miércoles, 28 de septiembre de 2011

¿Está Antonio Damasio de acuerdo con Nicholas Carr?

Hace unos meses, en el pasado Abril, comentábamos diversos aspectos del conocido y polémico libro de Nicholas Carr titulado 'Superficiales'.

De forma muy resumida, las tesis de este libro eran las siguientes:

El cerebro humano se modifica a lo largo de la vida según su actividad, una modificación que no es meramente lógica sino que se basa en una evolución física, en un cambio real según las ideas de la denominada neuroplasticidad. Por tanto, el cerebro se adapta a su actividad intelectual. Internet, por su parte, con su avalancha de información corta y sus continuas interrupciones en forma de tweets, correos electrónicos o mensajes instantáneos, nos somete a interacciones cortas y constantes y modela nuestro cerebro de forma que al final se vuelve incapaz de la lectura profunda, de la concentración. En ese sentido, nos volvemos 'superficiales'.

En otros artículos de este blog hemos tenido la oportunidad de comentar algunas ideas relacionadas.

Así, recientemente, hemos visto como Dan Coyle en su libro 'Las claves del talento' parece apostar también por la existencia de algún tipo de neuroplasticidad, bien que él la concentra en la formación de capas de mielina, y no tanto en la reconfiguración de conexiones neuronales, y que sólo la trata en relación con el aprendizaje y el desarrollo del talento.

Por otra parte, tambien comentamos cómo Nick Bilton, en su libro 'Vivo en el futuro...y esto es lo que veo' se muestra en desacuerdo con Carr y piensa que más que volvernos superficiales, lo que ocurre es que consumimos otro tipo de contenidos, otra forma de contar historias.

Tras leer a estos autores, todos ellos interesantes pero no profundamente científicos sino mas bien divulgadores, me enfrento ahora con la lectura de un verdadero y reconocido científico, Antonio Damasio y, en concreto, su libro 'Y el cerebro creó al hombre'.

Se aprecia en la obra de Damasio un carácter mucho más científico y riguroso, más equilibrado y menos polémico, aunque con esa curiosa y atractiva mezcla de ciencia y filosofía que caracteriza a los estudios sobre la mente y el comportamiento humanos.

No se ocupa Damasio especialmente de la problemática planteada por Carr, pero en medio del libro, así, como de pasada, afirma lo siguiente:

"La actual revolución digital, la globalización de la información cultural y el advenimiento de una era de empatía son presiones que probablemente producirán modificaciones estructurales de la mente y del sujeto, modificaciones, dicho de otro modo, en los procesos cerebrales mismos que modelan la mente y la identidad personal."

No es suficientemente explícito como para estar seguros, pero sí parece estar hablándonos de neuroplasticidad ('modificaciones estructurales en la mente') y de que 'la revolución digital' y la 'globalización de la información' producen esas modificaciones. Eso sí, tampoco sabemos en qué sentido piensa Damasio que ocurren esas modificaciones.

La frase de Damasio parace iniciar un camino en un sentido parecido a las ideas de Carr...pero no nos permite estar seguros de si sus conclusiones son las mismas.

¡Qué desazón intelectual! 

¿Estará Antonio Damasio de acuerdo con Nicholas Carr?

lunes, 26 de septiembre de 2011

Las cuatro reglas fundamentales de la productividad y la eficiencia

En los últimos meses he abordado, y este blog es testigo de ello, la lectura y estudio de diversas teorías y técnicas sobre productividad y eficiencia desde muchos puntos de vista, tanto de la eficiencia en procesos productivos industriales como la productividad personal.

El antecedente más lejano es el estudio de las técnicas de Lean Management de Womack y Jones concentradas en el libro 'Lean thinking' que, aunque enfocadas fundamentalmente hacia la fabricación, tienen su aplicación también en el campo de los servicios.

A esto se añade la lectura sobre GTD (Getting Things Done), la famosa metodología para la productividad personal creada por David Allen y que recoge en su libro 'Organízate con eficacia'.

Ultimamente he leído y comentado 'La semana laboral de 4 horas' una obra que, si bien no exclusivamente, ni siquiera principalmente centrada en la productividad, sí que la trata con asiduidad y que se sitúa, en cierto sentido, en un terreno intermedio: habla sobre todo de productividad personal pero también de técnicas de productividad y eficiencia en los negocios.

Si contemplo en perspectiva estas obras observo que, independientemente de que hablemos de productividad o eficiencia, de entorno personal o de empresa y de productos o servicios, existen una serie de reglas y patrones comunes, una suerte de reglas fundamentales que gobiernan la eficacia, la productividad y la eficiencia.

