miércoles, 30 de julio de 2014

¿Para qué vale un modelo de referencia? Ocho buenas razones.

Cuando nos enfrentamos a un trabajo de análisis o de diseño, suelen surgir como ayuda un conjunto de modelos más o menos ordenado A esos modelos los denominaré de forma algo genérica 'modelos de referencia' aunque reciben otros muchos nombres como 'framework' o, simplemente, modelo.

¿Qué entiendo por un modelo de referencia?

Necesitaría más tiempo de reflexión y de contraste con literatura técnica o empresarial de todo tipo para extraer una definición 'perfecta', pero de forma bastante improvisada, podría definir un modelo de referencia como:

Una estructuración de carácter generalmente gráfico o semigráfico de un área de conocimiento que recoge y organiza de forma compacta los aspectos más relevantes de ese área de conocimiento.

Este tipo de modelos los encontramos en muchas disciplinas pero, por intentar aclarar algo la idea elegiré varios ejemplos del mundo de la tecnología y del management (los temas que predominan en este blog).

Modelos en capas ISO/OSI
Hace ya muchos años, el sector de las telecomunicaciones dispone y utiliza frecuentemente el modelo en capas ISO/OSI que estructura en siete niveles (capas) los diferentes servicios y protocolos de comunicación. Aunque no sigue estrictamente el modelo ISO/OSI, la torre de protocolos TCP/IP sí se adapta un modelo en capas bastante cercano. Así, TCP es un protocolo del nivel 4 e IP un protocolo de nivel 3. Los muy conocidos FTP o HTTP serían protocolos del nivel 7. 

En el mundo de las tecnologías de información, y muchas veces bajo el apelativo de arquitectura, se establecen otros muchos modelos. Pongamos por caso JEE que, inicialmente impulsado por la entonces Sun Microsystems, marca un modelo de referencia para las aplicaciones java empresariales.

Matriz Boston Consulting Group
En el mundo del análisis estratégico, es muy frecuente el uso de modelos muy sencillos como pueden ser el DAFO para analizar las Debilidades y Fortalezas de una compañía y las Amenzas y Oportunidades que la rodean en su mercado. Muy conocido también, por poner otro ejemplo es la matriz de la cartera de productos del Boston Consulting Group. Dentro de este campo del análisis estratégico podríamos considerar también un modelo de referencia, por ejemplo, la cadena de valor de Michael Porter.

Modelo de procesos eTOM (TMForum)
Si nos vamos a un mundo más cercano al análisis de procesos e incluso el mundo IT, nos encontramos modelos de arquitectura empresarial que organizan las funciones e información de una compañía. Un caso especial podría ser el propuesto por TeleManagement Forum para el sector de las telecomunicaciones con su mapa de procesos (eTOM), su mapa de información (SID) y su mapa de aplicaciones (TAM). En cierto modo, el modelo de procesos que propone ITIL podría ser considerado otro modelo de referencia.

Modelo procesos ITIL
En el mundo de la dirección de proyectos, el modelo de áreas de conocimiento y fases del PMI no deja de ser otro modelo de referencia. O, en el mundo del Business Analysis el modelo que propone IIBA.

Como estos podrían encontrarse muchísimos ejemplos en todo tipo de disciplinas, se podrían tener en cuenta muchas matizaciones y seguro que podríamos incluso establecer una tipología dentro de ellos..

Pero no es, en el fondo, ni la definición rigurosa ni la clasificación de los modelos de referencia lo que más me importa en este artículo, sino su utilidad.

Y me ha inspirado a pensarlo y escribirlo una frase extraída del libro 'The business analyst's survival guide' de LeAnn Simonson en que, hablando precisamente de business analysis, y poco antes de proponernos un 'framework' para gestionar problemas interpersonales, la autora nos habla de arquetipos y 'frameworks' y nos dice:

An archetype, framework, or model can be useful in organizing thoughts and actions.

Sí, creo que esa frase recoge una de las utilidades de un modelo de referencia: ayudar a pensar, organizar el pensamiento. Pero tras una breve reflexión, yo identifico ocho. Serían las siguientes:

  • Ayuda al pensamiento: Un modelo de referencia, sobre todo, ayuda a pensar, a estructurar el conocimiento y el pensamiento en áreas que normalmente son o complejas o algo intangibles. Nos da estructura y un punto de partida.

