lunes, 29 de junio de 2015

La doble percepción del poder

El poder, especialmente el poder formal o el poder despótico, asusta y causa rechazo.

Pero las cosas no son tan simples. El poder es atractivo y no me refiero al propio poder, sino al ejercido por terceros.

Ejerce fascinación y, también, una cierta sensación de protección. De ahí el interés en los 'lideres fuertes', en aquellos que nos generan confianza, que nos resultan creíbles, que nos ofrecen seguridad.

Eso es, al menos, el mensaje que late en esta frase de Tina Nunno en su libro 'The wolf in CIOs clothing':

While no one appreciates having power used against them, it is equally true that no one enjoys working for a leader they perceive as weak or ineffectual.

Es algo paradójico, pero muy humano: rechazamos el poder y al tiempo lo deseamos, aunque no nos gusta que ejerzan el poder sobre nosotros, esperamos que el líder nos genere confianza y seguridad y eso implica que percibamos su poder...

Quizá un doble rasero...pero absolutamente real...

viernes, 26 de junio de 2015

Poder y liderazgo


Aunque cuando hablamos de liderazgo se nos pueden venir a la mente palabras como carisma, autoridad, magnetismo...lo cierto es que el liderazgo se mide por los resultados.

Liderazgo es la capacidad de hacer que otros actúen en la dirección que el líder desea. El liderazgo no es una cualidad completamente intangible: se observa en resultados, se refleja en acciones de otros...

En su libro, 'The Wolf in CIOs Clothing', Tina Nunno analiza las tres dimensiones de ese liderazgo maquiavélico que nos propone, el poder, la manipulación y la guerra o conflicto.

Y, a propósito del poder, esto es lo que nos dice Nunno:

power is the ability to make something happen.

En ese sentido, liderazgo y poder parecen estar irremisiblemente unidos, ser casi lo mismo. En efecto, la misma autora nos dice:

Power and strong leadership are inseparable.

Quizá el matiz, es que cuando mencionamos la palabra poder, solemos pensar en un poder formal, jerárquico (que, en efecto, es una forma notoria de poder), y sin embargo, cuando pensamos en liderazgo se nos vienen a la mente más bien lo que tiene que ver con el carisma, la comunicación, el poder de convicción...

Pero, en el fondo, producen lo mismo: la capacidad de generar acciones en otros para conseguir los propios objetivos, intereses o aspiraciones (sean éstas loables o no) aunque en el caso de un poder formal no acompañado de otras cualidades, el liderazgo sea en cierto modo prestado, superficial.

Quizá por ese común producto, hay que descargar a la palabra poder de sus connotaciones negativas y de su implicación formal y jerárquica, y rebajar un tanto las connotaciones positivas de la palabra liderazgo.

Diluidas esas connotaciones, ambos conceptos, poder y liderazgo, se acercan mucho, mucho...

miércoles, 24 de junio de 2015

Modelos de referencia frente a frente (II): Frameworx versus ITIL

Imagen del estudio conjunto tmforum e iTSMF
En el artículo anterior comentábamos la perplejidad y confusión que pueden en un consultor o gestor provocar la existencia de múltiples modelos de referencia más o menos establecidos en la industria pero sin unas fronteras claras.

En dicho artículo comparábamos e intentábamos encontrar alguna conclusión respecto a Frameworx y TOGAF.

Vamos a intentar ahora hacer una somera comparativa de Frameworx con ITIL.

Frameworx
Frameworx, como ya comentábamos en el anterior artículo, podemos calificarlo como una arquitectura empresarial para operadores de telecomunicaciones. Una arquitectura que define un marco de procesos (eTOM), un marco de información (SID), de aplicaciones (TAM) y de integración.

Frameworx tiene una larga historia siempre ligada al sector de las telecomunicaciones. A lo largo de la cual se ha ido ampliando y transformando. Comenzó con un foro, Network Management Forum, que pretendía ir algo más allá de las meras normas técnicas emitidas por organismos como la CCITT en el ámbito de la gestión de red.

Y definió el entonces denominado TOM (Telecom Operations Map) muy centrado en la operación de las telecomunicaciones (la provisión de servicios, su mantenimiento y su facturación) y que, hacia la frontera con el actual milenio, se reconvirtió en eTOM y amplio su alcance, más allá de los procesos operativos de una operadora para incluir el CRM, la visión comercial y extenderse también hacia áreas más relacionadas con la planificación y la estrategia. Llegó a denominarse NGOSS (New Generation Operation Support Systems) lo cual hace patente una creciente y clara orientación desde su visión de procesos de una operadora a una visión de sistemas de soporte a la los procesos de esa operadora de telecomunicaciones.

eTOM

Fruto innegable de esa orientación hacia los sistemas, surge el modelo de información (SID), el mapa de aplicaciones (TAM) y el framework de integración.