Este artículo recoge y comenta brevemente esas reglas, que casualmente son cuatro, como las reglas fundamentales de las matemáticas y el cálculo. Cuatro reglas que, además, se aplican en cascada, siendo prioritarias o precedentes en el tiempo, bien que no de forma rígida, las que aparecen más arriba en la lista

Son estas:
  • 1.- ELIMINAR: Si duda, la forma más radical, el mayor ahorro de tiempo y recursos, se produce cuando se dejan de hacer cosas. Evidentemente, ese no hacer debe tener criterio. En el Lean management y Lean manufacturing se intenta eliminar de los procesos productivos lo que se denomina 'muda', despilfarro, es decir, todos aquelos pasos que no aportan valor. Tim Ferriss, por su parte, nos refiere como guía al principio de Pareto o del 80/20 y a concentrarnos en ese 20 por ciento de las causas que produce el 80 por ciento de los efectos (unos efectos que él enfoca principalmente a ingresos), abandonando el resto.
  • 2.- SISTEMATIZAR: Para todo aquello que no hemos eliminado, que no tiene sentido eliminar, lo que hemos de hacer es sistematizar. Es decir, hemos de esforzarnos en definir procesos y procedimientos claros e inequívocos. Probablemente no lo logremos en todos los casos, pero hay que extender la sistematización lo máximo posible. El sistematizar, clarificar y homogeneizar procesos y procedimientos permite concentrar actividades, aplicar economías de escala, bajar cualificaciones, disminuir curvas de aprendizaje, ahorrarse inspecciones, evitar errores. Pero, sobre todo, la sistematización es un habilitador imprescindible para las otras dos reglas: automatizar y delegar. Las tres fuentes citadas, el Lean Management, la metodología GTD y las estrategias de Tim Ferriss, son propuestas, más o menos explícitas, de sistematización.
  • 3.-AUTOMATIZAR: Una vez sistematizado un proceso podemos y debemos intentar automatizarlo, en el sentido de que pueda ser realizado por máquinas, típicamente ordenadores, aunque también pudiera tratarse de, por ejemplo, robots o máquinas herramienta. El fundamento de esta regla es evidente: las tareas repetitivs son en general realizadas con mucha mayor eficacia y eficiencia por máquinas. Las persona deberían concentrarse en esa parte más creativa y compleja que no es posible automatizar (a veces ni siquiera sistematizar) y a las que las máquinas no llegan.
  • 4.- DELEGAR: Se trata de poder encomendar a otras personas u organizaciones las tareas. En la medida en que dichas tareas estén claras, serán más fáciles de delegar y precisarán menor supervisión y control y, por tanto, consumo de recursos. En el caso de tareas de gran volumen y claramente sistematizadas se podría pensar, tal y como propone Ferriss, en mecanismos de externalización: outsourcing y offshoring. Ferriss lleva al extremo esta práctica proponiéndola, no solo en el mundo de la empresa, sino incluso también para tareas personales. Esta regla ayuda a la eficiencia en la medida en que la persona u organización en que delegamos la tarea sea más competente o eficiente llevándola a cabo que nosotros mismos. Por otro lado, también actúa a modo de apalancamiento, permitiendo abarcar mucho más trabajo, puesto que una parte de él se delega en terceros.
Las cuatro reglas son, en el fondo, clásicas, alguna pudiera hasta parecer taylorista, pero son una aplicación de la pura experiencia y si mantienen su validez para la productividad tanto personal como de empresa, de productos y servicios, debe ser que son algo así como principios universales, expresiones destiladas de mero sentido común.

viernes, 23 de septiembre de 2011

La semana laboral de Tim Ferriss

'La semana laboral de 4 horas' es un libro sorprendente, inclasificable, como de alguna manera anticipa el sugerente título.

Tim Ferriss propone una forma de enfocar la propia existencia, de diseñar la propia vida tal y como él lo expresa, de una forma tal que permita aprovechar tiempo para los propios intereses y sueños manteniendo, sin embargo, y en el fondo como condición indispensable, un alto o al menos suficiente nivel de ingresos.

Si el título y el propio estilo desenfadado del autor invitan a pensar en un libro frívolo, sin fondo, simplemente soñador, mejor quitémonos esa idea de cabeza.

'La semana laboral de 4 horas' asienta sus tesis y conclusiones en una más que inteligente y razonada forma de enfocar no ya la propia vida profesional y personal, sino también los propios negocios. Una concepción que extrema las medidas orientadas a aumentar drásticamente la productividad, a exprimir el propio tiempo e incluso el de los demás y usar de manera inteligente y profusa recursos externos típicamente subcontratados mediante las más modernas técnicas del outsourcing y offshoring.

Ferris estructura su enfoque en 4 grandes pasos que denomina DEAL (Definición, Eliminación, Automatización y Liberación) y a cada uno de esos pasos dedica una de las cuatro partes nucleares de las que consta el libro:
  • Definición: Tiene que ver, por un lado, con la clarificación de los objetivos vitales, la identificación de los sueños (recogidos en la herramienta que Ferriss denomina el onirograma) y, sobre todo, sacudirse la inercia que hace pensar que el 'status quo' es inmutable.
  • Eliminación: mediante un enfoque extraordinariamente inteligente y práctico, se proponen formas de incrementar de una manera espectacular la productividad personal e incluso las de los negocios. Muchas son las ideas interesantes, (el principio 80/20, el principio de Parkinson y muchos otros) pero la receta básica es dejar de hacer aquello que nos aporte poco o nada en términos de interés, producción o rentabilidad, y centrarnos en lo realmente importante.
  • Automatización: entendida como encontrar la forma de que las cosas funcionen sin apenas nuestra intervención. En ocasiones se trata de una verdadera automatización en el sentido tradicional del término (de hecho, Ferriss sugiere multitud de herramientas informáticas como forma de automatizar pequeñas tareas y acciones), pero en muchos otros, quizá más relevantes, se trata de externalizar tareas, de delegarlas y de procedimentarlas de forma que todo el sistema, especialmente el que nos produce los ingresos y que Ferriss denomina 'la musa', funcione sin apenas dedicación por nuestra parte.
  • Liberación: que es la parte que más acerca al cumplimiento de los sueños, y en donde recoge la estrategia de alejarse del trabajo (en una forma radical de teletrabajo), la apuesta por la movilidad geográfica, la propuesta de las minijubilaciones como una forma de dedicar el tiempo a nuestros verdaderos sueños, etc
Se completa el libro con algunas experiencias de personas que han seguido los consejos y técnicas de Ferriss, entradas y comentarios relevantes en su blog y algún otro material complementario.

