La calidad en entredicho

Hace no tantos años, la calidad tomó un fenomenal protagonismo en la agenda de la gestión empresarial. Impresionados por los éxitos de la industria japonesa, Estados Unidos y Europa giraron sus ojos hacia el orientey descubrieron cosas como los círculos de calidad o el Kanban, se redescubrió a Deming, se instituyó la certificación ISO 9000 y todo pareció culminar en el establecimiento de las teorías y prácticas Seis Sigma, la máxima calidad como objetivo y obsesión, una calidad establecida, normada, medida... encorsetada.

Pero esta idea de la calidad está hoy día fuertemente cuestionada, desafiada. En el mundo acelerado en que vivimos, es más importante la adaptación a ese cambio continuo, la velocidad de respuesta, la agilidad...que persegir el último sigma. No es que la calidad no sea importante...es que ha dejado de ser la reina de la estrategia competitiva. Se impone un enfoque más ágil y pragmático. Tal vez no necesitemos seis sigma sino tres sigma... si eso nos permite responder antes a los cambios en el mercado.

Seth Godin nos lo dice así de claro en su último libro, 'Tribus':

"La calidad no sólo no es necesaria para muchos productos, además, tampoco es deseable".

Y también: "La perfección es una ilusión".

No se refiere, por supuesto, a que la calidad no tenga su valor y que no sea necesaria en según qué casos, pero cómo tambien afirma este gurú:

"Cuanta más moda, menos necesaria es la calidad".

A lo mejor no hay que recurrir a los gurús del management. Para pragmatismo y sentido común nos basta nuestro refranero:

"Lo mejor es enemigo de lo bueno"

No es, en el fondo, que se cuestione la calidad, sino que se la pone en su justo punto, como parte de un todo que debe definir la mejor respuesta en un mercado competitivo.

Líderes éticos

Nos dice Seth Godin en su última obra 'Tribus':

"Lo único que hace grandes a personas y organizaciones es su disposición a no ser grandes por el camino."

"El secreto del liderazgo es simple: haz aquello en lo que creas."

La primera frase parece hablarnos de una cierta humildad, de un desprecio o, al menos, una despreocupación por el reconocimiento y la grandeza. La segunda nos habla de visión, de fe.

Humildad y fe... Casi parece que hablamos de religión...pero hablamos de liderazgo. ¿ Es este líder ético una utopía ? ¿ Se trata de un líder social pero no empresarial ?

Utopía... difícultad para creernoslo. Cierto, pero ¿ no es este el tipo de líder al que quisiéramos seguir ? ¿ No es este el tipo de líder que quisiéramos ser ?

El estrés como aprendizaje directivo

Es indudable que una de las 'enfermedades' que afectan al directivo actual es la del estrés. Y es indudable también que la existencia del estrés debe recibir una valoración global negativa. Sin embargo, esta semana he hecho una observación en vivo y en directo que me ha hecho pensar que, a pesar de esa valoración global negativa, el estrés puede tener algún pequeño efecto colateral positivo.

Se dice, de hecho, que de las experiencias más duras, más difíciles, es de las que se obtiene un mayor aprendizaje. Y quizá eso suceda también con el estrés.

Esta semana he tenido la ocasión de contemplar a un directivo con el que trabajo estrechamente, y que por ello me consta está sometido a alto estrés. Y le he contemplado en su proceso de decisión, en la forma en que tomaba opciones en situaciones variadas y complejas. Y me admiró la rapidez con que lo hacía...rapidez que no implicaba improvisación o negligencia...simplemente, se informaba muy rápidamente de los aspectos fundamentales del problema...y tomaba una decisión.

Me hago a la idea de que es una manera de hacer de la necesidad virtud. Ante la sobrecarga de trabajo, ante el estrés, y ante la gran cantidad de decisiones por tomar, el directivo tiene que destilar, purificar, reducir a su esencia el proceso de decisión. La falta de tiempo impide los análisis largos o el posponer decisiones. El directivo se ve obligado a adoptar decisiones rápidas, con cierto fundamento pero también sin todos los datos, con un cierto grado de incertidumbre.

Y esa capacidad de tomar decisiones ejecutivas, rápidas, en entornos de incertibumbre, es una cualidad fundamental del directivo. Una cualidad, que, paradójicamente, se desarrolla especialmente bien en situaciones de estrés.

El fenómeno sandwich (II): La comunicación corporativa

Uno de los momentos en que el mando intermedio puede sentir que se ha convertido en queso, puede verse en el medio del sandwhich, es cuando debe efectuar ciertos tipos de comunicaciones corporativas. En grandes empresas es práctica habitual la denominada "comunicación en cascada": los altos directivos comunican el mensaje a sus círculos más cercanos, éstos a los suyos y así sucesivamente hasta llegar al empleado final. Nada que oponer...salvo el peligro de deformación del mensaje inherente a este tipo de mecánicas en que uno cuenta a otro...