Esa orientación aleja un poco a Frameworx de su visión de procesos para acercarla hacia el concepto donde personalmente la clasifico, una arquitectura empresarial, eso sí, genérica en cuanto a que no es propia de una empresa concreta, pero específica, en el sentido de estar orientada a operadores de telecomunicaciones.

Existen soluciones software comerciales que implementan la arquitectura Frameworx pero el mapa de procesos e información son tan extensos y complejos que, en general, más que una implementación completa cabe esperar implementaciones (implantaciones, mejor dicho) parciales de soluciones que soportan en mayor o menor medida subconjuntos de Frameworx.

ITIL
Por su parte, ITIL surge en el seno de la administración inglesa (OGC) y su foco es la gestión las Tecnologías de la Información y de los servicios con ella ofrecidos a clientes. Su planteamiento es el de un conjunto de mejores prácticas pero ha evolucionado hasta convertirse en un estándar de facto de la industria, acreditable, además ,mediante mecanismos y certificaciones formales (como la ISO 20000) y con claro valor de mercado puesto que, con frecuencia, los grandes clientes reclaman esa acreditación en sus proveedores de servicios TI (piense el lector lo que eso supone, por ejemplo, en el mundo de los servicios cloud).

ITIL conserva todavía una clara orientación hacia procesos aunque al hablar, por ejemplo, de la CMDB (una especie de inventario de los elementos de los servicios y la infraestructura que los soporta) se acerca ligeramente al mundo de los sistemas (no como objeto de gestión sino como elemento constituyente de la solución).

Los procesos ITIL, además, han sido implementados en varias exitosas soluciones software comerciales que, éstas si, al contrario que las soluciones basadas en Frameworx, es bastante factible encontrarlas plenamente implantadas en organizaciones de TI o proveedores de servicios TI.

Documentos ITIL
Aunque no deja de ser una simplificación, especialmente en el caso de Frameworx, podemos decir que tanto Frameworx como ITIL son soluciones fundamentalmente orientadas a procesos y los sistemas que los soportan y ambas recogen la experiencia, el sentido común y las mejores prácticas de su sector o área de actividad primigenia.

Esa cierta similitud de partida no las coloca, al menos en mi opinión, en una situación de colaboración o convergencia, sino todo lo contrario.

¿Por qué?

Pues sencilla, y precisamente, porque compiten por el mismo campo: los procesos y los sistemas que los soportan.

La historia pesa y, sobre todo en el caso de Frameworks se percibe muy claramente su foco en las telecomunicaciones y, algo menos en el caso de ITIL, su foco en servicios TI. Además, el hecho de haber sido desarrolladas por organismos diferentes, con focos iniciales diferentes, ha creado dos soluciones que, si bien ambas son fruto del sentido común y por ello coinciden en planteamientos, lo cierto es que son diferentes.

Ambos planteamientos podrían convivir fácilmente si realmente el mundo de las telecomunicaciones fuese muy diferente del de los servicios TI. En ese sentido, cada solución podría cubrir sin problemas una parte del mapa de procesos. Sin embargo, por un lado hay ciertos procesos (como la atención posventa) que no son realmente tan diferentes y, además, y especialmente relevante, las fronteras entre telecomunicaciones y TI se están difuminando a pasos agigantados tanto desde el punto de vista tecnológico (piénsese, por ejemplo en conceptos como SDN (Software Defined Networks) como en el mercado y ofertas de productos donde se habla de soluciones TIC (no sólo TI, no sólo Comunicaciones).

Hace ya unos años, TMForum e iTSMF lanzaron un supongo que bienintencionado estudio conjunto que se reflejó, que yo conozca, en dos documentos 'Working together: ITIL and eTOM' y 'Building Bridges: ITIL and eTOM'.

Aunque, por supuesto, eran más concienzudos y detallados, yo me quedé con una idea fundamental. En el estudio conjunto se afirmaba que ambas podían convivir, pero el planteamiento que se hacía es que, dado que ITIL son mejores prácticas, dentro del marco de proceso eTOM de Frameworx se situaba a ITIL dentro de la especie de cajón de sastre que constituye en el mapa eTOM lo que se denomina 'Enterprise Management', algo así como una serie de procesos de soporte (recursos humanos, gestión económica, etc) algo heterogéneo y ecléctico y algo alejado también del 'core' de los procesos específicos y diferenciales del sector.