'La semana laboral de 4 horas' es un libro desafiante y ligeramente descarado pero muy interesante, muy inteligente, y con muchas ideas ingeniosas y profundas que considero útiles incluso aunque no se adopte el radical estilo de vida propuesto por el autor.

Timothy Ferriss

Tim Ferris es un business angel y emprendedor, afamado por la publicación de su bestseller 'La semana laboral de 4 horas' que se ha vendido en 35 países y que ha sido número uno en las listas de bestseller del New York Times, BusinessWeek y The Wall Street Journal desde su publicación en 2007.

Es también conferenciante en la Princeton University donde habla acerca del emprendimiento en el sector de alta tecnología. Destacan igualmente sus experimentos de recolección de fondos utilizando medios sociales.

Para conocer saber más sobre el autor puedes visitar su página personal o seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @tferriss.

Ficha técnica:

TITULO: La semana laboral de 4 horas.
AUTOR: Timothy Ferriss
EDITORIAL: Integral
AÑO: 2007
ISBN: 978-84-92981-11-68
PAGINAS: 478

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jueves, 22 de septiembre de 2011

#macrotweet: El riesgo del talento

Calvin Coolidge dijo en una ocasión que nada es tan común como los hombres con talento que fracasan; yo añadiría que la segunda cosa más común es la gente inteligente que piensa que su coeficiente de inteligencia o su currículum  justifica hacer una entrega fuera de plazo.

Tim Ferriss
'la semana laboral de 4 horas'

miércoles, 21 de septiembre de 2011

Apuntes sobre las técnicas de la neurociencia

Realización de MEG
No es, quizá, la Neurociencia, la temática más adecuada para este blog ni es tampoco éste un artículo al uso.

Pero 'necesito' reflejar algunos apuntes sobre neurociencia (ya tuvimos ocasión de alguna reflexión al respecto al comentar diversos aspectos del libro 'Buyology' de Martin Lindstrom) simplemente porque es un área de conocimiento que me interesa mucho y porque, en el fondo, establece conexiones con otras disciplinas como el marketing y la tecnología que sí son objeto claro de este blog.

Y quiero recoger, aunque no constituya una verdadera opinión, o noticia, o reflexión, un breve listado, a modo de resumen y recordatorio, de las técnicas asociadas a la neurociencia que voy detectando en diversas lecturas, básicamente el ya mencionado 'Buyology' y la lectura que tengo actualmente en curso 'Y el cerebro creó al hombre' de Antonio Damasio.

De momento, identifico las siguientes:
  • Resonancia magnética funcional: (functional Magnetic Resonance Imaging, fMRI): tipo especializado de Resonancia Magnética que mide la respuesta hemodinámica (cambios en el flujo de la sangre) debido a actividad neurológica en el cerebro o la médula espinal.
  • Topografía de estado estable (Steady State Topography, SST): consiste en el registro de la actividad eléctrica del cerebro mediante encefalografía (EEG), mientras el sujeto objeto de estudio es sometido a material audiovisual o a la realización de una tarea psicológica.
  • Tomografía axial de emisión de positrones (Positron Emission Tomography, PET): técnica procedente de la medicina nuclear que genera imágenes tridimensionales El sistema detecta y utiliza para ello la radiación emitida por una sustancia trazadora introducida previamente en el cuerpo.
  • Magnetoencelografía (Magnetoencephalography, MEG): técnica para la elaboración mapas de la actividad cerebral con base en el registro de los campos magnéticos producidos por corrientes electricas que se producen de forma natural en el cerebro.
Esquema de MEG
El artículo, como queda dicho, es poco más que un censo ligeramente explicado de las técnicas que voy identificando, para posterior estudio o, simplemente, inclusión de nuevas técnicas. No puedo responder, al menos en este momento, de la exactitud científica de las descripciones aportadas o de si existe alguna interrelación entre técnicas (si algún lector conoce suficientemente el asunto le invito a que deje sus observaciones a modo de comentario).

Imagen PET
Por cierto, y para quien pueda estar interesado, buscando documentación para este pequeño post, descubrí un artículo muy relacionado. Se trata de 'Neuromarketing: What's it all about?' de Max Sutherland.