  • Vencer el miedo al papel en blanco: precisamente ese punto de partida es otra de sus utilidades. Como ya se nos proporciona un modelo, un esquema e incluso, una primera aproximación a nuestro problema, ayuda a vencer el miedo al papel en blanco, a dar el primer paso. Ese paso ya lo ha dado el modelo por nosotros.

  • Coherencia: Los modelos de referencia, incluso los más sencillos, suelen estar muy bien pensados y debatidos. En ese sentido, suelen ser muy coherentes... y si los utilizamos correctamente nuestras conclusiones tiene más posibilidades de ser también coherentes.

  • Completitud: por la misma razón, suelen ser modelos completos, que nos garantizan no olvidarnos de aspectos importantes. Esto es muy relevante especialmente en modelos complejos como una arquitectura tecnológica o una arquitectura empresarial.

  • Reutilización de conocimiento: derivado del concepto de punto de partida, estamos reutilizando conocimiento de terceros, conocimiento que tras mucho trabajo se plasmó en el modelo de referencia. Nosotros partimos de un punto con mucho ya avanzado...y nos permite ir más allá.

  • Prestigio / autoridad: habitualmente, aparte de estar muy trabajados, los modelos de referencia están respaldados o por un gurú, una persona de mucha autoridad en su campo (ej. Michael Porter) o bien por instituciones de prestigio (PMI, IIBA, OMG,...). Eso, por un lado, nos proporciona la tranquilidad de estar haciendo algo correcto y, también prestigia nuestro trabajo con la autoridad que se le supone al modelo.  

  • Estandarización: Los modelos de referencia de más éxito se constituyen en estándares de facto o de iure (especialmente los tecnológicos). El utilizarlos nos permite una mayor facilidad de integración con otros modelos, documentos, productos, sistemas, etc. También proporciona una mayor base de personas formadas y suficientemente conocedoras del modelo.

  • Comunicación: La estandarización conlleva también una homegeneización de conceptos, estructuras y vocabulario... y eso facilita la comunicación en el equipo y con terceros.
Quien conozca algunos de los modelos que he mencionado, seguramente entienda y aprecie las ventajas que he enumerado. Para quien resulte novedosa la idea, espero al menos haber 'picado' la curiosidad y el interés ante tan interesante concepto.

¿A algún lector se le ocurren otras razones?

lunes, 28 de julio de 2014

Business analysis, el efecto observador y la ética

Existe un efecto que hace que, en ciertos casos, el hecho de observar un fenómeno altere el comportamiento del mismo.

Creo que eso se produce o bien en entornos muy 'delicados' como es el de la física cuántica o bien donde intervienen personas (caso de la psicología).

La disciplina del Business Analysis, tal y como la describe la IIBA (International Institute of Business Analysis consiste en:

the set of tasks and techniques used to work as a liaison among stakeholders to understand the structure, policies, and operations of an organization, and recommend solutions that enable the organization to achieve its goals.

Dicho quizá de forma más sencilla es la actividad que captura y analiza necesidades de negocio para darles una solución que normalmente adopta la forma de un sistema de información.

Se trata de una disciplina que me interesa y 'para abrir boca' he leído el libro 'The business analyst's survival guide' de LeAnn M. Simonson.

Al principio del texto, la autora hace la siguiente advertencia.

You, the BA (Business Analyst), are part of the context you must analyze and manage. You must also analyze and manage the particular people you interact with.

Aunque el sentido que le otorga la autora a esta frase es ligeramente distinto, lo cierto es que me ha recordado al efecto observador. Y, la verdad, me hace pensar que ciertamente un analista de negocio, en el proceso de elicitación y captura de necesidades y requisitos, tiene una gran capacidad, primero de influencia sobre los stakeholders de los que obtiene esas necesidades y, posteriormente, del análisis y modelado que realiza de esas necesidades.

Por tanto, el Business Analyst, que actúa como observador, tiene unas grandes posibilidades de influir en lo observado (las necesidades de negocio).

Siendo esto así, se trata de una advertencia seria, muy seria.

Superar esa posibilidad de influir en los resultados supone, por un lado, unas grandes habilidades de naturaleza fundamentalmente interpersonal para saber obtener e interpretar adecuada y neutralmente las necesidades reales de negocio... pero también se convierte en una incuestionable llamada a la responsabilidad y la ética en la gestión de dicha información.

viernes, 25 de julio de 2014

Cómo acelerar el cambio según John P. Kotter

'Accelerate', casi más reconocido como 'XLR8', su correlato fonético que aparece con gran tipografía en la portada es, en el momento de publicar este comentario, el último libro de John P. Kotter, reconocido como uno de los grandes gurús del cambio y que, sin embargo, hasta ahora no había tenido la oportunidad de leer.