Una correspondencia entre procesos ITIL y eTOM
En mi opinión, ese es un planteamiento intencionadamente fallido, un mecanismo para no poner negro sobre blanco la competencia (y posible convergencia) que se establece entre ambos modelos. Procesos de ITIL como Incident Management, Problem Management o Change Management, son claramente operativos y, por tanto el eventual sitio en el mapa eTOM no debería ser en el bloque 'Enterprise Management' sino en el bloque 'Operations'. Así, por ejemplo, los dos primeros, Incident Management y Problem Management, podrían colisionar (o converger si se quisiera) con Service Problem Management o Resource Trouble Management.

Si trabajásemos únicamente desde el mundo conceptual, el sentido común, el proceso y las buenas prácticas, creo que se podría y debería alcanzar el consenso (lo cual supondría una especie de fusión de ambos modelos) puesto que la operación y gestión de servicios TI y de telecomunicaciones es muy similar y crecientemente convergente en la práctica, y el encaje de alto nivel entre eTOM e ITIL no es difícil (ver figura).

Pero hay detrás mucha tradición, consorcios muy establecidos, soluciones software comerciales y todo un mundo de certificaciones.

Muchas barreras, de facto, y siempre en mi personal opinión, para una convergencia real y profunda de modelos, al menos en corto plazo...

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lunes, 22 de junio de 2015

Modelos de referencia frente a frente (I): Frameworx versus TOGAF


Modelo de referencia es una palabra relativamente ambigua que me sirve para enmarcar una serie de modelos que en la industria se recogen con términos como framework, arquitectura, modelo, modelo de referencia, marco...

En el artículo '¿Para qué vale un modelo de referencia? Ocho buenas razones.' improvisaba una definición que repito a continuación

Una estructuración de carácter generalmente gráfico o semigráfico de un área de conocimiento que recoge y organiza de forma compacta los aspectos más relevantes de ese área de conocimiento.

Si ahora vuelvo los ojos específicamente hacia el mundo de los procesos de negocio y la arquitectura empresarial, englobaría bajo este paraguas cosas como ITIL, Frameworx, TOGAF, etc

El concepto, lo reconozco, es algo ambiguo, pero creo que todo aquel que trabaje con este tipo de modelos entenderá a qué me refiero.

Y la ambigüedad no es sólo del concepto sino, en cierto sentido, de la la aplicación práctica de esos modelos. O, quizá, más que de su aplicación práctica, de su adecuado entendimiento en un entorno donde existen una serie de modelos que compiten entre sí, que comparten rasgos comunes pero también aspectos distintivos.

Cuando un consultor o gestor inicia una actividad que puede enmarcarse dentro de uno de esos modelos es lógico sentir una cierta desorientación. ¿Cuál elegir? ¿En qué se parecen y diferencian? ¿Son complementarios o compiten entre sí? Si son complementarios... ¿cómo utilizarlos conjuntamente?

La respuesta no suele ser evidente. Los diferentes modelos suelen surgir de forma independiente, liderados por consorcios, fabricantes o asociaciones con unos ciertos intereses y que, una vez establecido su modelo, prefieren mantenerlo antes que adoptar el desarrollado por terceros. Además, las fronteras conceptuales no suelen estar claras y no es trivial establecer claramente las diferencias y los puntos en común.

Hoy he leído (lo tenía en lista de espera desde hace bastante tiempo), un largo white paper titulado 'Exploring sinergies between TOGAF and Frameworx'. que pone frente a frente a dos de estos 'colosos'. Por un lado, Frameworx, un marco establecido por el TeleManagement Forum (antiguamente Network Management Forum), asociación que agrupa a Operadores, Fabricantes y empresas de tecnología del sector de las telecomunicaciones y, por otro, a TOGAF, el marco establecido por The Open Group para la definición de arquitecturas empresariales.

No pretendo resumir todo lo que ese largo documento, que me ha parecido bastante objetivo y meticuloso, establece, pero sí entresacaré alguna idea básica que pudiera orientar al lector.

Frameworx
Decir que Frameworx lo que prácticamente establece es un modelo de arquitectura empresarial genérico para operadores de telecomunicaciones. En ese modelo se establece, fundamentalmente, aunque no únicamente, el marco de procesos (eTOM - extended Telecom Operations Map),  el marco de información (SID - Shared Information and Data model), el marco de aplicaciones (TAM - Telecom Applications Map) y un marco de integración.

ADM de TOGAF
Por su lado, TOGAF, más que en la definición de una arquitectura empresarial, y mucho menos la de un sector específico ofrece método y herramientas para la definición de una arquitectura empresarial, siendo la pieza central de TOGAF aunque ni mucho menos la única, el conocido como ADM (Architecture Development Method).

Dicho esto, diría que la diferencia fundamental es clara: mientras que TOGAF es principalmente un método, Frameworx es fundamentalmente un resultado. Mientras TOGAF uniformiza y ayuda en la forma de definir una arquitectura empresarial, Frameworx es una arquitectura ya definida (aunque de forma genérica para un sector, no para una empresa). Por cierto, aclarar que en la definición (aún en curso) de Frameworx no se utilizó ADM ni, en general, las propuestas de TOGAF.