Seguramente no sea éste el último intento de recoger algo de información o ideas sobre Neurociencia.  Espero que sea un complemento o variación interesante en el contenido del blog.

martes, 20 de septiembre de 2011

#macrotweet: el manifiesto del margen

El objetivo financiero de un negocio debería ser muy sencillo: conseguir beneficios en el menor tiempo y con el menor esfuerzo posibles. No más clientes, más ingresos, más oficinas o más empleados. Más rentabilidad.
Tim Ferriss
'La semana laboral de 4 horas'

lunes, 19 de septiembre de 2011

El consejero delegado por control remoto

En su libro 'La semana laboral de 4 horas', Tim Ferriss apuesta por un modo de gestionar los negocios, típicamente un negocio propio que denomina la 'musa' del emprendedor, que aúna la productividad extrema con una forma también extrema de entender lo que, en el lenguaje habitual de gestión de personas, se denomina 'conciliación de la vida laboral y personal'.

En concreto, y de forma muy gráfica, habla del consejero delegado por control remoto. Un consejero delegado apenas visible, que teletrabaja y que apenas es necesario para el funcionamiento de la empresa. Una mínima dedicación del líder es más que suficiente.

Dos son los ejes que eventualmente posibilitan esa forma de actuar:

La primera es esa productividad extrema a que aludíamos más arriba. La máxima eficacia en todo lo que el consejero delegado hace, sin pérdidas de tiempo inútiles en reuniones improductivas, sin atender a temas de escasa relevancia, exprimiendo al máximo la eficacia de cada interacción.


La segunda, relacionada con la anterior y su principal habilitadora es la automatización entendida en sentido amplio. Automatización en el sentido de utilización de herramientas informáticas, si, pero también en el sentido de externalización completa de tareas y sobre todo, en una procedimentación clara y estricta de los máximos aspectos posibles del funcionamiento de la empresa, unido a un cierto empowerment con límites prefijados, de forma que los propios empleados sepan en todo momento cómo actuar y tengan capacidad de decisión en los límites que se hayan establecido sin apenas necesitar de la intervención del consejero delegado que sólo es informado del estado de la empresa y consulltado en situaciones muy especiales y que se salen de los procedimientos y límites establecidos.

La propuesta de Tim Ferriss es provocadora y extremada. Está más orientada a la satisfacción del individuo, ese consejero delegado por control remoto más pendiente de cumplir sus sueños personales que de atender al funcionamiento de la empresa. Aún así, las ideas en que Ferriss apoya esa posibilidad, sus sugerencias sobre productividad personal y de la empresa, sobre automatización y externalización, son agudas, muy inteligentes y de aplicación en contextos laborales mucho más tradicionales.

Quizá llegar a ese consejero delegado por control remoto se nos haga muy lejano, pero al menos deberíamos dar pasos en la dirección de unos directivos menos omnipresentes y unos empleados más autónomos. Por el bien de los directivos, de los empleados y de la empresa.

domingo, 18 de septiembre de 2011

Colaboración: "El cuarto de atras. La operación TIC" en 'A un CLIC de las TIC'

Mi primera colaboración externa, es para el blog 'A un CLIC de las TIC'.

Este blog forma parte de las herramientas 2.0 de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica y con este artículo inicio una colaboración que espero sea más o menos continuada.

El primer artículo, titulado "El cuarto de atras. La operación TIC", de carácter muy introductorio, inicia una serie dedicada a la operación de servicios TIC y en él, de una forma muy, muy básica, y en un tono más bien literario y metafórico, hago una breve presentación de la problemática de la operación de servicios tecnológicos.

viernes, 16 de septiembre de 2011

Nueva sección fija: Colaboraciones

He sido invitado recientemente a participar un un blog centrado en tecnologías TIC e innovación, invitación que debo reconocer me ha hecho ilusión.

Como una forma de recoger en Blue Chip las posibles aportaciones externas a otros blogs de temática relacionada, abro una nueva sección fija que denominaré 'Colaboraciones' (incluirán la etiqueta correspondiente) y donde mencionaré, enlazaré y comentaré brevemente los artículos en medios externos.

Espero que os interese...y que haya motivos, en forma de un volumen razonable de aportaciones, para justificar esta sección fija que se une a las ya existentes sobre Libros y #macrotweets.

jueves, 15 de septiembre de 2011

#macrotweet: ¿Vale la pena ser jefe?

Trabajando fielmente ocho horas al día, con el tiempo llegarás a ser jefe y a trabajar doce horas al día.

Robert Frost, poeta.
Citado por Tim Ferriss en 'La semana laboral de 4 horas'

miércoles, 14 de septiembre de 2011

El límite de la orientación al cliente: cuando el cliente puede que ya no tenga la razón

"El cliente siempre tiene la razón" reza el manido lema por el que parece regirse la atención a cliente.

Así lo hemos internalizado, así intentamos conducirnos y así nos hemos preocupado de desarrollar la competencia de orientación al cliente.

Y como principio, como idea rectora, parece bastante adecuada. Como con insistencia nos recordaba Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload', los clientes, los consumidores, son el mayor valor de una empresa y la guía para la dirección que debe orientarse a conseguir la satisfacción del cliente antes que la del accionista.

Aunque la supremacía del cliente frente al accionista puede levantar alguna reserva, algún desacuerdo o alguna protesta, sigue pareciendo universalmente admitida la necesidad de orientarse al cliente y satisfacer sus necesidades.

¿Siempre?

Tim Ferriss, en su libro 'La semana laboral de 4 horas', nos aporta otra perspectiva que, si bien no elimina en absoluto la orientación al cliente y la supremacía de éste, sí que la matiza...todo ello en aras de la rentabilidade incluso, la calidad del servicio.