Se trata de un libro conceptualmente simple que hace una propuesta sobre la forma de introducir una capacidad de cambio estratégico acelerado en las compañías actuales.

Kotter reconoce la utilidad y el mérito de la organización funcional y jerárquica tradicional para conseguir una operación efectiva y eficiente y para alcanzar unos buenos resultados a corto plazo. Sin embargo, entiende que éste tipo de organización no es adecuada para responder a un cambio cada vez más rápido y profundo. Igualmente, considera insuficientes, aunque aporten sus méritos, técnicas como dedicar pequeños grupos o 'task forces' al desarrollo de iniciativas estratégicas.

¿Qué propone entonces Kotter en este libro?

La idea es constituir lo que denomina un sistema operativo dual, un esquema organizativo en que convive una organización jerárquica tradicional, ocupada del día a día, de las operaciones y los resultados, con una organización en red donde se produce el cambio, la innovación y la mayor parte de las iniciativas estratégicas. Una organización en red que no es una organización paralela, puesto que los miembros de la red forman parte también de la organización jerárquica, pero una red con mayor rapidez, iniciativa, motivación e intercambio.

El libro, que no es muy extenso, se estructura en nueve capítulos y dos apéndices.

En el capítulo 1, 'Limits of hierarchy in a faster-moving world' plantea la necesidad del cambio acelerado y las limitaciones de los sistemas actuales para, en el segundo, 'Seizing the opportunities with a dual operating system', presentar el concepto del sistema operativo dual y en el tercero, 'The stakes: a cautionary tale', ilustrarlo con un par de casos basados en su experiencia.

En 'Leadership and evolution' Kotter reconoce los méritos de la gestión tradicional ('management') pero insiste en la idea de que la pura gestión no es suficiente, siendo precisas unas altas dosis de liderazgo para conseguir el cambio.

El sistema operativo dual se apoya en cinco principios y ocho aceleradores que, aunque ya presenta anteriormente, desarrolla en el quinto capítulo 'The five principles and eight accelerators in action'.

En el sexto capítulo, 'Ralentlessly developing and role modeling urgency', apuesta por la necesidad de crear el sentido de urgencia, así como una visión optimista y positiva que impulsen al cambio. En esa visión, juega un papel muy importante el concepto de la gran oportunidad que explica en el siguiente capítulo: 'The big opportunity'. Se trata de una gran oportunidad que es a la vez inspiradora y creíble, que impulsa al cambio y a la acción.

Remata el cuerpo principal del libro con dos capítulos, uno titulado 'Getting started: Q&A', que es un compendio de las preguntas más habituales y sus correspondientes respuestas y otro, 'The (inevitable) future of strategy', que tras repasar brevemente la historia de la estrategia empresarial como disciplina razona que dado el acortamiento de los ciclos de definición e implementación de la estrategia, se hace preciso el sistema operativo dual, objeto de todo el libro.

Finalmente, ofrece dos apéndices, 'Can your "best practices" save you? An assessment' y 'Do you need to take action now? An assessment' con tres ideas para mejorar la rapidez y agilidad de una compañía en el primero y la evaluación de una necesidad de cambio en el segundo.

'Accelerate' es un libro que tiene su interés pero que, en mi opinión, es vago y poco profundo. Los principios y los aceleradores son genralistas y no se explica claramente cómo funciona esa organización en red diferente pero al tiempo incardinada en la organización jerárquica. Es como si la idea del sistema operativo dual fuese sólo una inspiración, una idea primigenia pero que aún no estuviese plenamente desarrollada o, quizá, como si el libro sólo fuese una declaración de principios, unas ideas básicas, tal vez una propaganda, que el autor desarrolle realmente en su actividad como conferenciante o de consultoría.... o que sea el tema de un nuevo libro.

John P. Kotter:

(Fuente: Scribd)

John Kotter, nació en 1947, se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) con una licenciatura en Ciencias en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación en 1968. Luego obtuvo un master of Science del MIT en 1970 y en la Universidad de Harvad, un Doctorado en Administración de Empresas 1972. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980.

Es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de EstadosUnidos por la revista Businessweek.