El white paper profundiza, repasando cada elemento de TOGAF, si está contemplado en Frameworx y cómo, si se puede beneficiar Frameworx de conceptos TOGAF y viceversa.

Solo comentaría el que quizá es el resultado más claro.

En el artículo de repasan cada una de las fases de ADM y cómo encajan con Frameworx. La conclusión, a grandes rasgos es que Frameworx encaja razonablemente bien con las primeras etapas, en concreto, las etapas A, B y C. Así, el mapa de procesos eTOM encaja aproximadamente con la fase B ('Business architecture'), mientras que SID y TAM se encuadrarían fundamentalmente en lo que sería la fase C ('Information Systems architecture'), La fase A se cubre débilmente en Frameworx mediante ciertas definiciones en relación a la estrategia de la empresa.

Frameworx no cubre el resto de las fases de TOGAF lo cual resulta lógico, puesto que las siguientes fases de TOGAF cada vez se introducen más en los aspectos específicos de una arquitectura concreta y su implantación, tratando aspectos como la arquitectura tecnológica, la migración o la gestión del cambio, mientras que Frameworx aspira a ser neutral y válido para cualquier operador (o fabricante de soluciones para operadores). Además, esas fases ponen mayor énfasis en el método en sí mismo que, como comentamos, no es objeto fundamental de Frameworx.

Comparativa de Frameworx con TOGAF, especialmente ADM

El artículo en que me baso es algo antiguo (Abril de 2011) pero creo que estas ideas fundamentales no han cambiado mayormente.

Se observa que TOGAF y Frameworx tienen orígenes diferentes y enfoques diferentes. El diferente enfoque (método versus resultado) paradojicamente abre puertas a una colaboración fructífera, puesto que 'no se pisan' demasiado. Sin embargo, al tiempo, el diferente origen y en parte el enfoque, hace que no sea inmediato aunque sí posible el combinar ambos mundos.

¿Cómo evolucionarán estos modelos? ¿Se producirá un acercamiento?¿Una convergencia?¿Un alejamiento?

Creo que no es muy probable la convergencia. Creo que se mantendrá 'la relación amistosa' pero que el uso conjunto de TOGAF y Frameworx será más una decisión individual de las compañías que que vean valor en la conjunción de ambos y opten por esa solución unificada..

viernes, 19 de junio de 2015

Cuando no se trata de datos sino de espada láser

Cuando negociamos, cuando queremos convencer, cuando queremos, incluso, defendernos, nuestro lado racional, en muchas ocasiones reforzado por nuestra más profunda buena intención, nos lleva a utilizar datos, argumentos racionales, estadísticas, indicadores...

Es difícil criticar esa actitud: parece equilibrada, racional, justa, adecuada...

Sin embargo, al igual que hoy en día en la comunicación hacia clientes o colaboradores se busca estimular el lado emocional, contar historias y producir sentimientos, cuando se trata de negociación interna o luchas de poder, en general los datos no son suficientes o puede que no sea la mejor arma.

También en estos casos la imagen propia o ajena, las sensaciones que se transmiten, las historias que se cuentan, los sentimientos que se despiertan, las estrategias dialécticas, trascienden los datos y son armas mucho más demoledoras y definitivas.

Demasiados datos por nuestro lado puede sonar a justificación, incluso, mostrar flancos débiles: preguntas que contestar, fiabilidad que cuestionar, Los datos no son, en esas situaciones difíciles, pues, la mejor opción.

Tina Nunno, en su libro 'The wolf in CIO's clothing' lo expresa de manera demoledora:

Don't bring data to a knife fight.

Si, nos estamos enfrentando al lado oscuro. 

A lo mejor, más que los datos, necesitamos una espada láser...y, por supuesto, que la Fuerza, nuestra propia fuerza, nos acompañe...

miércoles, 17 de junio de 2015

Liderazgo: las tres disciplinas del lado oscuro...

No nos gusta reconocerlo y, sobre todo, no nos gusta 'escribirlo', pero el liderazgo también tiene su lado oscuro...

Lo sabemos, ejercer la dirección no es fácil, sea en el mundo corporativo, en las administraciones públicas o en la política.

Hay competencia, hay traiciones, hay resistencias, hay secretos... y el líder debe convivir con esos fenómenos, debe saber reconocerlos, gestionarlos, dominarlos y ejercer su liderazgo a pesar de ellos o, quizá, a modo de una suerte de judo del liderazgo, aprovecharlos en su favor.

