Cuatro dimensiones de la confianza de los clientes para tiempos de disrupción

Desde hace ya muchas décadas, desde que se supero la escasez de oferta y comenzó una verdadera competencia, un elemento fundamental en la lucha competitiva es la satisfacción de clientes, entendida como resultado, y por ende, la orientación a cliente o 'customer-centricity' entendidas como actitud y estrategia de las empresas.

En su libro  'The transformation myth', Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, revisan los aspectos fundamentales de esta relación.

Lealtad y hábito

Y un toque de atención interesante que hacen, con base en los trabajos de James Clear y Charles Duhigg, es poner en relación la lealtad de los clientes con sus hábitos. Primer nos indican lo que significa un hábito en este entorno

Habit means that people are seeking to derive the greatest value for the least amount of effort.

y luego nos hacen ver que, pese a la cierta entronización que se hace de las actividades de comercialización, atención y retención de clientes, la lealtad de éstos hacia la marca, con frecuencia depende del simple y mero hábito (quizá de ahí provenga, en parte, lo barato que es mantener a un cliente existente frente a captar a uno nuevo). Así, nos dicen

There are times when customers engage and stick with their companies or brands, not out of loyalty but out of habit.

 

Vale que no es una completa generalización, una afirmación de que no exista la verdadera lealtad a la marca sino sólo los hábitos. Vale que nos dice que sólo es en ocasiones, pero me parece relevante esa llamada de atención.

Las cuatro dimensiones de la confianza de los clientes

Sin embargo, según los autores, las cosas cambian cuando hablamos de disrupción, cuando el mercado, la tecnología y los propios clientes se encuentran sometidos a cambios profundos y a incertidumbre.

Para estas situaciones, seguramente cada vez más frecuentes, la construcción de la confianza con los clientes es capital y, en ese ámbito, los autores identifican cuatro dimensiones en las que es preciso trabajar y destacar. Son las siguientes: 

• Humanidad: que significa preocuparse por la experiencia de otros (aquellos con los que se relaciona la organización, en este caso los cliente) y que incluiría elementos como la seguridad, el trato respetuoso y la atención al bien mayor equilibrando los beneficios con el bienestar individual, interés social y medioambiental.


• Transparencia: grado en que la organización comparte abiertamente información, motivos y opciones en un lenguaje llano


• Capacidad: Grado en que la organización dispone de los medios para satisfacer las expectativas de los clientes.


• Fiabilidad: Grado en que la organización entrega sus productos o servicios de una manera confiable, incluyendo elementos como la calidad, la seguridad y la confianza que en ellos se pueda poner.

Creo que no es difícil concordar en que esas dimensiones son importantes. Las dos últimas, capacidad y fiabilidad son casi evidentes, casi una tautología: mal va a tener un cliente confianza en ti si no tienes la capacidad para entregar los productos y servicios prometidos y hacerlo con calidad y de forma confiable.

Más original, aunque aún bastante lógica sea la dimensión de trasparencia y donde, quizá se vaya un paso más allá de lo habitual sea en la dimensión de humanidad especialmente en su visión de un valor holístico que incluye también lo medioambiental o social y que parece enlazar con esa inspiradora, aunque no sé cuán realista, visión de las organizaciones con propósito.

Conclusiones

No sorprende, es casi evidente en realidad, la necesidad de orientarse al cliente y lograr su satisfacción, confianza y fidelidad. Lo que sí parece detectarse es que en tiempos de disrupción y, añadiría, en tiempos de competencia intensa, debe existir un mayor foco en esa satisfacción y confianza y que ésta abarca, en apariencia, más que lo evidente para llegar, incluso, a esferas que tienen que ver con el bienestar no sólo individual sino también social.

Teletrabajo e innovación

A nadie cabe duda que, impulsado definitivamente por la pandemia COVID, el teletrabajo se ha instalado en nuestras vidas.

Han crecido en gran medida las empresas que ofrece u obligan a sus trabajadores a funcionar en modo teletrabajo, ya sea de forma completa o, probablemente más frecuentemente, parcial. 