Si un cliente, de forma recurrente, nos consume muchos recursos en forma de atención personalizada, o regateo de precios o cualquiera otra forma que mine irremisiblemente su rentabilidad como cliente, Ferriss apuesta decididamente por abandonar a ese cliente.

Así entiende el servicio al cliente:

"El 'servicio al cliente' no es convertirse en un botones personal y satisfacer todos sus deseos y caprichos. Servir bien al cliente es proporcionarle un producto excelente a un precio aceptable y resolverle problemas justificados (paquetes extraviados, sustituir producto defectuoso, aceptar devoluciones, etc) de la manera más rápida posible. Eso es todo."

Con base en esas ideas, aconseja simplificar mucho las opciones que el cliente tiene en su interacción con la empresa, como una forma de ahorrar costes de atención y errores de provisión. Y, en caso de que un cliente, por exceso de necesidades de atención, se convierta en no rentable...siemplemente, abandonarlo.

Quizá una forma algo radical de afrontar el problema...pero con razonamientos a tener muy en cuenta y con mucho fondo.

Probablemente la solución dependa del segmento en que nos movamos, del tipo de producto o servicio, de las expectativas de futuro, del valor de la referencia, de la competencia, etc, etc, etc.

Es necesario aplicar el sentido común. El cliente es necesario, imprescindible y estamos obligados a proporcionar un servicio excelente...pero la rentabilidad puede marcar algún límite.

Los clientes son fundamentales...pero los accionistas también opinan.

martes, 13 de septiembre de 2011

#macrotweet: uan forma de expresar la marca y el posicionamiento personales

Cuando era más joven...no quería que me encasillasen...En esencia, ahora quieres que te encasillen. Ése es tu nicho.

Joan Chen (actriz)
Citada por Tim Ferriss en 'La semana laboral de 4 horas'

lunes, 12 de septiembre de 2011

Cambios de contexto, tiempo de preparación y productividad

Creo que la primera vez que oí hablar de los cambios de contexto, o del swapping, fue en el ámbito de la computación y los sistemas operativos multitarea.

El tema tiene, por supuesto, más complejidad pero, en esencia, se trata de lo siguiente: cuando queremos que un sistema operativo soportado por un equipo monoprocesador (o con menos procesadores que programas ejecutables concurrentemente) sea capaz de manejar muchos programas a un tiempo, lo que se hace, en realidad, es simular la multitarea de una forma que para el observador humano es transparente y que genera la ilusión de una multitarea real. ¿Cómo se consigue ? Pues haciendo que el procesador vaya atendiendo alternativamente a los diferentes programas en secuencias suficientemente rápidas como para pasar inadvertidas para el observador humano.

Sin embargo, aunque probablemente despreciable en este caso, esta estrategia esconde una ineficiencia, un coste. En cada ocasión en que el procesador pasa de atender a un programa a procesar otro diferente, tiene que invertir tiempo en realizar el famoso cambio de contexto. Así, si el procesador estaba atendiendo al programa A y pasa a atender al programa B tiene que primero guardar el contexto del programa A (estado de la memoria, estado de los datos, estado de los registros, etc) a un almacenamiento secundario y luego cargar el contexto del programa B. Esta tarea de almacenaje y recuperación de contexto, unido al tiempo y esfuerzo de control (detener el programa en curso, decidir cuál es el siguiente programa a ejecutar y lanzar el nuevo programa) consume tiempo de procesador durante el cual no se está ejecutando ningún programa útil para el usuario.

En el caso de la computación, y dada la enorme diferencia de velocidad entre la que es capaz de ejecutar un procesador digital y lo que el observador humano es capaz de percibir, el efecto de la ineficiencia pasa, probablemente, bastante inadvertido.

Digo que la primera vez que oí hablar de cambios de contexto fue en el ámbito de la computación...pero en el fondo no fue así, lo que pasa es que no se le aplicaba ese nombre. Algo antes, cuando estudiaba las operaciones de fabricación, ya me encontré con la misma problemática. En efecto, un elemento importante en la fabricación por ejemplo con máquinas herramienta, en la medida que éstas ganan flexibilidad (capacidad para mecanizar o fabricar diferentes tipos de productos) es el tiempo de preparación. En efecto, una máquina flexible puede fabricar diferentes piezas pero normalmente necesita una adaptación: quizá deba cambiarse la cabeza, quizá deba programarse y, en general, deberá inspeccionarse el nuevo funcionamiento. Durante ese tiempo de preparación la máquina no está realmente fabricando, mecanizando, ensamblando. Está, simplemente, siendo preparada para acometer la nueva tarea. Aunque en el entorno de la fabricación, asistimos a un patrón reconocible: el cambio de contexto. Y en este caso, sí que se puede observar y apreciar macroscópicamente por el ser humano el tiempo que conlleva, que puede cifrarse en minutos o en horas. De hecho, una de las preocupaciones de las metodologías más eficientes de producción, como el Just In Time (JIT), es reducir estos tiempos de preparación, estos tiempos de cambio de contexto.

¿ Y en el ámbito de la productividad personal, especialmente en oficina ?