Tina Nunno, en su famoso libro 'The wolf in CIO's clothing', aborda sin tapujos ese lado menos brillante del liderazgo e, inspirándose en Nicolás Maquiavelo, propone tres grandes áreas de desarrollo, algo así como tres disciplinas del líder que oscilan entre el lado luminoso de la fuerza y el reverso tenebroso.

Son estas tres:
  • Poder
  • Manipulación
  • Guerra/conflicto
Así enunciados quizá puedan provocar prevención o rechazo, pero la propuesta de Tina Nunno es equilibrada y probablemente realista. 

Reflexione el lector sobre su experiencia particular y, en próximos posts veremos algún aspecto específico de estas tres ramas del lado oscuro.

Tal vez, en algún punto entre Siths y Jedis encontremos el equilibrio de la galaxia...


lunes, 15 de junio de 2015

Discurso propio o el imperativo de la visibilidad para el líder

El liderazgo es equilibro.

Especialmente cuando el liderazgo se ejerce en el entorno corporativo, hay una cierto equilibrio de poder, o, incluso, un equilibrio de liderazgo.

¿Por qué?

Porque el liderazgo se ejerce a varios niveles. Todo mando, que supongamos es líder, tiene a su vez un superior que le da ordenes y al que, en buena lógica organizativa, debe obedecer y seguir. Pero ese mando, aparte de obedecer a su jefe, ejerce el liderazgo sobre su equipo y sobre su entorno.

En ese ejercicio debe ser leal y en cierto sentido obediente a su superior...pero también debe encontrar su propio estilo, su propia voz e, incluso, su propio programa de trabajo aunque éste deba estar alineado con el de su superior.

Si no fuese así, no habría tal liderazgo.

Una obediencia excesiva, paradójicamente, sería peligrosa para la compañía pero, muy especialmente, para ese mando obediente que, en cierto sentido, ha renunciado a ser líder para convertirse en un, digamos, 'seguidor con galones'. Y esa posición sumisa, aunque quizá cómoda y tal vez reconocida a corto plazo, hará que el mando se desvanezca, que su imagen, su importancia y su proyección en la compañía se apague.

Al fin y al cabo, si no sirve más que de correa de transmisión, si no aporta iniciativa, visión, ideas...deja de ser líder y deja de ser valioso, se convierte en un mero engranaje, no valorado, no valioso, casi invisible...

Esa impresión le transmiten a Tina Nunno, consultora en Gartner, una larga serie de CIOs a los que ha entrevistado y cuyas impresiones (y mucho más) recoge en su afamado libro 'The wolf in CIO's clothing.'

Y, así, nos dice:

when we do what others tell us to do, we are rendered invisible. Leaders are not invisible or endlessly malleable, they have a presence all their own.

Todo líder, sea CIO o sea cualquier otro nivel, debe encontrar esa voz propia... y hacerla oír. Debe hacerse notorio y valioso, debe aportar y dirigir, debe orientar e ilusionar. Debe, en definitiva, ser líder... y demostrarlo.

viernes, 12 de junio de 2015

Pensamiento interdisciplinario con Jorge Wagensberg

'El pensador intruso' es una obra a caballo entre la filosofía, la ciencia y la mera divulgación, quizá haciendo honor a lo que es su tema central, a saber, el conocimiento interdisciplinario, el conocimiento que atraviesa las fronteras de las ciencias y disciplinas establecidas.

El libro tiene dos partes claramente diferenciadas:

La primera parte, 'El espíritu interdisciplinario en el mapa del conocimiento', es de naturaleza algo más teórica y más cercana a la filosofía. En ella, además de introducir el tema del pensamiento interdisciplinario y abogar por este 'espíritu de la frontera', hace un análisis de los tipos de conocimiento concluyendo que existen tres grandes tipos: el conocimiento científico, el conocimiento artístico y el conocimiento revelado, haciendo un análisis de cada uno de ellos y cómo se relacionan. Además, identifica tres claves del talante interdisciplinario que son: la complejidad, el método y el lenguaje.

La segunda parte, 'Delicias interdisciplinarias', es prácticamente, una colección de pensamientos, anécdotas y curiosidades que el autor enmarca en tres grandes bloques correspondientes a las tres claves del talante interdisciplinario (complejidad, método y lenguaje). No hay una ligazón definida entre esos fragmentos y en algunos casos no queda claro el porqué de su inclusión. Sin embargo, el apelativo de 'delicias' resulta más que adecuado porque, la mayor parte de las ideas o anécdotas que se incluyen son divertidas, interesantes, estimulantes... unas auténticas delicias de conocimiento.

'El pensador intruso' es una obra divulgativa, levemente compleja en sus partes más teóricas iniciales y ligera y amena en su segunda parte. En conjunto una lectura agradable y que estimula a descubir y amar la ciencia en particular y el conocimiento en general.