Aportaciones del teletrabajo

No cabe duda de que el teletrabajo aporta muchas ventajas, más allá de haber contribuido a aliviar las dificultades generadas por la pandemia.

El teletrabajo aporta un factor de eficiencia evidente, ya que, como mínimo, ahorra los tiempos y costes asociados los desplazamientos inherentes al traslado a los centros de trabajo o también a reuniones y eventos.

Un teletrabajo generalizado permite a las empresas necesitar de un menor espacio físico en sus oficinas, con el consiguiente ahorro en alquileres.

De cara al trabajador, el teletrabajo también trae ventajas en forma de posibilidad conciliación con la vida familiar, flexibilidad horaria o posibilidad de acceder a puestos de trabajo fuera de su pueblo o ciudad.

A nivel social el teletrabajo puede favorecer a las poblaciones pequeñas, especialmente rurales, permitiendo que las personas mantengan su residencia en este tipo de poblaciones, mientras trabajan para una empresa con sede, quizá, en una gran ciudad.

Sin ánimo de ser exhaustivo, estas podrían ser algunas de las ventajas del teletrabajo.

El caso de la innovación

Sin embargo, como casi en cualquier cosa, no todo 'es de color de rosa' y ya hemos visto casos, por ejemplo, de empresas que aumentan la tasa de presencialidad, tras experiencias quizá no del todo positivas con el teletrabajo.

Un análisis poco evidente de posibles impactos negativos del teletrabajo es el que realizan Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, en su libro 'The transformation myth' a propósito de la relación del teletrabajo con la innovación.

Nos dicen, literalmente

One drawback is that remote work may decrease innovation. Academic research on knowledge management dating back decades notes that new knowledge is typically created through the combination and exchange of existing knowledge.Much of this valuable combination and exchange of knowledge in today’s organizations tends to occur in serendipitous interactions when employees are simply in the same place, connections that could not happen without colocated

En general, creo que tendemos a estar de acuerdo en que en el caso del teletrabajo, las relaciones sociales en el ámbito laboral sufren porque tienden a disminuir en número y, sobre todo, en calidad. 

En este caso, los autores señalan la importancia de las interacciones cara a cara casuales como mecanismo de difusión del conocimiento y también como un papel disparador de nuevas ideas y con ellas de la innovación. Si, como parece ser, el teletrabajo hace que ese tipo de interacciones disminuyan, tendríamos una afección negativa a la capacidad innovadora de las organizaciones.

Probablemente, en efecto, en un entorno de teletrabajo las interacciones, que suelen tomar la forma de reuniones de videoconferencia o bien intercambios mediante correo electrónico, mensajería o foros, tiendan a estar orientadas a cosas muy concretas, dejando poco espacio para el comentario abierto o incluso la divagación. 

Se me ocurre que quizá, sólo quizá, ese debilitamiento de las relaciones casuales se podría ver compensado por un aumento potencial de las personas con que podemos interactuar en entornos virtuales, aunque tal vez eso no compense el deterioro en cuanto a la naturaleza de la relación.

Los autores también señalan el afecto adverso que el teletrabajo puede tener en la cultura empresarial, puesto que se produce una cierta desconexión del trabajador con esa cultura. Y los autores remarcan, en línea con la temática de su libro, la importancia dela cultura en un proceso de innovación o transformación digital.

Conclusiones

Aunque el efecto neto del teletrabajo creo que se puede considerar positivo en muchos aspectos, también pude traer consigo otros efectos adversos y quizá, en efecto, pudiera devaluar la capacidad innovadora de las empresas.

No estoy convencido de que tenga por qué ser así. Puede que, incluso, sólo tengamos que pasar por una adaptación para saber trabajar mejor en teletrabajo y recuperar la capacidad de innovación.

De todas formas, las advertencias sobre el posible impacto en cultura empresarial e innovación me parecen relevantes, creíbles y dignas de prestarles atención.

Cuatro capacidades basadas en tecnología para la resiliencia digital

Parece bastante claro que estamos en una época de grandes cambios, de frecuentes y profundas disrupciones.

