuevos clientes, no siendo necesaria, por ejemplo, la negociación de términos y condiciones y esto es debido a la existencia de mecanismos como la propia Web, las APIs y los kits de desarrollo (SDK).


• Crecimiento escalable ('scalable growth'): la aplicación de tecnologías como el cloud computing permite que la plataforma crezca a medida que incorpora nuevos clientes


• Acceso y velocidad bajo demanda ('On-demand access and speed'): por su parte la computación móvil ('mobile computing') hacen que la plataforma esté siempre accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento.


• Confianza ('trust'): una confianza que se fundamenta en que las plataformas pueden apoyarse para labores de identificación en las capacidades de las grandes redes sociales.

Estas cuatro características no sólo caracterizan las plataformas, sino que explican también al menos parcialmente su fortaleza y por que´transforman la economía.

Cinco principios para una estrategia de datos

Empresas centradas en los datos...

Un nuevo paradigma, un nuevo 'palabro', un nuevo concepto de moda que, como suele suceder con aquello que se pone de moda en tecnología o management, tiene mucho de marketing vacío...pero también un gran fondo de verdad, realidad y oportunidad.

Al hilo del crecimiento exponencial de los datos que se generan, almacenan y comunican, al hilo del auge del Machine Learning o el Big Data, surgen grandes oportunidades de Transformación Digital que explotan esas nuevas capacidades de recolección, análisis y explotación de datos.

Veíamos en un artículo anterior que uno de los cinco dominios estratégicos de Transformación Digital que propone David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' es precisamente el de los datos.

Rogers apuesta decididamente por tener una estrategia de datos y nos propone cinco principios para elaborar esa estrategia:

• Recopilar diferentes tipos de datos: en concreto, el autor apunta a tres tipos, datos de procesos de negocio (como ventas, facturación, inventario...), datos de productos y servicios y datos de cliente.


• Usar los datos con carácter predictivo para toma de decisiones: se trata de usar los datos para prever los cambios que se pueden producir en el entorno o cómo nuestras decisiones influirán en nuestros clientes y mercado.


• Aplicar los datos a la innovación de producto: reforzando y extendiendo los productos y servicios existentes.


• Observar lo que los clientes hacen, no lo que los clientes dicen: es decir, medir de alguna forma su comportamiento y que eso sea lo que guíe nuestras decisiones desconfiando por el contrario de otros medios como encuestas que son menos fiables.


• Combinar datos trascendiendo silos: para obtener mucho mejores resultados es preciso combinar datos de diferentes fuentes y áreas, los tradicionales silos de datos.

Considero muy importante la apuesta por una estrategia de datos que propone el autor y, los principios que propone, sin darlos por completos ni definitivos, sí me parecen, valga el juego de palabras, un buen principio...

25 años en Telefónica

Edificio de Telefónica I+D
en Emilio Vargas

Un día parecido a hoy, un día hace veinticinco años, me incorporé a Telefónica.

En realidad era Miércoles y era 9 de Diciembre. Un día que recuerdo frío pero pleno de ilusión y, por qué no decirlo, de una cierta ansiedad. 

Sin apenas tiempo para la transición y la adaptación, acababa de llegar a Madrid la noche anterior procedente de mi Asturias natal, me levanté temprano, me duché, desayuné, y tomé la línea 4 del metro para dirigirme a la calle Emilio Vargas.

Mundo Electrónico.
donde publicaba Telefónica I+D 

Era la culminación de un sueño. Tras años de admirar en la distancia la actividad y resultados de Telefónica Investigación y Desarrollo, tras leer en la revista Mundo Electrónico numerosos artículos publicados por sus profesionales, tras ver fotografías de Julio Linares, a la sazón Director General de Telefónica I+D,  pasaba a formar parte de la plantilla de la mayor empresa de I+D de España. Y ya el día en que iba a hacer la entrevista con Recursos Humanos, como tangibilización tal vez de ese sueño, para mi sorpresa y alegría, me crucé con el propio Julio Linares en la puerta.