Jorge Wagensberg

(Fuente: Ficha de autor en Tusquets editores)

Jorge Wagensberg
Jorge Wagensberg (Barcelona, 1948) es doctor en física y profesor de teoría de los procesos irreversibles en la Universidad de Barcelona. Además de investigador, es un dinámico animador del debate de ideas, lo que le ha valido, entre otros, el Premio Nacional de Pensamiento y Cultura Científicos en Cataluña.

Es director de la colección Metatemas desde su creación en 1983. Tras haber dirigido durante quince años CosmoCaixa, referente de los museos de la ciencia de todo el mundo, fue también director científico de la Fundación “la Caixa” y en la actualidad elabora el proyecto de un gran museo sobre Ciencia y Arte: El Hermitage Barcelona.

Es autor de veinte libros, entre ellos 'Si la naturaleza es la respuesta, ¿Cuál era la pregunta?' o 'Más árboles que ramas', con gran éxito entre la crítica y los lectores, y de múltiples trabajos de investigación sobre termodinámica, matemáticas, biofísica, microbiología, paleontología, entomología, museología científica y filosofía de la ciencia.

Ficha técnica:

EDITORIAL: Tusquets
AÑO: 2014
ISBN: 978-84-8383-862-4
PAGINAS: 311

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miércoles, 10 de junio de 2015

Tres ingredientes de la creatividad

La receta de la creatividad viene a ser una de las mayores aspiraciones, al tiempo que uno de los secretos mejor guardados de nuestra sociedad hipercompetitiva y del conocimiento. Algo así como una piedra filosofal para el desarrollo personal y la competitividad empresarial. 

En busca de esa alquimia me topo con la siguiente afirmación de Jorge Wagensberg en su libro 'El pensador intruso':

La creatividad de la mente humana requiere tres cosas: 
(1) Tener una buena idea
(2) Darse cuenta de que la idea es buena
(3) Convencer de ello a los demás

No es quizá el tipo de respuesta que esperaríamos, porque al hablar de creatividad pensamos más en una capacidad individual, en parte innata, en parte desarrollada, y orientada sobre todo a la idea, a la creación.

Sin embargo, la reflexión de Wagensberg es muy relevante.

Se trata de una visión de la creatividad absolutamente orientada a la acción. Si, en general, cuando pensamos en la creatividad tendemos a centrarnos en la idea (lo que sería el primer requisito expuesto por Wagensberg), cuando tornamos nuestros ojos hacia la competitividad, el emprendimiento, el progreso, cobran especial relevancia los dos dos siguientes requisitos.

Por una parte, el reconocer la buena idea, el darse cuenta de su hecho diferencial y sus posibilidades.

Y, lo segundo, la capacidad reclutamiento, de recabar voluntades, de convencer al entorno ya que una buena idea en soledad se muere de asfisxa.

Si añadiésemos un cuarto requisito, la capacidad de acción, de realización, estaríamos culminando el viaje a lo que ya se denomina innovación: la creatividad puesta en práctica, la creatividad que genera resultados. 

La piedra filosofal...

lunes, 8 de junio de 2015

El espíritu de la frontera

Recuerdo que hace muchos años, cuando todavía era estudiante de EGB (si, yo también fui a EGB :) ) pedagogos sin duda bien intencionados intentaban enseñarnos a estudiar y nos sugerían un método de estudio de un tema en el que recuerdo que el primer paso era una lectura exploratoria, un mirar 'por encima' el tema sólo para hacernos una idea de qué iba, cuál era la temática.

Lo cierto es que creo que esa técnica funciona, o al menos yo tiendo, y no creo que sea por esos consejos, a acercarme a temas que me interesan como en círculos, primero explorando y luego profundizando, descubriendo poco a poco la materia en cuestión.

A lo mejor es un estilo de aprender que necesita este enfoque que, en otros contextos, llamaríamos 'top-down' (de los más general a lo más particular). 

O a lo mejor tiene que ver con otra cosa.


Personalmente soy una persona intelectualmente curiosa, que gusta de entender y conocer de muchas disciplinas... y de ver cómo encajan entre ellas. 

Hace poco leía 'El pensador intruso' de Jorge Wagensberg, un libro dedicado al pensamiento interdisciplinario, ese pensamiento, esa inquietud, que cruza las barreras de las disciplinas establecidas, que une diferentes saberes y rompe separaciones artificiosas.

Y, si hago caso al autor, la exploración, es algo más que una técnica de estudio. Parece ser, más allá de ello, un rasgo de los pensadores interdisciplinarios

Al inicio del libro, en su prólogo, nos dice:

El espíritu de la frontera invita a revolotear en torno a un tema antes de profundizar en él. Es un hábito de riesgo que favorece la creación de nuevo conocimiento pero que, por otro lado, invita más a abrir paréntesis que a cerrarlos.