Algunas de ellas provienen del ámbito tecnológico (me atrevería a denominar como tal, por ejemplo, las aportaciones de los últimos años procedentes de la inteligencia artificial) pero otras no, como es el caso de la pandemia del COVID y, probablemente el auge de China o, por desgracia, me atrevería a afirmar, que también eventos como la guerra de Ucrania y, sobre todo, sus implicaciones geoestratégicas.

Las implicaciones de esas disrupciones son, como es natural, muy profundas y afectan a todo tipo de ámbitos, pero, pensando en el mundo de las empresas ¿qué se puede hacer?

Una propuesta digital para tiempos de disrupción

Hace unas semanas finalicé la lectura del libro 'The transformation myth' de  Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, un libro centrado fundamentalmente en transformación digital, pero justificado y fuertemente influenciado por el hecho de haber sido escrito durante la pandemia COVID.

El título, lo del mito, simplemente se refiere a que la transformación digital no es un 'one shot', algo que se hace una vez, sino que se trata de una preparación, una transformación continua.

Y la preparación es, precisamente, frente a fenómenos disruptivos como el COVID

Resiliencia digital

Los autores proponen conseguir lo que denominan la resiliencia digital que, de alguna forma, con base en tecnologías digitales, aunque no exclusivamente basada en ellas, permite a las organizaciones estar preparadas para afrontar esos fenómenos disruptivos.

En concreto, la definición que aportan los autores en las primeras páginas es:

organizations and leaders whose digital transformations can withstand or recover quickly from the difficult conditions created by disruptive events.

¿Cómo hacerlo?

De la tecnología a las capacidades para la resiliencia digital

Los autores indican que más que centrarse exclusivamente en las tecnologías, lo que se debe conseguir son capacidades organizativas que si, se apoyan en las tecnologías digitales, pero van más allá y, sobre todo, se orientan a objetivos de negocio.

Los autores confiesan que su foco son sobre todo los aspectos estratégicos, de talento, liderazgo y culturales de esas capacidades, pero también reconocen el papel de la tecnología indicando que

completely ignoring the technological aspects of digital resilience is neither possible nor helpful.

algo que me parece sensato, realista y con lo que estoy plenamente de acuerdo.

Las cuatro capacidades

Y, en ese camino, identifican cuatro capacidades, basadas en tecnología, pero rodeadas de los otros elementos, que caracterizan a las organizaciones digitalmente resilientes. Esas cuatro capacidades, y que son lo que principalmente quería contar en este post, son:

• Adaptabilidad ('nimbleness'): una adaptabilidad (o agilidad, según la traducción) que se refiere tanto a la velocidad a que las organizaciones son capaces de actuar como a su capacidad para pivotar (es decir, hacer cambios relevantes en el modelo de negocio inicialmente ideado) cuando la realidad así lo aconseja. Aunque la forma de expresarlo recuerda claramente a la filosofía de 'agile' e incluso de Lean Startup, los autores advierten de que no es lo mismo evitando especialmente la identificación con los modelos 'agile' y justificándolo como que, aunque la adaptabilidad se puede conseguir mediante 'agile', existen otras formas de hacerlo. Los autores señalan que la la disponibilidad de una robusta infraestructura digital, unida a la cultura adecuada, permite la adaptación de esa plataforma a retos diferentes.


• Escalabilidad ('scalability'): concepto que incluye no sólo la capacidad de crecer mucho en un corto espacio de tiempo sino, también, la capacidad para manejar fuertes incrementos no previstos y, por decirlo de alguna forma, 'de la noche a la mañana'. Y lo ejemplifican con lo que se ha convertido en un caso típico: el crecimiento de Zoom con la pandemia COVID. Añaden, además, la necesidad, en esos casos extremos, no sólo de conseguir la pura escalabilidad, el aumento de capacidad, sino la adecuada comunicación a clientes, empleados y socios.


• Estabilidad ('stability'): es decir, se trata de mantener la excelencia operacional a pesar de las adaptaciones, de los pivotajes y de el escalado rápido.