Autor de 18 libros por mencionar algunos: 'Ganar aceptación' (2010), 'Un sentido de urgencia' (2008), 'El corazón del cambio' (2002), 'Liderando el cambio' (1996), 'El liderazgo de Matsushita' (1997), 'Una fuerza para el cambio' (1990), 'Nuestro témpano se derrite' (2006), 'Los directores generales' (1982).

De sus libros se han vendido casi un millón de ejemplares y han sido publicados en más de cincuenta idiomas

Puedes saber más sobre el libro y el autor en su su página oficial. También puedes seguir al autor en Twitter en la cuenta @BradStone

Ficha técnica:
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miércoles, 23 de julio de 2014

La innovación, la diversidad y la fe

Quisiera contar brevemente una experiencia, una experiencia que tiene a la innovación como telón de fondo, pero que tiene más que ver con la diversidad y, sobre todo, con la fe, el talento y la confianza en el futuro.

En cierto modo se trata de una excepción porque, aunque este blog sea un blog personal, y a pesar de que en él la creatividad, la innovación y el talento están entre los temas recurrentes, lo cierto es que el enfoque que suelo adoptar es de una cierta neutralidad, de un cierto equilibrio que puede quizá parecer distancia...aunque eso no sea del todo real en mi intención y en mi ánimo.

En esa presunta y no del todo real distancia, suelo evitar hablar directamente de la compañía en que trabajo aunque es evidente que es muy difícil que la pertenencia a una compañía no informe de alguna forma tu pensamiento en lo profesional.

La experiencia que ahora relato tiene que ver con mi actividad profesional en, hoy sí que lo digo, Telefónica.

Me encuentro cursando (cuando se publique este artículo, iniciando el segundo día) un curso  sobre Innovación y Creatividad en Universitas Telefónica, algo así como una escuela de negocios corporativa.

Escribo este artículo sólo con las impresiones del primer día...que no pueden ser mejores. Pero no me centraré en los contenidos a que hasta ahora he sido expuesto por más interesantes que éstos sean.

Hay otros dos factores que me impresionan más.

Por un lado, quisiera hablar de diversidad, diversidad de nacionalidades y culturas. La diversidad es un valor en alza y, entre otros muchas cosas, se la supone impulsora, precisamente, de la innovación. El confrontar diferentes perspectivas siempre ha sido la base de la sabiduría, de la creatividad y de los nuevos conceptos.

Lo sé, hace mucho que lo sé...pero ahora lo estoy viviendo de forma intensa.

Nunca hasta ahora había tenido la ocasión de compartir ideas, debates, mesa y mantel con tantos y tantos profesionales de diferentes países (Argentina, Brasil, Perú, Alemania, Reino Unido, España... y más). Ha sido una forma de percibir, de tangibilizar, que la empresa a la que pertencezco es una multinacional de clase mundial y sobre todo, de hacer palpable el valor de esa multiculturalidad, de esa diversidad. Algo muy enriquecedor, algo que abre perspectivas...

Y esa diversidad se ve potenciada por las demostraciones de conocimiento y talento de todos esos profesionales. Por suerte, sí estoy acostumbrado a esas intermitentes explosiones de talento que puedo observar en mi entorno cercano en ciertos actos, cursos o iniciativas.... pero la combinación es muy potente: diversidad y talento...todo unido... en la misma compañía, en el mismo edificio, en la misma sala...
 

 A veces podemos caer en el desánimo. 

Trabajo en un sector, el de las telecomunicaciones, ya maduro y que lucha por encontrar nuevas vías, nuevos servicios y nuevas propuestas para superar el yugo de la competencia en precio y el arrinconamiento en la mera conectividad. Trabajo en un contexto de crisis y paro. Trabajo con fuertes exigencias de eficiencia y frugalidad. 

Si, es fácil caer en el desánimo.

Y en medio de ese contexto,  acudo a un curso en una localización e instalaciones envidiables, donde unos ponentes brillantes, amenos y creíbles, transmiten ideas sobre creatividad e innovación. Y me encuentro rodeado por profesionales de diferentes nacionalidades, idiomas y culturas, y siento el poder de la diversidad... y percibo el conocimiento que hay en ellos, y percibo el talento... y todo ello a  un mismo tiempo...