Ignoro si existe una teoría formal al respecto o un término generalmente aceptado para denominarlos pero no me cabe duda de que existen los cambios de contexto y que afectan negativamente a nuestra eficiencia y a nuestra productividad.

En nuestro día a día actuamos cada vez más como máquinas multitarea: asistimos a reuniones, atendemos el correo electrónico y el teléfono, elaboramos presentaciones, realizamos acciones administrativas, atendemos la mensajería instantánea, estudiamos un documento...y con frecuencia no hemos terminado una tarea cuando pasamos a la siguiente debido a una interrupción, una llamada, un requerimiento externo.

Aunque desde un punto de vista neurológico se podría discutir, lo cierto es que según nuestra experiencia, los humanos actuamos como un sistema monoprocesador o una máquina herramienta: sólo somos capaces de atender a una tarea compleja (no interiorizada y automatizada) a la vez. Por tanto, cada vez que somos interrumpidos o decidimos voluntariamente cambiar de actividad, sufrimos también el cambio de contexto. Ese cambio de contexto conlleva por un lado acciones externas como guardar un documento que ya no necesitamos y coger otro nuevo, cambiar de programa a utilizar el ordenador (por ejemplo, cerrar el PowerPoint y abrir el excel), etc. Y precisa también de cambios internos para centrarnos en la nueva tarea, recordar dónde la habíamos dejado anteriormente y realizar una rápida y quizá inadvertida planificación de cuáles son los próximos pasos que vamos a dar para llevar a cabo la nueva labor.

Estos cambios tanto visibles como invisibles consumen un tiempo y una energía que no son directamente productivos y, al igual que ocurría en el ámbito de la computación y de la fabricación, suponen una ineficiencia, una pérdida de productividad.

Tim Ferriss, en su libro 'La semana laboral de 4 horas', describe de esta forma el problema del cambio de contexto en la productividad personal:

"Todas las tareas, grandes o minúsculas, exigen un tiempo de preparación. A menudo es igual para una unidad que para cien. Hay un cambio de marchas psicológico, de forma que se puede tardar hasta 45 minutos en reanudar una tarea complicada que se ha interrumpido. Estas interrupciones consumen más de la cuarta parte de cada periodo de 9 a 5 (28%)."


No es de extrañar que, en el contexto actual, donde los nuevos medios técnológicos (teléfonos móviles, correo electrónico, mensajería instantánea, microblogging, etc) producen continuas interrupciones en nuestra atención, y donde el propio ritmo y distribución del trabajo tiende a ser desorganizado y fragmentado, la productividad, al menos en los trabajadores de oficina, los trabajadores del conocimiento, se reduzca drásticamente.

Parece evidente que, para ser más productivos, debemos tanto reducir el número de cambios de contexto (aumentar la dedicación y concentración a cada tarea) como el tiempo de preparación necesario para adaptarnos a las nuevas tareas.

Y sin embargo, parecemos remar en sentido contrario: más interrupciones, más llamadas a móviles atendidas mientras se está, en teoría, atendiendo a una persona, más lectura de correos electrónicos en medio de reuniones, más tareas interrumpidas para acudir a la siguiente reunión recién convocada o para prestar atención a una reclamación de cliente o una nueva necesidad supuestamente perentoria de la alta dirección... un ritmo acelerado y un continuo cambio de contexto que nos produce una ilusoria sensación de mayor productividad cuando, justamente, sucede lo contrario: mientras mayor es el número de cambios de contexto, y mientras menos planificados son, menor es nuestra productividad personal.

¿No deberíamos replantearnos, pues, nuestros modos de trabajo? ¿No deberíamos tomarnos en serio la planificación anticipada de reuniones? ¿No deberíamos concentrar los tiempos de atención a la lectura del correo electrónico o al work list de la Intranet en segmentos temporales concretos del día? ¿No deberíamos reconocer que, salvo en casos muy justificados, los trabajadores del conocimiento no son sistemas de alta disponibilidad, que tienen derecho a no atender inmediatamente una llamada, un correo electrónico  o un mensaje en aras de concentrarse en lo que están haciendo en ese momento y conseguir así una mayor productividad?

No sé cuántos estudios existen al respecto, no sé si se han generado recetas fiables para la productividad personal, si se ha hecho benchmarking con las técnicas de optimización en procesos de fabricación pero estoy convencido de que necesitamos un fuerte replanteamiento de los métodos de trabajo en oficina, un tratamiento inteligente de los cambios de contexto y los tiempos de preparación.

Estoy convencido de que lo necesitamos...pero no estoy nada seguro de que lo estemos haciendo.

¿Qué tal si nos ponemos a ello?

viernes, 9 de septiembre de 2011

Las claves del talento según Dan Coyle

En 'Las claves del talento' Dan Coyle intenta contestar a la pregunta de cómo surge el talento y si éste es innato o se puede desarrollar.

Coyle, periodista de profesión, aborda la cuestión realizando una suerte de 'tour' de investigación que le lleva a visitar diversos semilleros de talento, es decir, puntos donde se observa una inusual concentración de personas con un alto talento en alguna disciplina: deporte, música, etc.