Mientras no existe disonancia de visión, no se dejará sentir el fenómeno sandwhich pero, ¿ qué ocurre si el mando intermedio no cree en el mensaje a transmitir ? ¿ Cómo debe actuar si no está de acuerdo y sabe que sus colaboradores tampoco ?

En las contadas ocasiones en que he tenido ocasión de plantear esta pregunta directamente, la respuesta siempre ha ido en el sentido de que el mando intermedio debe transmitir la posición de la empresa, y debe hacerlo sin fisuras, ni salvedades, ni votos particulares. Tiene su lógica, el mando intermedio está representando a la empresa (por ello es mando) y debe solidarizarse con la posición 'oficial' independientemente de su idea particular.

Sin embargo, y dejando aparte el eventual conflicto profesional, personal e incluso ético que para el mando suponga esta disonancia, también cabe preguntarse si vale la pena el desgaste en cuanto a credibilidad del mando. Cuando el mensaje no es creíble y el mando debe trasadarlo a sus colaboradores directos de manera convencida, sufre mucho la credibilidad de ese mando, se deteriora mucho su capacidad de convencimiento y de liderazgo futuro sobre el equipo que tiene bajo su cargo. ¿ Vale la pena ese desgaste ? ¿ No tendría sentido que, en casos extremos, y sin dejar de transmitir el mensaje original, un mando pudiese expresar sus reservas o incluso su desacuerdo ?

Pero claro, si se expresan reservas ¿ cómo se va a conseguir la adhesión de los colaboradores al mensaje corporativo ?

Quizá, si la disonancia es esporádica, deba mantenerse una cierta "disciplina de empresa" y mantener un comportamiento "alineado". Si, por el contrario, la discrepancia se convierte en frecuente, tal vez haya llegado el momento de plantearse si estamos en el lugar adecuado...

En cualquier caso, no es un tema nada sencillo. Ser queso puede realmente llegar a ser muy complejo en ocasiones.

Algo en que creer

Nos dice Seth Godin en su libro 'Tribus':

"Resulta que creer suele ser una brillante estrategia"

y remata:

"Mucha gente está empezando a comprender que trabaja mucho y que trabajar en aquello en que se cree (y hacer que ocurran cosas) es mucho más satisfactorio que tener un sueldo..."

Difícil de articular en una gran empresa pero ¿ no es cierto que la implicación, el compromiso y la creatividad están íntimamente ligadas a la fe en lo que se hace ? ¿ No es cierto que el salto de productividad puede ser espectacular ? ¿ No es cierto que los profesionales informados de hoy día precisan de algo más que una orden para alcanzar todo su potencial ?

Quizá sea el momento de hacer permeables y motivadores los ya manidos conceptos de la misión y, sobre todo, la visión.

¿ Cómo me he convertido en queso ? Una introducción al fenómeno sandwich en el liderazgo

En general, en la literatura y en los cursos de formación sobre liderazgo, nos suelen hablar de grandes líderes y directivos; nos suelen situar, inconscientemente o no, en el terreno del director general, del presidente ejecutivo, del consejero delegado, de directivos, en definitiva, de alto nivel. Y estos directivos, aunque sometidos al control del consejo de administración, a la dictadura de los resultados y, en ocasiones, a equilibrios políticos, tienen, a pesar de ello, las manos bastante libres para adoptar las estrategias o tomar las decisiones que consideren más oportunas. Tienen alto riesgo, es cierto, pero son relativamente libres.

Sin embargo, especialmente en grandes empresas, existen otra multitud de pequeños líderes: mandos intermedios, pre-directivos o directivos de 'bajo nivel' que también ejercen funciones de liderazgo, que también tienen que tomar decisiones importantes...pero que son mucho menos libres y que pueden vivir su liderazgo como una especie de difícil equilibrio, un puzzle a resolver.

El mando intermedio se sitúa entre la alta dirección y los trabajadores y profesionales de a pie. Reciben instrucciones y directrices, pero también deben adoptar sus decisiones. Son presionados desde arriba, desde la alta dirección...y son tambien interpelados, cuestionados o desafiados desde abajo. Se encuentran como el queso del sandwich, en medio de dos intereses, dos formas de ver la empresa, dos panes.

En próximos artículos, reflexionaré sobre algunas perspectivas de este fenómeno sandwich. De momento, nos quedamos preguntándonos, no quién se ha llevado nuestro queso, como rezaba el título del best-seller de Spencer Johnson sino, más bién, cómo nos hemos convertido en queso y, sobre todo, cómo digerimos ese queso.