Y siento que esos son buenos motivos para olvidar el desánimo, buenos motivos para creer, para confiar en un futuro, para construirlo, para tener fe...

lunes, 21 de julio de 2014

Las siete características de una Gran Oportunidad

Cuando John P. Kotter intenta orientar sobre cómo deben las organizaciones o sus líderes fomentar el cambio, una de las ideas que maneja es la de la Gran Oportunidad, algo así como un objetivo motivante y retador que moviliza a la organización.

Su apariencia es similar al concepto de declaración de visión manejado en estrategia aunque Kotter dice claramente que no es lo mismo.

Pero ¿cómo es esta Gran Oportunidad?

Antes he mencionado los adjetivos motivante y retador, pero Kotter le atribuye siete características:

Son estas:
  • Corta: su expresión debe ocupar, según este gurú, entre un cuarto de página y una página. Esto hace más fácil compartirla y crear un sentido de urgencia alrededor de ella.

  • Racional: debe ser realista y responder a algunas preguntas: qué, por qué, por qué nosotros, por qué ahora y por qué preocuparse de ella.

  • Irresistible: Irresistible desde un punto de vista emocional. Debe ser una propuesta con alma.

  • Positiva: ...sin más comentarios.

  • Auténtica: Se siente como real y que el propio líder cree firmemente en ella.

  • Clara: fácil de entender y de conseguir el alineamiento de la organización.

  • Alineada: en el sentido de ser coherente con otras eventuales declaraciones similares o, por ejemplo, con el plan estratégico.
Quizá convenga aclarar que esta Gran Oportunidad es una oportunidad de negocio real. Algunas de las características anteriores se refieren más a la formulación de la Gran Oportunidad que a la oportunidad en sí misma. Añado de mi propia cosecha y juicio que esa Gran Oportunidad típicamente deriva de un análisis estratégico. Quizá es un océano azul o al menos una gran alternativa estratégica.

Aunque no excesivamente originales, tiendo a estar de acuerdo con las características indicadas. Debo señalar, sin embargo, que algunos de los ejemplos que propone Kotter en su libro 'Accelerate (XLR8)', en mi opinión, no cumplen algunas de esas características, especialmente en lo que a ser Irresistible se refiere y, en cierto sentido, también me han parecido que adolecían de concreción y de esa supuesta 'grandeza'.

Eso no necesariamente invalida el concepto de Gran Oportunidad. A lo mejor es que, simplemente, Kotter no ha sido del todo riguroso aplicando sus propios principios, o quizá lo que pase es que sea muy difícil encontrar una oportunidad verdaderamente grande.

viernes, 18 de julio de 2014

La pesada herencia de un fracaso... y la mejor respuesta posible.

Para promover un gran cambio el líder debe crear, a un tiempo, un sentido de urgencia que impulse a la acción y, también, una visión ilusionante del futuro a alcanzar.

Lo cierto es que, aunque pueden generar un movimiento inicial, la urgencia y la visión no son suficientes por sí mismas. Después de la urgencia y la visión viene, necesariamente, la implementación, el trabajo duro y con criterio que conduce a alcanzar los resultados previstos, la visión que fue nuestro motor inicial.

Pero, por desgracia, no todos los cambios, incluso si necesarios y bien intencionados, alcanzan el éxito

Y si a todo gran cambio se opone, como si de una perversa ley de acción y reacción se tratase, una resistencia al cambio, ésta puede ser mucho mayor, mucho más extendida y, hay que decir, mucho más fundamentada, si un desafío anterior resultó en un gran fiasco.

Así lo reconoce y hace notar el gurú del cambio, John P. Kotter cuando es su libro 'Accelerate (XLR8)' nos dice.

In the wake of a failure that took their time, disrupted their other work, and created additional stresses, people will become more skeptical and change resistant in the future.

¿Cómo reaccionar entonces? ¿Qué puede hacer el líder? ¿Qué aquellos que creen en el cambio?

Creo que lo primero que debe hacer el líder, a pesar de todo, es seguir promoviendo el sentido de urgencia y la visión inspiradora.

Lo siguiente es ser realista y honesto. Debe estar en disposición de reconocer de forma trasparente el fracaso anterior e intentar encontrar los medios para que no se repita.

Pero al igual que siempre hay resistencia al cambio, siempre hay igualmente innovadores e imprendedores que estarán dispuestos a seguir al líder y generar el cambio. 

Y para el líder, y para sus seguidores, hay una ganadora aunque compleja receta: demostrar. Conseguir resultados, poder exponer avances palpables, beneficios reconocibles.