Me gusta.

Me gusta la exploración.

Me gusta el pensamiento interdisciplinario.

Me gusta el término 'espíritu de la frontera'

Me gusta imaginarme imbuido de ese espíritu.

Y abro paréntesis...

viernes, 5 de junio de 2015

Explorando la programación en Java EE 7 con Arun Gupta

'Java EE 7 Essentials' es un rápido recorrido (a pesar de lo cual el libro no es del todo breve) por las principales tecnologías que componen Java EE 7 platform. Cada tecnología se visita brevemente, describiendo sus elementos esenciales y aportando fragmentos de código que ejemplifican su empleo.

Las tecnologías tratadas se resumen bien con sólo mencionar el título de los 16 capítulos que componen el libro:
  • 'Java Platform. Enterprise Edition'

  • 'Serlets'

  • 'JavaServer Faces'

  • 'RESTful Web Services'

  • 'SOAP-Based Web Services'

  • 'JSON Processing'

  • 'WebSocket'

  • 'Enterprise JavaBeans'

  • 'Context and Dependency Injection'

  • 'Concurency Utilities'

  • 'Bean Validation'

  • 'Java Transaction'

  • 'Java Persistence'

  • 'Java Message Service'

  • 'Batch Processing'

  • 'Build an End-To-End Application'
El libro presenta una clara orientación hacia el puro desarrollo software, sin tocar, ni siquiera ligeramente, los principios arquitecturales de Java EE. Además, y aunque no se puede considerar exactamente un libro avanzado, sí asume, aunque no lo explicite, conocimientos al menos medios de desarrollo software, de Java, Javascript, XML, protocolo HTTP, de Web Services, etc.

En mi opinión, el libro, aun siendo correcto y demostrando los conocimientos del autor, es ligeramente fallido en su planteamiento en dos aspectos:

Por un lado, en ese centrarse exclusivamente en el desarrollo sin ninguna explicación de aspectos de arquitectura como la escalabilidad y transaccionalidad, la arquitectura multicapa, el modelo de contenedor-componente, el porqué y ámbito de aplicación de cada tipo de componente, el papel de XML, etc. Parece conducir a los programadores a desarrollar software empleando componentes y tecnologías sin conocer (quizá se da por asumido), sus implicaciones.

Por otro en que, incluso para desarrolladores, se queda en un punto intermedio de profundidad, en una especie de tierra de nadie: demasiado largo, técnico y detallado para un principiante o para alguien que sólo desea explorar Java EE 7, y demasiado corto para un desarrollador que realmente desee aprender y aplicar las tecnologías y APIs descritas.

Con todo, no deja de ser una forma de hacerse una idea de lo que compone y aporta esta versión de Java EE.

Arun Gupta

Arun Gupta
Arun Gupta es director de promoción de desarrolladores y marketing técnico en Red Hat y se centra en middleware JBoss, Como miembro fundador del equipo de Java EE en Sun Microsystems, extendió su amor por la tecnología por todo el mundo. En Oracle, dirigió un equipo multidisciplinar para conducir el lanzamiento global de Java EE 7 platform a través de estrategia, planificación, ejecución de contenido, campañas de marketing y programación.

Es un blogguer prolífico desde 2005 y ha escrito más de 1500 artículos sobre tecnología. Arun tiene una amplia experiencia como speaker en aproximadamente 40 países sobre una gran variedad de temas y es un JavaOne Rockstar.

Adicionalmente a su actividad profesional, ha fundado el capítulo norteamericano de Devoxx4Kids para promover la educación en tecnología entre los niños.

Además, Es escritor de libros sobre tecnología, corredor, trotamundos, Java Champion, JUG leader.
Puedes saber más sobre el autor consultando su blog o seguirle en Twitter donde se identifica como @arungupta

Ficha técnica:

AUTOR: Arun Gupta
EDITORIAL: O'Reilly
AÑO: 2013
ISBN: 978-1-4493-7016-9
PAGINAS: 362

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miércoles, 3 de junio de 2015

El liderazgo en aprietos (XIII) - El líder ignorante

Existe la tentación, tal vez el mito, de creer que a un líder, o incluso sólo a un gestor, le basta con sus dotes de liderazgo o sus habilidades como gestor para dirigir a un equipo. Que los conocimientos específicos, comerciales, técnicos o de la naturaleza que sea, no son objeto de la actividad del líder, sino que debe delegarlos en el equipo.

Cuando esta situación llega a su extremo, cuando el líder, bien por haber alcanzado, como se dice, su nivel de incompetencia, bien por convencimiento, bien forzado por una política de rotaciones, bien por la necesidad de asumir un nuevo reto o rol para el que no está bien preparado, bien por cualquier otra circunstancia, desconoce profundamente la actividad que gestiona, hablaríamos del líder ignorante.