• Opcionalidad ('optionality'): es la capacidad de integrar las capacidades de terceras organizaciones para conseguir ser más adaptables, escalables y estables. Para ello se suele crear un ecosistema de socios

Conclusiones

Me gusta el enfoque de los autores, que equilibran lo estratégico y organizativo con lo tecnológico, pero sin negar el papel de éste último, como si hacen otros autores. 

Y me parecen interesantes y bastante representativas las cuatro capacidades.

Ocho formas de mejorar un modelo de negocio digital basado en información gratuita

Como explico en mi primer libro 'La carrera digital', uno de los elementos que caracterizan al mundo digital y que le confiere un gran poder transformador, es el fenómeno del coste marginal nulo, es decir, del hecho que la producción de una unidad adicional, de software, información, etc, tiene un coste despreciable que, a efectos prácticos, podemos considerar nulo.

La gratuidad como base de un modelo de negocio

Ese fenómeno permite a los negocios digitales ofrecer con cierta facilidad, servicios o prestaciones gratuitas y construir modelos de negocio completos basados en la gratuidad.

Evidentemente, en algún momento o en alguna otra parte del modelo de negocio, deben existir unos retornos, unos ingresos directos o indirectos que justifiquen la oferta gratuita y proporcionen viabilidad al modelo de negocio en su conjunto: ingresos por publicidad, ingresos por venta de datos, ingresos indirectos con base en la atención conseguida, etc

Aunque la gratuidad como mecanismo de promoción y como parte de modelos de negocio no es exclusiva ni mucho menos del mundo digital, sí que es cierto que ese coste marginal nulo al que me refería, 'hace las cosas mucho más fáciles' en materia de gratuidad a los negocios digitales y hace que la gratuidad esté mucho más presente en este tipo de modelos.

A eso se une una cierta herencia cultural de Internet en que los clientes, los ciudadanos, nos hemos acostumbrado a recibir servicios gratuitos y nos resistimos a pagar por ellos.

Las empresas digitales, por supuesto, deben tener todo esto en cuenta.

Las ocho formas de mejorar los modelos de negocio

Aunque las posibilidades de usar la gratuidad en un modelo de negocio son variadas, me ha interesado y quería traer a este blog, la propuesta que se leo al final del libro 'Exponential Organizations 2.0' de Salim Ismail, Peter Diamandis y Michael S. Malone, en que nos hablan de ocho modelos de negocio, en realidad de ocho elementos a considerar en un modelo de negocio, que se basan en la gratuidad de la información pero que van más allá de la pura gratuidad.

Aunque lo encuentro en el libro de Ismail, Diamandis y Malone, en realidad se trata de unas ideas propuestas Kevin Kelly en un post en su blog titulado 'Better than free' y publicado nada menos que en 2008.

Estrictamente hablando, más que modelos de negocio completos, lo que Kelly identifica son elementos de valor que nos ofrece lo digital, que van más allá de la gratuidad, que mejoran la proposición de valor y que, por tanto, conviene incorporarlos en mayor o menor medida en modelos de negocio digitales.

Éstas son esas ocho firmas Son estos:

• Inmediatez: es decir, la disponibilidad inmediata de información, dado que en general las personas valoramos el ser los primeros en saber algo. 


• Personalización: la posibilidad de disponer de un producto o servicio personalizado, lo cual mejora el valor de la experiencia de usuario y también crea una cierta forma de apego.


• Interpretación: que se refiere, aunque la palabra no resulte muy explícita, al acortamiento de la curva de aprendizaje, a la facilidad de uso y entendimiento.


• Autenticidad: donde, de nuevo, creo que la denominación resulta algo confusa porque en realidad se refiere a fiabilidad, credibilidad y no existencia de errores ('bugs')


• Accesibilidad: se trata del ya conocido y muy extendido concepto de acceso a servicios en lugar de propiedad de un producto, algo que en el mundo digital ya está muy extendido en servicios de suscripción tipo Netflix o Spotify, o en las propuestas de pago por uso propias del cloud.