Con esa idea, visita, por ejemplo, el Spartak Tennis Club de Moscú (de donde surgieron, por ejemplo, Anna Kournikova o Marat Safin), los campos de fútbol sala de Brasil, la Escuela de Música de Meadowmount, la escuela de beisbol de Curazao o las escuelas PCP (o KIPP según sus siglas originales en Inglés). Se interesa, también, por los métodos del mítico entrenador de baloncesto John Wooden, por el nacimiento del simulador de vuelo a manos de Edwin Link, por los antecedentes de las hermanas Brönte o por el modo en que surgieron los Z-Boys.

Con todo ello llega a unas conclusiones bastante simples.

En primer lugar determina que la base orgánica del talento es la mielina, una sustancia que recubre las neuronas. El recubrimiento de mielina de los diferentes circuitos neuronales varía con el tiempo, haciéndose más grueso en aquellos circuitos que más se usan lo que trae como consecuencia una mayor velocidad de los impulsos que cruzan dichos circuitos lo que conduce a su vez, y desde un punto de vista macroscópico, a la adquisición de una habilidad o talento.

Partiendo de esa teoría, las claves del talento, del desarrollo del talento podríamos decir, dependen única y exclusivamente de tres elementos, a cada uno de los cuales dedica una parte del libro.

En primer lugar, y yo diría que de forma nuclear, la práctica intensa, es decir, la realización contínua de ejercicios y actividades en relación con la habilidad que se quiere desarrollar. Esta práctica intensa conlleva el uso intenso de los circuitos neuronales responsables de esa habilidad, al crecimiento, por tanto, de la capa de mielina que los rodea y, finalmente, a una mayor velocidad en dichos circuitos.

En segundo lugar, la ignición. La ignición tiene que ver con la generación del interés de la persona por la adquisición de un talento. Esa ignición proporciona la motivación necesaria para acometer la práctica intensa.

Finalmente, el maestro instructor, es decir, aquella persona que guía al aprendiz, le entrena, le motiva y le muestra cómo avanzar.


'Las claves del talento' es un libro de fácil lectura y de carácter divulgativo, no científico, que, aportando unos pocos, muy pocos datos teóricos iniciales, se construye con base en historias, en las experiencias e indagaciones de Dan Coyle por los diferentes semilleros del talento. Esto quizá, lo convierte en un libro más atractivo pero, también, en mi opinión, a ser algo deficitario como teoría. 

La hipótesis  del basamento físico del aprendizaje y desarrollo del talento en el engrosamiento localizado de la mielina puede ser cierta o no, pero yo hubiera deseado un poco más de rigor y profundidad en su justificación y una mayor explicación acerca de cómo se relaciona, o si invalida, otras teorías neurocientíficas que parecen poner el conocimiento más en relación con la topología de conexiones neuronales que con la capa de mielina. También me han asaltado algunas dudas en el sentido de que la gran mayoría (es cierto que hay alguna excepción) de los ejemplos de talento que propone Coyle parecen relacionados con habilidades de una gran base mecánica como son la práctica deportiva o el tocar un instrumento, y no tanto el talento artístico, intelectual o creativo. Eso pudiera hacer pensar que la teoría acerca de la mielina tal vez pudiera no ser generalizable a todos los tipos de talento.

Con todo, es un libro interesante y ameno y, sobre todo, al alcance de cualquiera.

Daniel Coyle
(Fuente: ficha de autor en PlanetadeLibros)

Dan Coyle (Sant Louis, Missouri). Tras colaborar en varias publicaciones deportivas, se marchó a Chicago para estudiar periodismo. Allí  comenzó a trabajar en la revista Outside. En 1992 se decidió a escribir sobre sus experiencias como entrenador de equipos de niños con dificultades; el resultado fue su obra 'Hardball: A Season in the Projects', que fue llevada al cine por Keanu Reeves en 2001. En 1996 Daniel se mudó a Alaska. Allí continuó escribiendo y publicó la novela 'Waking Samuel'. En 2004 se trasladó a Girona para seguir durante un año a Lance Armstrong en el circuito ciclista profesional. De este trabajo surgió su bestseller 'Lance Armstrong's War', con el que ganó el prestigioso galardón Sporting News Book of the Year Award. Actualmente es editor de Outside.


Para conocer saber más sobre el autor puedes visitar su página oficial bautizada con el título original del libro en  inglés 'The talent code'. También puedes seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @danielcoyle.

Ficha técnica:

TITULO: Las claves del talento
AUTOR: Dan Coyle
EDITORIAL: Zenith
AÑO: 2009
ISBN: 978-84-08-07971-2
PAGINAS: 235

miércoles, 7 de septiembre de 2011

La apuesta por los precios altos

La asignación de precios a un producto o servicio es una de las decisiones más delicadas del marketing, incluida en una de las famosas 4Ps de Kotler, aquella que se refiere a la Política de Precios.

Un precio bajo parece que nos garantiza el ser competitivos, el poder llegar a amplias capas de público y, eventualmente, vender grandes cantidades. Sin embargo, la reducción de margen que eso supone puede erosionar irreversiblemente la rentabilidad del producto o servicio, además de dañar la imagen de marca (salvo que tengamos una imagen, precisamente, de productos baratos). Además, la guerra de precios suele ser difícilmente reversible, por lo que no es fácil recuperar la senda de los altos márgenes.

Un precio alto, por el contrario, genera altos márgenes y una imagen de exclusividad y diferenciación. Sin embargo, puede dificultar el vender un número suficiente de unidades y erosionar la rentabilidad, no por falta de margen, sino por no cubrir la inversión o costes fijos.