No hay mejor receta: demostrar, demostrar y demostrar.

El sentido de urgencia y la visión son atractivos e impulsores pero los hechos son los que convencen.

El sentido de urgencia y la visión son discutibles...pero los hechos son incontestables.

miércoles, 16 de julio de 2014

#macrotweet: qué caracteriza a una gran comunicación

Great communication -no matter the topic- always connects with people's feelings and with what they find meaningful.

John P. Kotter
'Accelerate (XLR8)'

lunes, 14 de julio de 2014

Lo que nos enseña el maestro Yoda acerca del sentido de urgencia

No sé qué gurú lo dijo por primera vez. Tengo en mi mente a Lou Gerstner, antiguo CEO de IBM, pero puede que fuese otro el merecedor del reconocimiento. Lo dijera quien lo dijera, es una máxima que los grandes cambios, las grandes transformaciones de las compañías y de las instituciones, deben partir de un sentimiento de urgencia, de crisis, de necesidad imperiosa de acometer una transformación profunda.

Sin embargo, la experiencia enseña que, cuando no se controla, la urgencia conduce a la ansiedad, a los nervios, a la improvisación e, incluso, y sorprendentemente, a la burocracia y el inmovilismo.

¿Por qué burocracia e inmovilismo?

Porque ante la necesidad de sentir que se actúa y se controla una situación, se generan planes y más planes, se definen KPIs, se solicitan incesantes informes, se convocan innumerables reuniones de crisis y de seguimiento.

Al final, la organización trabaja más para esas reuniones e informes que para definir una verdadera estrategia y sobre todo para implementar de forma profunda el plan, realizar las acciones y conseguir, en definitiva, los resultados buscados y la transformación efectiva.

Es decir, lo que debía ser el inductor del cambio, pasa a ser el salvoconducto para la inacción.

Me alegra ver en un gurú como John P. Kotter una reflexión en este sentido que tanto y tanto coincide con mi propia experiencia.

En un momento de su libro 'Accelerate (XLR8)', en efecto, nos dice:

Sometimes, people may be running around to meetings and more meetings, or generating reports and more reports. And from distance this can look like a sense of urgency around important issues. But these actions really represent a kind of anxiety-driven false urgency, which usually produces only self-protective activity rather than productively pushing the organization into prosperous future.

En el fondo de esta burocracia laten, creo, los nervios y puede que, incluso, el miedo a actuar de verdad.

Y en este punto no puedo evitar acordarme del maestro Yoda de Stars Wars y su famosa frase:

El miedo es el camino hacia el lado oscuro. El miedo lleva a la ira. La ira lleva al odio. El odio lleva al sufrimiento. Percibo mucho miedo en ti.

¿No puede haber algo de ese miedo en el inmovilismo  que deriva de la burocracia? ¿Y no nos conduce ese miedo al lado oscuro?


Tal vez podríamos reformular las enseñanzas de Yoda para el mundo corporativo actual y afirmar:

El miedo es el camino hacia el inmovilismo. El miedo lleva a las reuniones. Las reuniones a los informes. Los informes a la inacción.

¿Hay miedo en ti?

viernes, 11 de julio de 2014

Laissez faire: del liberalismo a la innovación

"laissez faire, laissez passer" es la famosísima frase acuñada por Vincent de Gournay en el siglo XVIII y que sirvió a modo de lema del liberalismo económico liderado por Adam Smith abogando por el no intervencionismo de los gobiernos en la economía.

Pero es otro el sentido que en este post quisiera darle a la primera parte de la frase: "Laissez Faire" (dejad hacer).

En su libro 'Accelerate (XLR8)', John P. Kotter nos relata la experiencia de una empresa que intento implementar una red de innovación y transformación. Al trabajar con ella uno de los resultados que se encontraron, en lo relativo a la generación de nuevas iniciativas fue:

Much of the work, they found, was less about finding or generating brand-new good ideas tha about knocking down the barriers to making these ideas reality.

¿Sorprende?

No creo que mucho. Para que una idea innovadora progrese debe vencer infinidad de barreras. Debe enfrentarse a la incredulidad, debe superar resistencias racionales e irracionales, debe saltar por encima de intereses creados y acomodamientos. 

La propia persona proponente o líder de la idea debe exhibir una enorme persistencia, resiliencia diríamos hoy día, debe estar adornada de una gran voluntad, dotada de muchísimo criterio, poseedora de grandes dotes de liderazgo...