• Corporeización ('embodyment'): se trata de ofrecer de forma gratuita la parte digital de un producto o servicio, pero cobrar, y probablemente de forma abundante, por una experiencia que corporeiza de alguna forma esa información (la impresión ·D de un producto, un espectáculo de música o multimedia, etc), 


• Patronazgo ('patronage'): Se basa en una idea interesante, aunque quizá discutible, de que el público desea pagar a los creadores (músicos, escritores o lo que sea) y lo que hay que hacer es proponerles formas sencillas (y diría que no muy onerosas) de realizar esa contribución (por ejemplo, al descargar una canción, pagar 'la voluntad' al grupo o creadores).


• Encontrables ('findability'): Dado que existen tantos contenidos y que es fundamental que ésta oferta sea conocida por el público que lo puede consumir, es esencial la incorporación de mecanismos que permitan con la mayor facilidad posible, encontrar esos contenidos o esos productos y servicios.

Conclusiones

La gratuidad es un factor muy potente y transformador del mundo digital, pero ha de ser usada de manera inteligente para construir buenas proposiciones de valor y modelos de negocio interesantes y viables.

Las diez megatendencias tecnológicas actuales según Peter Diamandis

Es costumbre común, en todo lo relativo a  la tecnología, intentar detectar tendencias y entrever lo que el futuro, inmediato o lejano, nos puede traer en materia de esa tecnología o de su impacto  en la economía, la sociedad y en nuestras vidas.

Paradoja de las predicciones en tecnología 

Y no deja de ser paradójico contrastar que, precisamente, cuanto más rápido se mueve la tecnología, cuanto con mayor frecuencia e intensidad nos sorprende con sus cambios y aportaciones, más interés tenemos en hacer predicciones.

Es una reacción comprensible e incluso razonable, porque quizá sentimos mas la necesidad de un mapa, una suerte de guía de lo que el futuro, inmediato o lejano, nos puede traer y así, no sólo satisfacer una lógica curiosidad, sino también intentar prepararnos para ese futuro, no sólo desde un punto de vista personal sino, y muy especialmente, en el ámbito corporativo y de gobierno.

Documentos de tendencias tecnológicas

Es frecuente, especialmente en torno a los cambios de año, la emisión de informes y análisis que nos marcan las tendencias en tecnología, por parte de consultoras, analistas e instituciones.

Algo más arriesgado, es plasmar una apuesta por tendencias tecnológicas en un libro. Y es más arriesgado, creo, porque un libro, incluso del ámbito de la tecnología, tiene un ciclo de vida más largo que un mero informe, y dado que es demasiado fácil equivocarse y que los hechos desmientan, al menos parcialmente, las apuestas realizadas, un documento de mas largo plazo como es un libro, puede verse más afectado en su prestigio, por decirlo de alguna forma, que un informe al que, en el fondo, le concedemos sólo validez de un año.

Pero una de esas apuestas es la que me encuentro en el libro 'Exponential Organizations 2.0' de Salim Ismail, Peter Diamandis y Michael S. Malone , una revisión y actualización del libro que con parecido título publicaron estos autores hace unos años.

En su primer capítulo, se recoge la apuesta de uno de sus autores, el bien conocido Peter Diamandis, en cuando a diez mega-tendencias tecnológicas. 

Las megatendencias tecnológicas

Según la visión de Diamandis, esas diez megatendencias moldearían el periodo comprendido entre 2023 y 2033. Y estas son, en concreto, las diez megatendencias que propone y cómo las planeta:

• El auge de la inteligencia artificial: una inteligencia artificial que según algunos autores incluido el propio Diamandis, alcanzará un nivel humano en esta misma década. Diamandis se fija, como casi resulta inevitable, en la explosión de la IA generativa y los grandes modelos de lenguaje y menciona también la explosión de sensores microscópicos de bajo coste, el despliegue de redes de banda ancha y la conexión con servicios de IA en la nube como contribuidores a ese auge.