¿Es la opción un precio intermedio que tendría, parcialmente, lo bueno y lo malo de los dos extremos?

La decisión es difícil y probablemente sea arriesgado dar una regla general.

Sin embargo, Tim Ferriss, en su libro 'La semana laboral de 4 horas' parece tenerlo muy claro: debemos apostar por precios altos.

Este es su razonamiento:

"El grueso de las empresas fijan sus precios en la franja media, por eso ahí es donde hay más competencia. Poner un precio bajo es tener pocas luces, porque siempre habrá alguien dispuesto a sacrificar más margen de beneficio y llevaros a la bancarrota. Además del valor percibido, crear una imagen exclusiva, de alto nivel y cobrar más que la com`petencia aporta tres ventajas más:

  • Con precios más altos necesitarás vender menos unidsades y, por consiguiente, atender a menos clientes...
  • Los precios más elevados atraen a clientes cuyo mantenimiento es sencillo (pagan a tiempo, se quejan/preguntan menos, menos devoluciones)...
  • Un precio más alto produce márgenes de beneificio más amplios. Es más seguro.
...
Tampoco puedes pasarte con los precios altos. Si el precio por unidad supera un determinado valor, los clientes potenciales querrán hablar con alguien por teléfono para sentirse lo suficientemente cómodos para comprar. Esto está contraindicado..."

Para ser rigurosos, es necesario hacer una precisión: Tim Ferriss no está elaborando una teoría general del marketing o de política de precios. Sólo está describiendo sus ideas sobre una política de precios para un tipo de negocios que son los que él denomina la 'musa' y que son los que generan los ingresos neesarios, con muy escaso esfuerzo, para permitirse el estilo de vida que él preconiza.

Aún así, sus razonamientos sobre políticas de precios y sus argumentos para apostar por los precios altos son agudos, incisivos e iluminadores... ¿no os parece?

martes, 6 de septiembre de 2011

#macrotweet: principios versus métodos

Métodos puede haber un millón y alguno más, pero principios hay pocos. El hombre capaz de captar principios puede luego escoger sus propios métodos. El que aplica métodos ignorando los principios con seguridad encontrará problemas.
Ralph Waldo Emerson
CItado por Tim Ferriss en 'La semana laboral de 4 horas'

lunes, 5 de septiembre de 2011

Pareto y Parkinson aliados para la productividad

Conocido es el famoso Principo de Pareto o princio del 80 / 20 que, de tanto como se aplica a tan diversos campos, es difícil de resumir en un enunciado unitario pero que podríamos intentarlo diciendo que aproximadamente, un 20% de las causas explican un 80% de los efectos.

Vilfredo Pareto
El estudio original de Vilfredo Pareto se aplicaba a la distribución de la riqueza en Italia y observaba que el 80% de esa riqueza se encontraba en manos de un 20% de la población. Posteriormente, este tipo de distribución, con cantidades próximas al 80/20 se ha observado en multitud de otros fenómenos constituyendo un principio de aplicación casi universal.

En otra línea, en 1957, Cyril Northcote Parkinson formuló la que se conoce en su honor como Ley de Parkinson y que establece, según figura en la Wikipedia, que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".

Tim Ferriss, en su popular obra 'La semana laboral de 4 horas' nos recuerda ambos principios y los aplica a la propia productividad o la de la empresa. Así, orienta el Principio de Pareto a entender que del orden del 20% de los clientes nos producen el 80% de las ganancias (y, por tanto, no es necesario dedicar tiempo al resto si son molestos o nos consumen muchas energías), o que sólo el 20% de la publicidad produce el 80% del retorno (y, por tanto, es en esa publicidad en la que hay que concentrar los esfuerzos), y así sucesivamente.

Cyril Northcote Parkinson
En cuanto a la Ley de Parkinson, su conclusión es simple y tajante: acortar de forma radical el tiempo disponible para hacer las tareas.

Uniendo ambos principios, en la línea anterior, apuesta por mejoras radicales de productividad...y de generación, como consecuencia, de ingentes cantidades de tiempo libre.

Vale la pena, por lo claro y sencillo que resulta, leerlo en sus propias palabras:

"Existen dos métodos para aumentar la productividad que son iguales entre sí, pero dados la vuelta:
  • Limita tus tareas a las importantes para trabajar menos tiempo (80/20)
  • Acorta el tiempo de trabajo para limitar tus tareas a las importantes (Ley de Parkinson)
La mejor solución es usarlas juntas.Detecta cuáles son las tareas fundamentales que te generan más ingresos y establece plazos muy claros y cortos para realizarlas".

El resultado es: menos tareas y menos tiempo dedicado a cada una de ellas.

Simple, quizá necesitada de una gran autodisciplina para ser coherente en su aplicación, pero una receta de dos ingredientes muy potente para el aumento de la productividad personal y de las organizaciones.

viernes, 2 de septiembre de 2011

#macrotweet: dos reglas sobre automatización y eficiencia

La primera regla que se aplica a la tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una actividad eficiente aumentará su eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una actividad ineficiente acrecentará su ineficiencia.

Bill Gates
Citado por Tim Ferriss en 'La semana laboral de 4 horas'