No es fácil.

No faltan ideas.

No falta talento.

Sobran barreras.

¿Queréis innovación?

Derribad barreras

¿Queréis innovación?

Dejad que las ideas se desarrollen

¿Queréis innovación?

Dejad hacer...

miércoles, 9 de julio de 2014

#macrotweet: John Kotter, sobre el liderazgo

Leadership is about setting a direction. It's about creating a vision, empowering and inspiring people to want to achieve the vision, and enabling them to do so with energy and speed through an effective strategy. In it's most basic sense, leadership is about mobilizing a group of people to jump into a better future.

John P. Kotter
'Accelerate (XLR8)'

lunes, 7 de julio de 2014

... y los ocho aceleradores de John Kottter para la innovación en red...

John P. Kotter, tras proponer un sistema operativo dual en su libro 'Accelerate (XLR8)' nos proporciona los cinco principios que deben regir ese sistema operativo para conseguir la innovación, y la rápida transformación y cambio estratégicos.

Pero no se contenta con eso y, además, nos proporciona ocho procesos que rigen la actividad de la red, ocho procesos que se constituyen en aceleradores del cambio.

Los ocho aceleradores propuestos por Kotter

Son estos:

  • 1.- Crear un sentido de urgencia alrededor de una Gran Oportunidad: Es difícil que una organización acometa cambios profundos si no tiene sentido de urgencia. El primer acelerador para Kotter es, precisamente, crear ese sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una 'Gran Oportunidad', un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.

  • 2.- Construir y evolucionar la coalición guía: un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar e cambio.

  • 3.- Conformar una visión del cambio e iniciativas estratégicas: clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.

  • 4.- Alistar un ejército de voluntarios: Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión,, transmitirla y ganar el máximo número de adeptos.

  • 5.- Posibilitar la acción derrumbando barreras: eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas.

  • 6.- Producir (y celebrar) las victorias de corto plazo: Identificar y conseguir victorias grandes y pequeñas y, una vez conseguidas, celebrarlas de forma que la celebración sea visible a toda la organización y den credibilidad a la organización en red.

  • 7.- Sostener la aceleración: asegurarse que el sistema sigue funcionando evitamdo la tendencia natural a 'dejarse ir'.

  • 8.- Instituir el cambio: integrando los resultados y victorias en los procesos sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.

De nuevo, y al igual que ocurría en el caso de los principios, no descubrimos mucho que no supiéramos ya... Quizá un recordatorio y una invitación a la acción, a la actitud de cambio, a la transformación...

Podríamos, quizá, esperar más concreción en lo relativo a estos aceleradores por parte de un 'gurú' como Kotter... pero la filosofía es clara... y parece indiscutible...

viernes, 4 de julio de 2014

Los cinco principios del sistema dual de John P. Kotter

En un artículo anterior describíamos brevemente el 'dual operating system' de Kotter, la organización dual, jerárquica y en red, que permite la innovación y el cambio estratégico acelerado.

En el mismo libro en que propone este sistema dual, 'Accelerate', John P. Kotter nos ofrece los cinco principios que deben impregnar este sistema.

Son estos:

  • Mucha gente dirigiendo cambios importantes: evitando caer en la habitual tentación de delegar en unos pocos todas las iniciativas estratégicas.

  • Mentalidad de 'conseguir' y no de 'necesitar': promovida mediante la concesión real a las personas de la capacidad para dar un paso adelante y actuar.

  • Acción dirigida por el corazón, no solo por el cerebro: apelando a los sentimientos de las personas y explotando el deseo intrínsecamente humano de contribuir a grandes causas. 

  • Mucho más liderazgo, no sólo más gestión: desarrollando la visión, la pasión, la innovación y la celebración... aunque eso no signifique olvidarse de la necesidad de una buena gestión y administración.

  • Complicidad entre la jerarquía y la red en lugar de una jerarquía aumentada: consiguiendo un flujo continuo de información e interacción

Cinco principios atractivos aunque no muy sorprendentes. Son principios que están en el corazón, no sólo del sistema dual de Kotter, sino de cualquier iniciativa o estilo que promueva la innovación, el liderazgo, la transformación...

miércoles, 2 de julio de 2014

#macrotweet: Ayudar a la suerte

our decisions and actions always increase the probability of what we call "luck", good or bad.

John P. Kotter
'Accelerate (XLR8)'