El líder ignorante es un líder que puede (o no) tener carisma, puede ser motivador, puede incluso dominar técnicas de gestión pura (dirección de proyectos, control de gestión, etc) pero lo que le caracteriza es que es profundamente desconocedor del área de conocimiento o la disciplina en que trabaja su equipo. Puede dirigir un equipo comercial sin nociones de marketing o ventas, puede ser un directivo de IT sin conocimientos ni de hardware ni de software, puede dirigir una unidad de recursos humanos sin nociones sobre formación, selección, capital humano o gestión del cambio.

¿Es el líder ignorante un verdadero líder?

Puede serlo, pero bajo circunstancias favorables. Puede ser un buen líder si es capaz de transmitir entusiasmo y cohesionar a un equipo en el sí que abunde el conocimiento y el talento (el que no tiene su líder) así una cierta cultura de generosidad para entregarlo y compartirlo. Puede ser un buen líder en situaciones de crisis extrema donde es más importante ser resolutivo que perfecto. Puede ser también un buen líder a corto plazo cuando la inercia del equipo le hace funcionar correctamente y el líder sólo se cuida de la motivación, la comunicación o detalles menores.

Pero, en general, un líder ignorante tiene un déficit que le puede pasar factura. Está, en definitiva, en aprietos.

No parece necesario, puede que ni siquiera aconsejable, que en una economía del conocimiento en que nos encontramos, en un entorno de alta innovación o tecnología, en un entorno de cambios acelerados, el líder deba ser realmente un profundo experto de su área de actuación.

Sin embargo, un nivel medio de conocimientos y una experiencia previa parecen ingredientes convenientes para poder orientar al equipo, para poder tomar decisiones con basamento, para no cometer errores por falta de criterio, para poder moderar discusiones de naturaleza técnica en el seno de su equipo... e, incluso, para ganarse el respeto de los colaboradores.

El líder ignorante, que carece de esos conocimientos, ese criterio, ese respeto, y puede que hasta esa seguridad en sí mismo, vive en la cuerda floja... 

Y su unidad también...

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lunes, 1 de junio de 2015

El liderazgo en aprietos (XII) - El líder egoista

Retomo esta serie de artículos sobre dificultades y deformaciones del liderazgo  para describir dos nuevos tipos de líderes en aprietos.

En este artículo, me centraré en el líder egoísta.

El líder egoísta es un líder preocupado por su propia carrera profesional o por su imagen. Lo primero que mira es su interés: quedar bien delante de cualquier comité o superior, alcanzar los hitos que le han sido personalmente encomendados, conocer el más mínimo detalle de trabajo de su equipo que cree le puede ser útil, delegar las tareas que considera de escaso interés, lucirse personalmente en eventos y presentaciones, etc

Para conseguir ese lucimiento o el objetivo de sus intereses personales, no duda en utilizar el tiempo y esfuerzo de sus colaboradores aunque esto sea en detrimento del resultado global del equipo. Si necesita un informe, no dudará en pedirlo con urgencia aunque su equipo esté saturado o tenga necesidades más imperiosas. Si tiene que hacer una presentación en un comité o evento, robará a su equipo todo el tiempo que necesite para que la presentación quede perfecta...aunque, quizá, el resultado del equipo se resienta. En casos extremos, si el equipo fracasa no dudará en culpar a sus colaboradores, y si el equipo triunfa arrogarse en exclusiva (o con protagonismo especial) el éxito

En líder egoísta no es un buen líder...pero es un líder. En general, tenderá a hacer que su equipo se esfuerce y a exigir excelencia. En ese sentido, tiene a sacar rendimiento del equipo, lo cual es una característica positiva del liderazgo. En la medida que sus objetivos personales se encuentren bien alineados con los de la compañía y los del equipo en su conjunto,  sus 'egoísmos' serán tolerables y, en conjunto, podrá obtener razonables resultados.

El líder egoísta es un tipo de líder que, en general, será apreciado por sus superiores e incluso colaterales, pues ofrece una parcialmente falsa imagen de control y eficacia.

Sin embargo, el líder egoísta tiende a cansar y desmotivar a sus equipos y, además, tiende a degradar la eficiencia del mismo, no sólo como consecuencia de la desmotivación, que también, sino por el hecho de robarle tiempo innecesario para labores menores.

Si, además, se desalinea de los objetivos corporativos...entonces sí que puede conducir a su equipo y a si mismo, al desastre.

En el caso del líder egoísta, él mismo no suele estar en aprietos, pero sí su equipo e, inadvertidamente, su compañía... y el liderazgo en sí...

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