• Inteligencia artificial, robótica y colaboración humana: El auge de la inteligencia artificial como servicio favorecerá la inclusión en todo tipo de actividades produciéndose una colaboración con los humanos y extendiendo la idea del 'copiloto' de inteligencia artificial. También menciona un esperado auge de los robots humanoides.


• Conectividad gigabit global de muy bajo coste: Menciona al respecto el despliegue de redes 5G y 6G así como comunicaciones por satélite y lo pone en relación también con Internet de las Cosas.


• Web3 y metaverso, transformando el 'retail', la educación y las relaciones humanas: Apuesta a que el metaverso supondrá un cambio en la vida diaria y la industria mediante la combinación de la realidad virtual y aumentada, las redes 5G, el blockchain y Web3.


• Vehículos autónomos y coches voladores: Quizá en una de las apuestas más arriesgadas, prevé una redefinición del transporte humano, mediante la implementación de naves eléctricas de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL, 'Electrical Vertical Take-Off and Landing'), vehículos autónomos incluyendo flotas de este tipo y transporte aéreo (supongo que usando drones). Con esto prevé un desplome de los costes del transporte, ahorro de materiales y mejora de la planificación urbana.


• Curación de enfermedades genéticas usando CRISPR y terapia génica: aprovechando la capacidad de editar el genoma humano de manera precisa que ofrece CRISPR se entrevé la promesa de curar muchas enfermedades de origen genético e incluso infeccioso dando lugar a una especie de revolución biológica.


• Extensión del periodo saludable humano en más de 20 años: La confluencia de una serie de soluciones tanto farmacéuticas como biotecnológicas, y donde incluye cosas como reprogramación epigenética, restauración del suministro de células madre, medicinas senolíticas, etc permitirán, en opinión de Diamandis, extender en muchos años la esperanza de vida humana y hacerlo en condiciones saludables.


• Agricultura celular y cultivo vertical proporcionando suministros de alimentos locales de alta calidad, más baratos y saludables: Prevé el desarrollo de sistemas de producción de proteínas de forma sostenible y ética. Adicionalmente, el cultivo vertical permitirá llevar las cosechas al centro de las ciudades y darles escala, permitiendo una distribución rápida y de bajo coste.


• El auge de una energía renovable abundante y barata: Espera continuos avances en energía solar, eólica, geotérmica, hidroeléctrica y nuclear, alcanzando un suministro barato, abundante y ubicuo de energía renovable.


• Sostenibilidad y medioambiente: espera finalmente que la mayor concienciación medioambiental  y la mayor preocupación por el calentamiento global llevará a las empresas a invertir en sostenibilidad, aunque sólo sea por necesidad y por conveniencias de marketing. Además, espera que disrupciones en ciencia de materiales, soportados por inteligencia artificial y computación cuántica, permitirán reducciones drásticas en materia de residuos y contaminación.

En general, son tendencias reconocibles, la mayoría de las cuales no sorprenden, al menos en lo cualitativo, aunque alguna me parece arriesgada y, sobre todo, excesivamente optimista.

No es extraño en cierto modo ese optimismo dado que Diamandis siempre ha defendido la idea de la abundancia, y de la necesidad de dejar de pensar en términos de escasez y restricciones, y dado también que nos encontramos esta apuesta en un libro sobre organizaciones exponenciales, en las que se espera grandes crecimientos, muy superiores a su competencia.

Aunque el optimismo siempre es refrescante y motivador, y en el fondo me satisface encontrarlo, no sé si en algunas afirmaciones se la va un poco la mano, por decirlo de alguna manera.

El tiempo dará o quitará razones, pero, aunque tengo reservas sobre ello, me encantaría que Diamandis tuviese razón.

Conclusión

La tecnología transforma de manera cada vez más acelerada nuestras vidas, nuestra economía y nuestra sociedad y es por ello lógico que busquemos orientaciones sobre lo que está por venir. 

En este post hemos visto una propuesta concreta, la de Peter Diamandis, una propuesta expansiva y optimista que sería fantástico que resultase acertada.