Equipo Tesys-B

Mi primer proyecto, consistió en un generador de tráfico de señalización basado en la arquitectura Tesys-B  y conforme al protocolo de señalización número 7 (SS7) que se empezaba a utilizar en la RDSI, entonces el último grito en telecomunicaciones y que ya hablaba de digitalización extremo a extremo. Posteriormente mi actividad se fue centrando más en el mundo de los sistemas de supervisión, provisión y mantenimiento de servicios pero tocando también otros aspectos como la consultoría de procesos y sistemas, la reingeniería de procesos de negocio y la innovación en áreas como historia clínica electrónica,  tecnología P2P o CRM.

El CNSO hace unos años. La mayor parte de sus sistemas se hicieron en Telefónica I+D

Esa actividad en Telefónica Investigación y Desarrollo se extendió más de doce años, hasta principios de 2005, y dejó en mi una huella imborrable. Si se puede amar a una empresa, yo he amado a la Telefónica Investigación y Desarrollo que tuve la fortuna de vivir: una difícilmente igualable acumulación de talento y motivación, un lugar donde cualquier desafío parecía al alcance, una empresa donde el orgullo de pertenencia no necesitaba ser invocado, porque flotaba en el ambiente, formaba parte de la esencia misma y la cultura de aquel grupo humano.

A esa etapa siguió el paso por Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones donde tuve contacto con el mercado real, donde me acostumbré a que no todas la ofertas se ganaban, a que el precio y el margen eran cruciales y donde tuve la oportunidad de trabajar muy de cerca con equipos comerciales y mirar a los ojos a grandes clientes. Al entusiasmo por la innovación le sustituyó la pasión por el desarrollo de negocio, por la satisfacción del cliente, por la gestión de grandes proyectos y servicios y por la convergencia Fijo, Móvil, TI. Allí viví en 2006 el traslado a Distrito C, que luego pasaría a denominarse Distrito T.

Y ya en 2012, ocho años después, aterricé en Telefónica de España. Sentí que mi viaje culminaba llegando a 'la verdadera Telefónica' , aquella en la que todo el mundo piensa cuando oye hablar de Telefónica olvidándose de que Telefónica es un grupo multinacional y que, incluso en España, existen diferentes empresas dentro del mismo grupo. Pero Telefónica de España, en cierto sentido, es 'la Telefónica', es donde surgió todo, es desde donde se prestan los servicios de telecomunicaciones que una gran parte de españoles consume. Aquí, aunque trabajando sobre todo en procesos y sistemas, he podido, por fin, conocer de cerca a la red y a aquellos que la diseñan, construyen y operan, he podido ver por fin, de cerca, el 'core-business' de Telefónica.

Veinticinco años...

He visto cómo tecnologías y protocolos que eran el último grito, la RDSI, X.25, JDP, ATM... han pasado a estar obsoletos y en proceso de apagado. Conocí la apuesta de Telefónica por el ADSL en lo que entonces era una opción arriesgada y asisto ahora al despliegue masivo de la fibra, del FTTH, que le da la alternativa. He sido testigo de la explosión de los móviles en sus distintas generaciones, de la transformación de la red hacia una arquitectura todo IP según los principios de la NGN y a la entrada decidida en el mercado de la televisión.

He estado en Telefónica cuando ésta pasó a ser compañía privada y cuando se liberalizó en España el mercado de las Telecomunicaciones y asistí entre sorprendido y emocionado, a la salida a bolsa cuando dimos a todos los españoles e hispanoamericanos la bienvenida al futuro.

He vivido la conversión de Telefónica en una multinacional, la operación Verónica, la toma de control de Vivo, la compra de O2.

He vivido, y he participado, en la inclusión de servicios TI, servicios digitales, en el porfolio de la compañía, empezando por el puesto de trabajo y continuando por seguridad, cloud, eHealth, IoT y un largo etcétera. 

Y veo ahora la evolución hacia la prestación de servicios basados en datos e inteligencia artificial, veo que la compañía juega a lo grande, que su ambición no tiene límites, que elegimos todo...

He asistido y contribuido a la convergencia fijo, móvil, TI y, unos años antes de la existencia de Fusión, fui responsable de la implantación en un gran cliente de lo que, probablemente, fue el primer servicio realmente convergente prestado por Telefónica.

He contemplado la evolución de nuestro logotipo, he asistido al nacimiento de la marca Movistar y he colaborado en la presencia en redes sociales de mi compañía, unas redes que comencé a intuir cuando seguí con admiración, aunque a cierta distancia, a un grupo de locos por la tecnología y por su empresa que proclamaban a los cuatro vientos, reutilizando un eslogan de la compañía, que somos azules. El azul como color y como símbolo de innovación, orgullo y pertenencia.

Equipo fundador de 'Somos Azules'

Miro hacia atrás y veo lo que ha cambiado la compañía a la que me uní en Diciembre del 92. Se ha hecho multinacional, se ha hecho mucho más grande, se ha hecho mucho más moderna, se ha hecho digital... y, sin embargo, me sigue resultando reconocible, sigue siendo, de alguna forma, la misma a la que me incorporé lleno de ilusión y expectativas hace veinticinco años.

Veinticinco años...

Veinticinco años en que, con todos los esfuerzos y todos los sinsabores, con todos los éxitos y todos los fracasos, nunca he dejado de estar orgulloso de pertenecer a Telefónica.

Mucho es lo que me ha dado Telefónica... y mucho, también, justo es decirlo, es lo que yo le he entregado.

Y siento que mi misión no ha acabado, que atesoro todavía mucho para dar a esta compañía que quiero, pero también sé que esta larga etapa se acerca a su final y que veinticinco será, probablemente, una cifra a recordar.

Veinticinco años...

Una cifra que resume ilusiones, esfuerzos, aprendizaje y orgullo. Una cifra que es casi una vida.

Decía Gardel en su famoso tango que veinte años no son nada. Es posible que veinte años no sean nada pero, al menos para mi, estos veinticinco años sí que son algo, mucho, casi todo...

Cuatro tipos de plataformas

En el artículo anterior nos deteníamos un instante a revisar una definición de lo que significa la plataforma como modelo de negocio, muy unido al mundo digital y seguíamos la propuesta que al respecto nos hacía David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook'.

Continuamos en esa línea porque en el mismo libro, un poco más adelante el autor nos expone una tipología de plataformas propuesta por David S. Evans y Richard Schmalensee en el artículo 'The industrial organization of markets with two-sided platforms'.

Esta es la clasificación

• Intercambiadores o 'marketplaces': reúnen dos tipos de clientes que intercambian valor directamente. Un caso concreto son las plataformas digitales que reúnen a compradores y vendedores de productos (como eBay) o servicios (como AirBnB).


• Sistemas de transacciones: actúan como intermediarios entre diferentes parte facilitando los pagos y transacciones financieras. En el mundo digital sería el caso, por ejemplo, de PayPal.


• Medios soportador por publicidad: La plataforma sirve de base para la creación de contenido que resulta atractivo para los consumidores, con lo que se genera audiencia y, a partir de ahí se atrae a anunciantes dispuestos a pagar por incluir su publicidad en la plataforma.


• Estándares hardware / software: ofrecen un estándar técnico para el desarrollo de productos y servicios basados en él. Podría ser el caso de los sistemas operativos de smartphones como iOS o Android.

Probablemente la clasificación no sea exhaustiva pero resulta muy clarificadora.

¿Qué es una plataforma?

Uno de los modelos de negocio pujantes en el mundo digital es el de las plataformas llegándose incluso a hablar de una economía de plataformas.

Pero qué es eso de una plataforma exactamente?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers recurre a la definición dada por Andrei Hagiu y Julian Wright en su artículo 'Do you really want to be an eBay?' publicado en 2013 en Harvard Business Review:

A platform is a business that creates value by facilitating direct interactions between two or more distinct types of customers.

Donde destacan tres elementos:

• Distintos tipos de clientes: es decir, en un negocio del tipo plataforma concurren clientes de diferente naturaleza, por ejemplo, vendedores, compradores y anunciantes.


• Interacción directa: La plataforma no actúa como un intermediario incómodo sino que permite la interacción directa entre sus clientes.


• Facilitar: aunque las interacciones son directas entre los clientes/usuarios de la plataforma, son facilitadas o soportadas por la propia plataforma.

Hablaremos más sobre plataformas, un tema que creo que Rogers desarrolla mucho y bien en su libro así que, si todavía no ha quedado claro qué es una plataforma, tendremos ocasión de darle alguna vuelta adicional.